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以下文章来源于刀法研究所 ，作者刀法行研
后台回复 品牌 免费送你《135 本品牌营销必读书》
作者 | 阿准 来源 | 刀法研究所
2014 年，一个奶茶培训班。6 个人。
十年后，中国茶饮行业跑到最前面的两家公司：古茗和蜜雪冰城，都从这里走了出来。但如果把时间拨回当时，没有人会觉得，王云安会是那个答案。
这个后来创办古茗的人，当时是班上最沉默的那个。别人研究怎么做出一杯更火的奶茶，他在想的是，如果两天送不到乡镇，这门生意还能不能成立。
别人想的是怎么做出爆款，他在思考的是怎么让一杯东西，在不同地方、不同时间，都尽量不变。
这个差别，在当时看不出意义。但十年之后，结果变得很直接，当下行业已经进入存量竞争，但古茗的增长还在加速。
3 月 25 日，古茗发布 2025 年业绩，财报显示，全年收入 129.14 亿元，同比增长 46.9 %；利润 31.15 亿元，同比增长超过一倍；2025 年古茗新开门店 4292 家，关闭 652 家，净增 3640 家，门店数达到 13554 家。
门店在扩，收入在涨，利润涨得更快。在连锁餐饮里，这种同时发生的情况并不常见。规模没有拖累效率，反而放大了它。
图源：小红书 @爱吃奶油泡芙 &@ Hi.uiuu
行业也在这个过程中慢慢意识到一件事：古茗做的，从来都不是一家奶茶品牌，而是一套可以被不断复制的系统。用供应链和门店密度做底盘，把自己变成用户的默认选择。
换句简单的话来说，就是能让你经常喝、到处都有、每杯都不出错。
为什么在今天，几乎所有想做规模餐饮的人，最后都会研究古茗？古茗，怎么就成了那个 " 默认答案 "？
表层：拿到被反复选择的资格
如果走进古茗最核心的市场，会看到一群长期被忽视的人。
在乡镇生活的年轻人，并不缺消费能力。他们的问题在于，很难把一杯三十元左右的饮品变成日常。想喝新鲜水果茶不难，难的是这件事能不能稳定地发生在生活里，能不能每天没压力的来上一两杯。
古茗创始人王云安一开始盯的，也不是同行。创业早期，他几乎每天都会看店对面的垃圾桶，矿泉水瓶多，还是奶茶杯多。
这个细节，其实是在判断谁占据了用户的日常。当时更接近这个位置的，是瓶装水。也就是说，茶饮连竞争资格都还没拿到。这意味着，竞争的关键不在茶饮之间，而在一杯饮品能不能被反复选择。
王云安意识到，如果进不了这个频率，再好的产品也很难留下来。消费者是几天来一次，还是可以每天消费，这件事会直接决定模型的上限。
围绕这个问题，古茗的选择逐渐变得一致。空间其实很小，能走的方向不多。价格要长期可承受，口味要稳定，门店要足够接近。任何一项做不到，这件事都会直接断掉。三件事叠在一起，消费才有机会变成习惯。
当习惯形成之后，用户不再频繁比较，而是在需要的时候自然想到它。品牌才能开始进入一种更稳定的状态。
图源：小红书 @害羞宝宝送外卖 &@太阳又落山咯
如果放回行业看，这种路径在后面被不断验证。
2019 年前后，行业主线还是产品和空间升级，像奈雪的茶强调现制和门店体验，竞争集中在新品和视觉上。但从 2021 年开始，一些变化逐渐出现。沪上阿姨扩充 10 元左右价格带，产品结构明显向高频倾斜；书亦烧仙草在扩张中加速进入下沉市场，同时强化经典单品；茶百道在 2022 年后加大鲜果供应链投入，提升出品稳定性。
这些动作发生在不同品牌，但方向一致，背后的约束也在变得相似，都在盯着价格更容易接受，产品更简单，供给更稳定。
到 2023 年之后，这种变化更加明显。行业讨论的重点，从爆款转向复购、效率和单店模型，问题开始集中到更基础的一点，一杯饮品，能不能被稳定地反复选择。
古茗之所以被反复提起，并不是因为它提供了一套新方法，而是这些条件更早同时落在它身上，它没有太多余地，只能把这套解法一块一块补齐。
中层：占满你的生活半径
如果从结构看古茗，它在做的是另一件更底层的事情：用密度去组织生意。因为当单店很难拉开差距时，能动的空间已经不多。
王云安曾问过一个问题：当门店做到 2200 家，是去做 150 个区域的第一，还是做 2050 个区域的第一？他的选择很明确，优先后者，或者说，要想把古茗做起来，他不得不选择后者。
摆在眼前的道理很直接，与其在少数地方做强，不如尽可能把位置占住。这背后对应两种扩张方式，进入新城市扩大版图，或在一个区域内持续加密，让用户在生活半径内反复接触到同一个品牌。
