上官鸿，哥伦比亚大学访问学者（Research Scholar），拥有二十余年风险投资、私募股权投资、企业管理及资本运营经验。曾任君联资本合伙人，长期专注于科技创新、产业升级、跨境投资及中国企业全球化，参与投资并陪伴成长的企业包括哔哩哔哩（Bilibili）、瑞幸咖啡（Luckin Coffee）、布鲁可（Blokees）等。加入君联资本之前，她曾在中国传媒行业上市公司担任高级管理职务，负责资本运营与产业并购；2012 年前后主导完成一宗估值近 14 亿元人民币的并购交易，被视为当时中国传媒与互联网游戏产业融合领域的标杆案例之一。近年来，她持续围绕全球资本市场、中国企业全球化及人工智能等议题开展研究与交流，曾受邀担任宾夕法尼亚大学沃顿商学院峰会、哥伦比亚大学商学院中国峰会、芝加哥大学布斯商学院中国论坛等国际高校活动的演讲嘉宾及创业赛事评委。
2025 年初，她来到纽约，以访问学者身份重新回到课堂。一年多来，她往返于大学课堂、创业公司、投资机构与企业之间，试图回答一个愈发重要的问题：当全球化进入新的阶段，中国企业如何真正成长为世界级企业？在她看来，今天的企业出海，已经不再只是市场扩张，而是一场关于认知、组织与信任的重构。
第一部分从投资人到学习者：一次认知的归零
Q1 从投资人到访问学者，为什么会在这个阶段选择重新开始？
钛媒体：您已经拥有二十年的投资和并购经历，也取得了不少职业上的成绩。为什么还会在职业生涯的这个阶段来到美国，重新成为一名访问学者？
上官鸿：过去二十多年，我一直在投资行业——从上市公司资本运营，到大型并购，再到风险投资。我有幸经历了中国互联网、消费升级和科技创新高速发展的年代，也陪伴过不少创业者成长，见证中国企业从学习国际经验，到形成自己的创新能力，再到走向全球。来美国，既有职业发展的考虑，也有个人的原因：年轻时我曾两次想来美国读书，都没能成行，这件事在心里搁了很多年。而更重要的，是一个越来越强烈的问题——过去二十年，我们讨论最多的是如何在中国成功；未来二十年，我们必须回答的，是如何在世界成功。
这两个问题看似只差几个字，背后的逻辑却完全不同。过去，我们更多关注产品、市场、渠道、资本和增长；今天，一个企业要面对的，已经不只是商业竞争，还有地缘政治、技术变革、监管体系、文化差异，以及全球供应链的重构。竞争的边界，已经从一个市场，扩展到多种制度、多种文化和多套规则。如果继续只站在熟悉的环境里思考全球化，很容易把它理解成 " 把中国经验复制到海外 "。但全球化不是复制，而是理解。
所以我选择来到纽约，来到哥伦比亚大学，把自己重新放回学习者的位置：走进课堂，和不同国家的教授、创业者、投资人交流，观察美国的创新生态，也观察不同文化如何影响商业决策。此前我因公务来过美国很多次，但真正住下来，是完全不同的感受。
对我来说，这一年最重要的，不是获得新知识，而是重新训练自己的思维方式。投资人最大的风险，从来不是看错一个项目，而是用昨天的方法理解今天的世界。所以我把这次来美国，称为一次 " 归零 "。归零不是否定过去，而是承认过去的成功并不能自动回答未来的问题——保留经验，但放下经验带来的惯性。
Q2 这一年，您最大的变化是什么？
钛媒体：您提到 " 归零 "。过去一年，您觉得自己最大的变化是什么？
上官鸿：如果用一句话总结：过去二十年，我一直在投资企业；这一年，我开始重新投资自己。
以前，我每天都在判断别人——判断一个行业有没有机会，判断一个团队值不值得投资，判断一家企业未来五年会不会成长。来到美国后，我忽然发现，没有人认识我，也没有人会因为一份履历就相信我。每一次交流，都要重新建立信任；每一次合作，都要重新证明价值。
这种感觉其实很珍贵，因为它让我重新回到了创业者的状态。很多投资人习惯评价创业者，但只有真正走进一个陌生环境，你才会重新体会到他们每天面对的不确定性：要学习新的表达方式，理解新的文化，建立新的关系，也要接受别人对你的陌生。
