佛山顺德店开业当天，购物车要靠抢。同一天，汕头签下粤东西北第一家山姆合约。而半个月前，Costco 刚被一场 " 假账号风波 " 扒出在中国只有 7 家门店——这个数字，山姆三年前就跨过去了。
但故事没那么简单。2025 年山姆中国卖出 1400 亿，同比增长约 40%，线上 650 到 700 亿的体量相当于主要竞对总和的一倍左右。与此同时，食品安全事件、供应商审核周期压缩、选品同质化质疑、" 二选一 " 指控，几乎从未断过。
开店狂飙：从 " 南方品牌 " 到县城渗透
山姆正在执行入华以来最激进的扩张计划。2025 年新增 10 家门店，总店数来到 63 家，创年度开店新高。2026 年计划再增 13 家，覆盖北京、天津、石家庄、青岛、济南、广州、佛山、东莞、台州、无锡 10 座城市，其中天津、佛山、无锡将实现 " 一城双店 "。
若顺利推进，2026 年底门店总数将达 76 家，距沃尔玛中国 CEO 朱晓静提出的 " 百店计划 " 仅一步之遥。
一个显著变化是 " 北拓 "。山姆过去 80% 门店集中在南方，北方仅 8 家，北京占 5 家。如今石家庄、济南、青岛进入名单，山东半岛首次被系统性覆盖。更激进的是向县域经济体渗透——江阴、东莞厚街镇等百强县级市、经济强镇均出现在点位版图中。
前置仓网络进一步放大了扩张速度。" 先开仓，再开店 " 成为标准动作：顺德店开业前，大良保利广场附近已设前置云仓；济南先上线 2 家云仓，比门店早至少半年；青岛两个前置云仓上线首日，多个配送时段迅速约满。
据零售行业观察者估算，山姆在中国的前置仓加云仓数量已接近 500 个。" 门店做场景、云仓做履约 " 的双层网络，让坪效和渗透率摆脱对物理门店的单一依赖。最新一季度数据显示，山姆电商销售额占比超 50%，近八成数字订单在一小时内完成配送。
1400 亿从哪来：会员年花 1.3 万的秘密
支撑扩张的是惊人的业绩数字。2025 年山姆中国销售额突破 1400 亿元，同比增长约 40%，较前一年 1005 亿元净增近 400 亿。付费会员数突破 1070 万，平均每位会员年消费约 1.31 万元。
全国 63 家门店，单店年均销售额超 20 亿元。其中 8 家门店单店年销售额突破 5 亿美元，坪效直接对标北京 SKP。放眼中国零售业，同等体量且保持 40% 增速的线下连锁，几乎找不到第二个。
母公司沃尔玛信心倍增。2026 财年第四季度，中国市场山姆会费收入增长超 35%，带动沃尔玛该季度会员收入整体增长超 15%。同期沃尔玛中国净销售额约 419.3 亿元，同比增长 19%，电商净销售额同比增长 28%，山姆会员商店交易单量实现双位数增长。
但真正撑起 1400 亿体量的，是一套把 " 规模效应 " 写到极致的供应链体系。核心构件是自有品牌 Member's Mark，占总销售额两成以上，自有品牌整体收入占比接近四成，催生了瑞士卷、麻薯、烤鸡等一大批现象级大单品。
商业逻辑很直接：海量集采压低原料成本，独家开发形成商品差异化，差异化再撑起会员卡的 " 不可替代性 "。这套闭环让山姆在上游拥有极强的议价权和排他能力——当代工厂产能超一半来自山姆订单时，" 去别家供货 " 这个选项基本被商业理性自动排除。
" 二选一 " 罗生门：永辉的公开信与山姆的沉默
这套供应链优势，正在引发摩擦。
今年 3 月，品质永辉发布《致山姆 MM 的一封公开信》，公开呼吁不要让供应商 " 二选一 "，应约束团队行事准则，专注自身品质建设。
背景是：" 品质永辉 " 是永辉超市推出的自有品牌，上线不足一年，在烘焙、零食、日用品等品类上与山姆 Member's Mark 高度重合。据永辉表述，近期陆续收到部分供应商反馈，称与两家零售商合作中遭遇压力，被迫在渠道间做出选择。
作者访问了数家为山姆供货的供应商，三家企业均明确否认受到山姆的 " 二选一 " 限制。
业内人士解释了一个关键认知差异：定制产品不等同于排他协议。若供应商与山姆共同研发配方、承担开模费用、签署独家供应合同，将同款产品提供给其他渠道本身属于违约。但这与利用市场优势地位胁迫供应商不与竞争对手合作，性质上存在本质差别。
面对永辉的公开喊话，山姆选择沉默。作者多次联系沃尔玛，截至发稿未获任何官方回应。这种冷处理策略，与 2021 年面对盒马、家乐福类似指控时 " 称未发现此类行为 " 的回应基调一脉相承。
永辉已连续五年亏损。这个时间节点向山姆喊话，更像一次 " 在舆论上博取空间 " 的声明：向供应商释放善意，向市场表明态度。但从目前公开信息和供应商表态来看，永辉暂时未能提供实质证据。
硬币的第三面：增长神话下的真实裂缝
如果把镜头从财报移开，山姆的另一张脸逐渐清晰。
食品安全事件连年不断。供应商审核周期被压缩——高速扩张下，这套曾被奉为行业标杆的品控体系，正在承受压力。会员对选品同质化的质疑声渐起：走进不同城市的山姆，货架上的商品越来越像，" 惊喜感 " 在稀释。
更深层的问题是，当 Member's Mark 的爆款逻辑被全行业学习，差异化护城河还能维持多久？盒马、永辉、甚至传统商超都在加码自有品牌，瑞士卷、麻薯的 " 独家性 " 正在被瓦解。
前置仓模式也有隐忧。500 个仓点的运营复杂度远超门店，履约成本、品控半径、人员管理，每一个变量都在考验这套 " 轻资产 " 网络的稳定性。青岛消费者因不在配送范围选择 " 自提尝鲜 "，某种程度上说明覆盖密度仍有缺口。
而 " 北拓 " 战略本身也是一场赌博。北方市场的消费习惯、供应链基础设施、冬季履约效率，与南方存在系统性差异。石家庄、济南、青岛能否复制佛山的 " 购物车靠抢 "，需要打上一个问号。
Costco 的 7 家门店与山姆的 63 家，数字差距背后是两个完全不同的中国故事。Costco 还在摸索 " 要不要为中国市场改变 "，山姆已经用 " 云仓 + 门店 " 的双层网络、自有品牌的规模效应、以及每年 10 家以上的开店速度，把自己变成了中国仓储会员制零售的基础设施。
但基础设施的代价是，你必须同时承担基础设施的所有问题：品控半径的极限、供应商关系的张力、增长惯性下的组织变形。1400 亿是结果，不是答案。当 " 百店计划 " 逼近，山姆需要证明的不只是能开多少店，而是这套体系在更大尺度上是否依然成立。
