文 | 沈素明
在管理学中，集团管控（Corporate Control）常被比喻为 " 大脑与四肢 " 的关系。集团总部是 " 大脑 "，负责战略引导、资源协调和风险控制；下属子公司或事业部则是 " 四肢 "，负责具体的业务执行和价值创造。集团管控的艺术，就在于找到集权与分权的动态平衡点——既要确保 " 大脑 " 能指挥 " 四肢 " 协同作战，避免集团失控；又要防止 " 总部管死了 "，扼杀子公司的活力与创新。
然而，AI 时代，这个经典的比喻中出现了一个前所未有的新角色：AI Agent（智能代理）。
Agent 不再是传统的 RPA（流程机器人），它具备了自主决策和跨系统操作的能力。一个 Agent 可以实时监控生产数据，自动诊断故障，连接 ERP 创建工单，并通知值班人员。它就像是企业的 " 自主神经系统 "，高效地连接了大脑的指令与四肢的行动，显著提升了组织效率。
但问题也随之而来：如果这个 " 自主神经系统 " 是总部集中部署的，子公司是否会失去业务灵活性？如果每个子公司都各自部署，集团又如何控制其风险和成本？
AI 时代的集团管控，因此引入了一个全新的管理对象：Agent。它不再是简单的 IT 安全问题，而是直接触及集团管控的核心矛盾——集权与分权的平衡。
Agent 的部署深度属于 AI 能力框架中的 L2流程自动化层。它之所以复杂，是因为它天然具备了双重属性，形成了治理上的关键挑战：
1.技术中台属性（需集权）：Agent 运行需要统一的平台、统一的数据接口和统一的安全标准。如果允许子公司各自为政、重复建设 Agent 平台，必然导致资源浪费和互操作性风险。因此，Agent 平台和技术架构的集权是必要的，目标是确保 Agent 的安全、合规和可复用性。
2.业务流程属性（需分权）：Agent 的价值在于深入业务流程的细节，如生产线的异常响应、本地化的营销策略。这些业务逻辑和工具调用，必须交给最懂业务的子公司 / 事业部来设计和优化。因此，Agent 的业务逻辑必须适度分权，目标是赋予子公司流程优化的自主权和业务创新的活力。
Agent 治理的艺术，就是要在集团总部对 " 平台和标准 "的集权，与子公司对" 业务逻辑和流程 " 的分权之间，找到动态平衡点。
集团管控有三大核心任务：战略协同、资源优化和风险控制。Agent 治理作为新型的管理机制，必须将自身的治理逻辑，嵌入到这三大任务中，才能真正实现集团的 "1+1>2" 协同价值。
·战略协同：Agent 价值的对齐
战略协同的核心是如何让多元化业务形成合力。在 Agent 治理中，意味着总部需要建立一个机制，确保所有部署的 Agent，无论是生产线的 " 良品率提升 Agent"，还是供应链的 " 风险预警 Agent"，其运行目标都必须与集团总体战略（如 " 提升可持续发展能力 "）保持一致。这要求业务专家（SMEs）在定义 Agent 的行为逻辑时，必须将其与战略 KPI清晰挂钩，实现价值对齐。
·资源优化：Agent 平台的 " 中台化 "
资源优化的核心是在多元业务间配置有限资源。集团总部应将 Agent 的开发、部署和运行环境视为技术中台。总部统一提供 Agent 运行平台、RAG 知识库和L3 微调环境，避免子公司各自为政，重复建设技术设施。这不仅节省了研发投入，更通过统一的平台实现了技术和数据的共享协同。
·风险控制：Agent 权限与行为审计
Agent 的自主决策能力使其成为全新的风险源，因此这是 Agent 治理中最为集权的一环。必须实施 " 最小权限原则 "，Agent 只能访问其执行任务所需的 API 和数据。更重要的是，集团必须建立集中审计机制：强制要求所有 Agent 的决策日志上传至集团统一平台，确保所有操作（工具调用、决策路径）可被追溯，并在高风险的决策点（如大额资金操作）设置人工干预点。