我在哥大旁听不同学科的课程，也参加了很多创业活动和企业交流。吸引我的，不只是知识本身，而是一种开放讨论的氛围。课堂上，教授讲教授的，学生问学生的，而教授会认真地听——一个好问题，有时比一个标准答案更重要。他们并不急于告诉学生该怎么想，而是不断追问：你为什么这样想。我们过去更习惯 " 想清楚了才敢说 "。这种允许试错、鼓励表达的氛围，对投资人尤其重要，因为投资本身就是不断面对未知——一个投资人一旦失去好奇心，也就失去了未来。
有一次，我和一位朋友的孩子吃饭，她十九岁，在宾夕法尼亚大学读书。她说，在美国，就是让你好好做自己。那一刻我几乎要掉下眼泪——一个人能够做自己，然后去做自己热爱的事，是多么幸福。这一年我越来越确信，一个人的成长，不是不断累积身份，而是不断获得适应新环境的能力。未来最大的竞争，也许不是经验的竞争，而是学习能力的竞争。
Q3 您提出 " 认知出海 "，它与传统意义上的企业出海有什么不同？
钛媒体：您最近经常提到一个概念—— " 认知出海 "。这是什么意思？
上官鸿：这是我过去一年思考最多的问题。
过去很多人谈中国企业出海，更多关注商业层面：把产品卖到海外，设立办公室，招聘当地员工，搭建供应链。这些当然都重要，但它们属于企业行为，而不是全球化本身。决定一家企业能不能成为全球企业的，不只是产品，而是创始人的认知边界。
所以我提出一个观点：真正的全球化，不是企业先走出去，而是创始人的认知先走出去。我把它称为 " 认知出海 "（Cognitive Globalization）。
过去一年我越来越体会到，一个国家的商业体系，是建立在它的文化、制度和价值观之上的。在美国，很多企业和机构讨论的，不只是今天能赚多少钱，而是五年、十年之后，这家公司是否仍然值得合作；大学、创业者、投资机构、家族办公室之间，形成了一种建立在规则、透明和长期信任之上的协作生态。这让我重新思考：中国企业需要学习的，也许不仅是海外市场，还有不同国家背后的制度逻辑和文化逻辑。
不同国家有不同的商业语言、消费心理、法律体系和组织文化。成功的全球化，不是复制，而是融合。如果创始人的世界观没有全球化，企业就很难真正全球化。所以，" 肉身出海 " 只是第一步，更重要的是认知出海——只有真正理解世界，才有机会成为世界的一部分。
第二部分从效率竞争到复杂性竞争
Q4 您提出 " 复杂性竞争 "，认为世界正从效率竞争进入复杂性竞争。为什么会有这样的判断？
钛媒体：您提出，世界正在从 " 效率竞争 " 进入 " 复杂性竞争 "。为什么会有这样的判断？
上官鸿：回顾过去四十年的全球化，企业成功的逻辑其实相对清晰：谁生产得更快，谁把成本做得更低，谁建立起更高效的供应链，谁就拥有竞争优势。效率意味着规模、成本和速度。中国企业过去二十多年的巨大成功，很大程度上正建立在这一基础之上——完整的产业链、庞大的工程师群体、快速迭代的市场，以及极强的执行力。
但今天，仅靠效率已经不足以回答未来的问题，因为世界本身变了。一家企业面对的不再只是消费者，而是同时面对监管、数据安全、人工智能、供应链安全、地缘政治、资本市场、文化差异，以及不同国家不断变化的制度环境。过去，企业只需要解决商业问题；今天，它必须同时解决商业问题、制度问题、文化问题和信任问题。竞争的维度，从二维变成了多维。
所以我的判断是：未来企业竞争的核心，不再是效率，而是驾驭复杂性的能力。我把它称为 " 复杂性竞争 "（Competition in Complexity）。
Q5AI 时代，投资逻辑和判断标准发生了什么变化？
钛媒体：您投资二十多年，经历了从互联网、移动互联网到人工智能的几轮周期。您觉得投资最大的变化是什么？
上官鸿：很多人以为 AI 改变的是技术，我认为它首先改变的是投资逻辑。
过去，投资人很喜欢讨论商业模式、市场规模、收入增长和估值。这些当然仍然重要。但在 AI 时代，一个商业模式可能一年就发生变化，一个行业可能半年就出现新的格局。那么，什么才是不会快速贬值的能力？我越来越相信，是一个组织持续学习、持续进化的能力。我把它称为 " 组织进化 "（Organizational Evolution）。
