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2026 年 3 月，长江和记实业发布了 2025 年的全年财报，其中中国市场成为集团在全球范围内的最大 " 负资产 "，营收同比减少 1.8% 到 132.65 亿港元，税息折旧及摊销前利润下降了 74%，这也是该集团在全世界范围内唯一一个收入和利润都出现下滑的地区。
曾经美妆零售业的巨头也陷入了关店、利润下降、再关店的恶性循环之中，它所面临的困境既是企业自身战略失序的表现，也是传统线下美妆零售在行业变化中集体遭受冲击的结果。
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( 图源：小红书 )
利润暴跌背后的行业环境
1、 行业扩容与企业收缩：
到 2025 年，中国化妆品行业的总量会继续扩大，并且结构也会更加合理，整个市场的交易额将会超过 1.1 万亿，国货品牌继续领跑，成为行业发展的主要推动力。
但是屈臣氏中国却是该集团在全球唯一一个负增长的地区——虽然它占据了 20% 的门店数量，但营收却只占到集团总收入的 6%，单店平均营业收入只有 383 万港币。这种现象出现的原因在于，屈臣氏传统的线下渠道和行业的线上化、品质化、国货化的趋势相悖，当消费者都在网上购买国货的时候，屈臣氏仍然用老办法销售国际大牌。
2、被动收缩下的效率双降：
为了应对业绩下滑的情况，屈臣氏中国开始了门店优化计划，在 2025 年关闭了 279 家门店，并且在低效商圈的门店进行关闭，在此基础之上还开设了 394 家 " 幕后店 "，用来接收线上订单。但是这一策略并没有改善业绩：同店销售额同比下降了 1.8%，息税前利润亏损扩大到 3.78 亿港元。和其他地区的市场相比，屈臣氏中国只做了被动止损，并没有和行业匹配起来。
传统模式与行业新生态的冲突
1、 渠道逻辑错位：
线上渠道已经变成美妆消费的主要部分，但是屈臣氏线上的转型非常滞后：官方 APP 的用户黏性不够，线上收入占比较小，履约效率和用户体验都比不上天猫、抖音等平台。
在线下方面，行业的陈列方式已经由原来的 " 货架式 " 变为了现在的 " 体验式 "。HARMAY 话梅、THE COLORIST 等新型集合店以策展式的陈列来吸引年轻的顾客。比如 HARMAY 话梅的店铺装修像一个艺术展览，顾客可以自由试用、拍照留念，不会有销售员一直跟在旁边推销。屈臣氏线下门店依然采用 " 强推销、高扣点 " 的方式——导购追着顾客推销会员卡和自有品牌，这样的购物体验让年轻人避之不及，客流量不断减少。
2、用户认知错位：
在消费升级的大环境下，美妆消费者决策的方式也发生了根本的变化，即从追求大牌转为更加看重产品的功效和价格优势。像珀莱雅有 " 早 C 晚 A"、可复美有 " 重组胶原蛋白 " 这样精准的功效定位，众多国货品牌占据了市场的主要份额。但是屈臣氏仍然坚持着 " 国际大牌 + 自有品牌 " 的组合模式，在核心的美妆类目中受到欧莱雅、雅诗兰黛等国际品牌的挤压，新锐国货又不够多。
3、盈利模式错位：
屈臣氏传统的盈利模式依靠的是 " 通道费 + 高毛利率的自有品牌 "。通道费就是指品牌商要进入屈臣氏渠道所缴纳的进场费、促销费等等。在渠道为王的时代，该模式利润很高。
但是如今屈臣氏毛利率下降到最低点，一方面是因为线上流量费用上涨、线下租金和人工费用高昂，压缩了传统渠道的利润空间 ; 另外一点就是屈臣氏没有建立起供应链成本的优势，因此在线上的部分商品价格只是线下的一半左右。当消费者发现同款商品在天猫旗舰店价格更低的时候，线下门店的优势就显得非常不值一提了。由于供应链议价能力不够，很多品牌无法利用规模效应降低成本，盈利空间被不断压缩。