Agent 治理的集权或分权程度，必须与集团的管控模式相匹配，这是避免 " 瞎指挥 " 和 " 子公司反感 " 的关键。集团总部的 " 性格 "，即其对下属单元的管理倾向，决定了 Agent 治理的风格。
如果集团总部是财务管控型，其性格是投资者，只关注财务指标。
那么 Agent 治理应保持低集权。总部只需关注 Agent 平台的安全标准和技术架构，确保平台是稳健的；而 Agen 的业务逻辑、流程边界和工具调用，则完全下放给子公司。总部只看 Agent 部署带来的财务 ROI，如成本节约、营收增长，而不干预其流程细节。
如果集团总部是战略管控型，其性格是战略协调者。
那么 Agent 治理则应是中集权。总部需要对集团核心 Agent 的业务逻辑拥有控制权，例如统一的采购 Agent、集团品牌的营销 Agent，并控制关键数据中台（如 RAG 知识库）。而流程细节和本地化 Agent 的部署，依然由子公司自主决定。总部通过建立跨业务 Agent 联席会议来协调 Agent 的协同工作，确保 1+1>2 的战略价值。
如果集团总部是运营管控型，其性格是流程指挥者，追求流程和标准的高度统一。
那么 Agent 治理必须是高集权。总部要统管所有 Agent 的业务逻辑和流程标准，例如统一的 SOP Agent。子公司只能在总部提供的 Agent 框架内进行参数配置。Agent 的行为漂移和性能回归也必须由总部 MLOps 团队统一监控，确保执行力的标准化和一致性。
集团管理者必须清楚，不存在一个 " 万能 " 的 Agent 治理方案，治理的深度和力度，永远是集团管控模式在 AI 时代的投射。
Agent 治理最终要转化为具体的管理机制，才能真正落地并发挥效用。这需要从集团管控的核心维度着手，将所有 Agent 视为一个需要被组织、被核算、被审计的对象。
在组织维度，必须建立起解决 Agent 冲突和风险的常设机构——Agent 治理委员会。这个委员会必须具备跨部门的职能（涵盖 IT、法务、内审、业务），负责 Agent 的权限审批、伦理合规和决策边界的定义。它确保了 Agent 部署不再是单一技术部门的行动，而是多方权责的平衡结果。
在财务维度，需要解决 Agent 平台集中建设与成本合理分摊的问题。总部应将 Agent 平台视为一项服务，建立内部计价机制（Internal Pricing）。根据 Agent 的调用量、计算资源消耗，向使用它的子公司收费。这既提升了集团的资本效率，也激励了子公司对 Agent 的合理使用，避免了资源的滥用。
在风险与合规维度，Agent 的自主操作能力要求审计机制必须同步升级。集团的内部审计部门必须将 Agent 的决策路径和数据源纳入常规的审计范围。除了 L2 阶段的 Agent 决策日志，还需要关注 L3 微调模型的安全对齐测试和性能回归，确保 AI 决策的透明度和可追溯性，这是应对法律和合规风险的基本保障。
AI 时代的集团管控，其本质依然是 " 集权与分权的平衡 "、" 控制与激活的平衡 "。
Agent 作为一个具备自主决策能力的流程自动化工具，它打破了传统的组织边界，连接了总部的数据中台和子公司的业务前线。一个失控的 Agent 可能是集团巨大的风险源；但一个被限制过死的 Agent，也可能扼杀子公司的流程创新。
因此，Agent 治理必须上升到集团管控的战略层面。通过清晰地匹配集团的管控模式，我们才能精准地平衡 Agent 平台的安全集权与业务流程的自主分权。让 Agent 成为实现集团 "1+1>2" 协同价值的利器，而非失控的风险源，正是 AI 时代对每一位集团管理者提出的全新考验。