我判断 " 价值如何被创造 " 的方式，其实一直在变。早年在哔哩哔哩，最打动我的是 " 创始人与市场的高度契合 "：陈睿不只是管理者，他本身就是深度用户，真正理解那个社区和它的文化，这种理解很难被复制。瑞幸则是另一个故事——让我印象深刻的不是产品本身，而是它通过数字化、定价策略和供应链效率，重新设计了消费行为，把咖啡从偏社交的高端消费，变成了高频的大众习惯。所以我看项目，从来不只看技术，而是看一家公司能否重塑用户行为、成本结构或产业流程。
到了今天，我在原来的判断标准上，又加了一条。过去我们常谈 " 创始人与市场的契合 "（Founder-Market Fit）；今天，我越来越看重 " 创始人与学习的契合 "（Founder-Learning Fit）——创始人是否具备持续学习、甚至愿意推翻过去成功经验的能力。因为市场会变，技术会变，资本会变，唯一能陪企业穿越周期的，是创始人的学习能力。所以我常说，增长速度（Growth Velocity）很重要，但未来更重要的是学习速度（Learning Velocity）：谁学得更快，谁就更可能赢得未来。
这些年做投资，我还有一个体会：好的判断，往往不能只靠逻辑。从 100% 的项目筛到 10%，靠的是逻辑和理性分析；但从 10% 再到最后那 1%，靠的是对人和市场的直觉与敏感。逻辑帮你缩小范围，却未必能帮你识别出最不寻常的那一个。这也是为什么，一个过于同质化的团队是有风险的——大家用相似的方式思考，甚至说着相似的 " 语言 "，最有意思的机会，反而可能被集体错过。
Q6 为什么持续关注机器人、具身智能与先进制造？这一轮竞争中，中美各有什么优势？
钛媒体：您最近在很多公开场合都提到机器人、具身智能和先进制造。为什么这些方向如此吸引您？
上官鸿：因为我认为，我们正在进入一个新的产业周期。过去二十年，互联网改变的是信息世界；未来二十年，人工智能和机器人改变的将是物理世界。这两者的意义完全不同。
今天很多人谈 AI，还停留在大模型、软件和内容生成。但真正能改变经济结构的，是 AI 进入真实产业——制造、医疗、物流、能源、农业、教育。这些行业的数字化程度没有互联网那么高，经济体量却大得多。所以我越来越关注一个问题：AI 如何真正进入现实世界？这也是我特别关注机器人和具身智能的原因。
在这一轮竞争中，中美各有优势。美国依然拥有全球领先的原创创新能力——大学、实验室、基础科研、创业生态和风险资本，共同构成了全球最重要的创新体系。而中国的优势，往往体现在技术进入现实世界之后：完整的产业链、制造体系、工程能力、供应链，以及快速产业化的能力。以新能源汽车为例，它并非某一个国家单点创新的结果——美国、日本、欧洲在电池材料、汽车工程和早期电动车技术上都有重要贡献，但中国真正完成了从技术突破到大规模产业化的跃迁，打通了从电池到整车、从供应链到充电网络的全产业闭环。这背后不是单一企业的技术优势，而是工厂、供应商、消费者、监管机构同步参与、在真实场景中快速发现和解决问题的产业协同。
所以我一直认为，国际社会低估中国的，往往不是技术，而是把创新快速产业化的能力。未来，在机器人、具身智能、新能源、生物医药、先进制造等领域，都有可能诞生一批具有全球影响力的中国企业。但技术领先只是起点，组织能力、全球治理、跨文化协作和长期信任，最终决定它们能走多远。未来世界级企业的竞争，不只是技术竞争，而是技术、组织、文化和信任共同构成的系统竞争。
第三部分从全球化到全球信任
Q7 在纽约这一年，最触动您的是什么？
钛媒体：过去一年，您不仅在哥大学习，也与教授、创业者、投资机构、家族办公室有很多交流。这些交流立，最触动您的是些什么？
上官鸿：很多人以为，我来美国是为了学习美国如何创新。事实上，我最大的收获不是某个商业模式，而是理解一种社会如何建立长期信任。
在哥大，我遇到各种各样的人：教授，以及来自各行各业的客座嘉宾。有一位教私募股权的教授说，他每次认识一位新朋友，都会先问一句 "What can I do for you"；也有一位知名教授在谈起家乡时，因为担心当地的就业而满脸忧色。这些细节让我看到，真正的精英，思考的往往是社会和他人。