渠道重构与组织变革的困境
1、渠道重构：
2025 年，屈臣氏持续进行渠道改革，过去一年内，传统门店数量从 3744 家收缩至 3465 家，关闭 279 家 ; 同时还大力布局仅服务线上订单的 " 幕后店 "，通过线上履约来提升效率。
但是这样的转型也暴露出深层次的矛盾：幕后店只覆盖到主要的城市，不能满足全国线上履约的需求 ; 在社区店布局方面，低线城市的消费者对价格比较敏感，但是屈臣氏的定价体系和下沉市场的需求不匹配。并且屈臣氏还面临着名创优品、三福等本土品牌的价格压力，缺少差异化的优势。就像许多消费者在社交平台上抱怨道：同样的产品，在屈臣氏线下买比网上贵了 30%，那为什么还要去店里买呢 ? 由于价格和需求之间存在差距，所以渠道重构的效果也就大打折扣了。
2、组织变革：
2025 年 4 月，屈臣氏实行 " 奖金池 " 的薪酬改革，" 底薪 + 个人提成 " 变更为 " 门店等级考核 "。现在导购的收入已经不是由个人销售业绩决定的了，而是根据整个门店的考核结果来定。在零售行业激烈的人才竞争之下，此次改革导致了基层员工的离职，也影响到了线下的服务质量和消费者的体验。有消费者表示，改革之后门店里的导购员变少了，想要了解产品也没地方可以问 ; 留下来的导购因为收入减少，所以服务态度也变差了。人才流失、体验变差、业绩更差三者之间形成了一个恶性的循环，从而加大了屈臣氏所面临的困难。
国货崛起与新渠道的双重分流
1、国货崛起：渠道替代与品类分流
到 2025 年，国货美妆交易额将达到 2688.63 亿，占整个市场的半壁江山，珀莱雅等品牌借助线上 DTC 的方式实现了快速的增长，远远超过了行业的平均水平。但是屈臣氏对于国货品牌的引进却明显滞后。当消费者在网上讨论珀莱雅 " 双抗精华 "、可复美 " 胶原棒 " 的时候，屈臣氏还坚持国际品牌主导的单一模式，难以与高性价比且效用突出的新兴国货相抗衡，市场占有率也在不断下降。
2、 新兴渠道：场景分流与效率碾压
屈臣氏现在受到了各路渠道的夹击，处于边缘化的状态。另一方面，以丝芙兰等为代表的高端美妆集合店，依靠场景化的体验和服务专业的店员来吸引中高端消费群体。丝芙兰的美容顾问经过专业的培训后可以给顾客提供护肤咨询、试妆等服务，这种体验是屈臣氏无法比拟的。
另外，以便利店、社区超市等即时零售渠道为例，用效率来抢夺基础个人护理产品的消费市场。当消费者急着用到洗面奶的时候，在美团上下单，十几分钟后就会送上门来，何必特意跑到屈臣氏去呢 ? 除了抖音、小红书等内容电商平台使用 " 种草 - 拔草 " 的方式作为美妆新产品的主要宣传渠道。一条短视频就可以让一款产品大火起来，消费者从种草到下单，整个过程都不需要离开手机。
在如此激烈的市场竞争中，屈臣氏既不能复制新兴集合店的体验优势，也不能达到即时零售的效率，更比不上内容电商的营销节奏。在多渠道的竞争之下，它的市场份额也被一点点蚕食掉了。
结语
屈臣氏中国陷入 " 利润黑洞 " 的原因就是传统美妆零售巨头在行业转型期出现的模式失效：从整个行业的角度来看，它没有顺应线上化、国货化和体验化的趋势 ; 就自身而言，渠道重构过于激进、组织变革的匹配度不够好，使业绩风险被扩大了。
对于美妆零售业来说，屈臣氏所遇到的问题给其他的商家敲响了警钟，行业已经从规模扩张时代进入了精细化运营的时代，传统的货架思维必须转变为以用户为中心的思想。企业需要通过数字化升级来重构供应链，用场景创新来激发用户价值，打通线上线下履约闭环，才能够走出 " 利润黑洞 "，找到适合中国美妆零售的新模式。
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