让我印象很深的，还有财富传承的方式。前不久的一场峰会上，一个家族分享了他们必须遵守的 " 家族圣经 "，其中一条是：Be a good person（做一个好人）。在最讲究规则与财富的地方，最朴素的一条，却是做一个好人。
我也慢慢发现，在这里与人建立连接并不难。很多真正有成就的人——包括几位院士级别的学者——都不太把自己当回事，反而更容易接近。这种平等、分享与容错的氛围，本身就是信任的土壤。
这让我重新理解：成熟的商业社会，并不建立在交易之上，而是建立在信任之上。资本重要，技术重要，但如果没有信任，再好的资本也不会长期停留，再好的技术也很难形成产业生态。大学、创业公司、投资机构、企业，共同构成了一个创新共同体，而连接它的，不是合同，而是长期积累的信任。所以我越来越觉得，未来企业真正需要建立的，不只是品牌，而是全球信任。
Q8 您提出 " 全球信任 "（Global Trust），为什么认为它是未来世界级企业最重要的能力？
钛媒体：您最近经常提到 " 全球信任 "（Global Trust）。为什么您认为信任会成为未来企业竞争力的核心？
上官鸿：过去二十年，全球化主要解决的是效率问题；今天，全球化开始更多地解决信任问题。
过去，一个企业只要产品足够便宜、供应链足够稳定，就能进入全球市场。今天不再如此。企业面对的不只是消费者，还有监管机构、合作伙伴、投资人、员工、媒体，以及不同国家的公众。一个企业能否持续成长，很大程度上取决于它能否建立跨文化、跨制度、跨市场的长期信任。
所以我提出 " 全球信任 "（Global Trust）这个概念。在我看来，未来企业最大的资产，不是工厂，不是资金，甚至不只是技术，而是别人是否愿意长期相信你。信任看不见，却决定了一家企业能走多远。
过去有创业者问我，出海最重要的是什么，我可能会回答 " 本地化 "；今天我会回答：首先是值得信任。因为信任决定合作，合作决定生态，生态决定长期竞争力。未来优秀的中国企业，不只是把产品卖到全球，而是能够成为全球创新体系的一部分——这需要长期建立信任，而不是短期获取订单。
Q9 如果重新定义未来十年的全球竞争，您会如何定义？
钛媒体：如果站在未来十年，您觉得全球竞争最大的变化会是什么？
上官鸿：我认为，未来最大的变化，不只是国家之间或企业之间的竞争，而是不同创新体系之间的竞争。
过去，我们习惯比较 GDP、人口和市场规模；未来更重要的，是一个国家能否持续产生创新、吸引人才、形成创业生态，并把创新快速转化为产业。伟大的创新，很少来自一个人，也很少来自一家企业，而是来自一个开放的创新生态。美国最大的优势，是原创创新能力；中国最大的优势，是产业化能力和工程能力。这两种能力并不彼此替代，而是可以相互促进。
所以我越来越不愿意简单用 " 竞争 " 来描述未来世界，而更愿意把它理解为一种新的全球协作。未来既不会回到过去那种单一的全球化，也不会走向彼此隔绝，而更可能形成一个多中心、多规则、多文化并存的新全球化。在这样的世界里，企业最大的能力，不是征服世界，而是连接世界。
第四部分从投资企业，到连接世界
Q10 如果重新定义未来二十年的全球化，您会如何定义？
钛媒体：过去二十多年，您一直关注中国企业成长。如果让您重新定义未来二十年的全球化，您会怎么定义？
上官鸿：过去四十年，全球化更多建立在效率之上：资本寻找成本最低的地方，制造寻找效率最高的地方，产品寻找市场最大的地方。这是效率驱动的全球化。
未来二十年，全球化会进入另一个阶段：它不仅追求效率，也更加重视安全、韧性、创新与信任。全球供应链会更加多元，资本配置会更加审慎，技术创新会更加开放，也更受规则约束。所以，未来的全球化，不再只是商品、资本和技术跨越国界，而是知识、人才、组织能力和信任的全球流动。
我越来越觉得，未来真正重要的问题，不是 " 中国企业能不能出海 "，而是 " 中国企业能不能成为全球创新体系的一部分 "。走出去，并不意味着融入世界。真正的全球化，不只是进入一个市场，而是进入一个生态：能与全球人才合作，能参与国际规则，能理解不同文化，能持续创造全球价值。我把这种能力称为 " 全球融入 "（Global Integration）。未来，它会比简单的国际化更重要。
Q11 您认为未来世界级企业需要具备哪些核心能力？
钛媒体：如果今天有一家中国创业公司，希望未来成长为世界级企业，您认为它最需要建立哪些能力？
上官鸿：过去一年我一直在想这个问题，后来把它总结成一个框架，我称之为 " 未来世界级企业的五项能力 "。
第一，持续创新（Continuous Innovation）。创新不是偶然做出一个好产品，而是持续创造新价值的能力。真正优秀的企业，会不断重新定义自己，而不是依赖过去的成功。
第二，全球人才（Global Talent）。未来的竞争，不只是招聘海外员工，而是建立真正多元的团队。不同文化、不同背景的人共同工作，本身就是创新的重要来源。
第三，组织学习（Organizational Learning）。未来最大的护城河不是规模，而是学习能力——组织能否快速试错、快速调整、快速成长，将决定它能否穿越周期。
第四，跨文化领导力（Cross-cultural Leadership）。真正的领导力，不只是管理好中国团队，而是能理解不同文化、尊重不同价值观，并建立共同目标。判断一家企业是否具备这种能力，我有一个很具体的观察角度：核心团队里有没有人真正长期在海外生活和工作过，而不只是出差考察；海外团队有没有真正的决策权，还是所有事都要等总部拍板。我曾看过一家韩国的美瞳公司，打动我的不是产品，而是创始人相信美国才是更大的长期机会，于是举家搬到洛杉矶——跨境扩张，往往需要为另一个市场重新构建企业；如果创始人自己不愿改变，本地化通常只会停留在表面。
第五，也是我认为最重要的一点：全球信任（Global Trust）。真正的世界级企业，不只是拥有全球客户，更能赢得员工、合作伙伴、投资人、监管机构以及社会公众的长期信任。未来，这种信任将成为企业最重要的无形资产。
Q12 如果未来二十年只坚持研究一个问题，会是什么？
钛媒体：最后一个问题。如果未来二十年，您只能坚持研究一个问题，您最想研究什么？
上官鸿：来到美国以后，我越来越发现，很多国际投资人对中国的了解还不够，而中国企业对国际市场的理解，也还有很大提升空间。这种认知上的距离，往往比市场上的距离更远。
所以我希望，未来能持续做一件事：成为一座桥梁——帮助更多国际投资人理解中国，也帮助更多中国企业理解世界。中国企业今天已经拥有很强的产品能力、制造能力和工程能力，未来真正决定竞争力的，是全球资源整合能力、参与国际创新合作的能力，以及建立全球信任的能力。如果能帮助更多中国企业，从 " 走出去 " 真正走向 " 融进去 "，我会觉得这是一件很有意义的事。
过去二十多年，我更多是在寻找值得投资的企业；未来二十多年，我希望帮助更多中国企业，成长为值得世界信任的企业。因为我相信，一个真正世界级的企业，不只是拥有全球市场，更能在不同文化、不同制度和不同价值观之间，持续创造价值、连接世界，并赢得长期信任。
手记
交流结束时，上官鸿的一句话让我印象深刻。她说：" 过去，我一直在研究企业如何成长；来到纽约以后，我开始重新研究世界。真正的全球化，不只是把产品卖向世界，而是理解世界、连接世界，并成为世界的一部分。"
从二十年的投资实践，到在哥伦比亚大学重新成为学生，她并没有把这一年看作职业生涯的一次停顿，而更愿意把它理解为一次认知升级。在人工智能、地缘政治与全球产业重构交织的时代，她提出的四个关键词——认知出海（Cognitive Globalization）、复杂性竞争（Competition in Complexity）、组织进化（Organizational Evolution）与全球信任（Global Trust）——或许不只属于一家企业的全球化战略，更是一个新时代中国企业走向世界的思考框架。（本文首发钛媒体 APP，作者 | 硅谷 Tech-news )