古茗只能走第二条路。
图源：小红书 @青瓜巷的韭菜
早期竞争环境很直接，价格战、拉客、门店模仿都存在，单店之间的差距很容易被抹平。在这样的环境下，它没有集中在单店对抗，而是把重点放到区域层面，让门店之间形成连接。
一个点守不住，就只能把范围连起来，密度的价值也在这个过程中被验证出来。门店距离缩短带来履约成本下降，进一步影响原料选择、出品稳定和复购，规模开始转化为效率。
关键点不在门店数量，而在门店之间有没有形成属于自己的网络。
类似的结构，在行业里也被反复验证。蜜雪冰城在 2020 年前后门店快速增长，并在下沉市场形成高密度分布。行业分析普遍提到一个结论，高频消费场景中，门店密度越高，对用户的触达越稳定。
这类案例的意义在于，它证明了当密度达到一定程度，网络本身就会成为能力的一部分。
回到古茗，它的路径更加集中。先在局部区域把密度做出来，再逐步扩展。
但当密度建立之后，新的问题也出现了。门店覆盖已经完成，用户可以随时接触到，但单次消费的承载能力仍然有限。能来，但待不久。门店更多承担的是完成交易的功能，停留时间短，空间没有被充分利用。
2026 年的一系列调整，可以放在这个背景下理解。收紧开店节奏，同时推动门店升级，延长营业时间，开始尝试覆盖更多场景。已有门店在扩店之后，堂食比例提升约 30%，业绩随之增长，原有模型在这里触到了上限。这说明门店角色正在发生变化，从单一交易点，转向更完整的消费空间。
结构也因此发生了一次切换：前一阶段解决覆盖问题，后一阶段开始提升单店效率。前一步如果做不出来，后一步也无从谈起。频率如果没有结构托住，很快就会掉下来。
底层：把生意做到没有波动
如果只看开店速度，很容易把古茗理解成一家扩张很快的连锁品牌。可是规模一上来，波动就不再是小问题，而是会吞掉一切的变量。真正让它稳下来的，其实发生在门店背后的供给能力。
先看一个更典型的选择：草莓。
在原料这件事上，大多数品牌的第一反应是压价。但价格一旦压下去，后面的不确定性也会跟着放大：品质不稳定，损耗上升，门店出品忽好忽坏。这些问题在门店少的时候还能消化，一旦放大就很难控制。
古茗的做法刚好相反。它反而愿意多出一点钱，把更好的草莓锁在自己体系里。王云安在接受晚点 LatePost 采访时提到，如果把收购价从 12 块压到 11 块，农民往往会把质量更差的果子卖过来；相反，如果愿意出到 12.5 块，优质草莓会优先流向你。
但这一步只是开始，关键在后面。原料拿到手，并不等于问题解决。过去行业常见的做法，是用泡沫箱空运到门店，运费大约 3.5 元 / 公斤，而泡沫本身就占掉一半空间，等于有相当一部分成本被浪费在包装上。
图源：微博 @古茗茶饮
古茗把这一套全部重做了一遍。先把泡沫箱换成塑料筐，减少无效体积；随后继续优化保鲜，逐步建立冷库和冷链体系，把运输方式从空运改为冷藏车。中间任何一环不稳，前面的投入都会被吃掉。再叠加门店密度的提升，配送距离被压缩，周转速度变快。
几步连在一起之后，结果开始发生变化：原料更稳定，损耗明显下降，整体成本反而被控制住。
到 2025 年底，古茗的仓配体系已经成型。24 个仓库，总面积约 25.8 万平方米。通过控制门店与仓库之间的距离，约 75% 的门店被纳入 150 公里半径内，接近 98% 的门店可以实现两天一次的冷链补给。
包装重新设计，用来降低运输损耗；冷链逐步补齐，保证流通过程稳定；门店密度提高，缩短配送距离。Buff 叠加之后，系统才开始接住规模。
截图源：视频号 @古茗之家
问题从来不在贵或便宜，而在有没有能力把波动压住。当波动被控制住，价格就有了重新计算的空间。
类似的思路，也藏在很多细节里。比如奶盖，从 120ml 调整到 70ml。表面看是减少，但本质是在处理浪费。王云安早年在门店里做过一个很简单的观察。他在喜茶店里坐了几个小时，发现大多数用户都是用吸管直接喝到底，而不是分层去喝。结果是，饮料喝完，奶盖往往还剩下一截。
基于这个使用习惯，古茗把奶盖减了 50 ml ，让一杯饮品刚好被喝完。多余的部分被拿掉之后，体验没有下降，反而更稳定，单杯结构也更干净。
这些选择看起来很碎，但方向非常一致，都是在消掉不确定性。
这也是为什么王云安关注的对象很早就跳出茶饮行业，他更在意的是像雀巢这样的公司，它们做的事情，本质上是把复杂的食品生产和流通，变成一套可以长期稳定运转的系统。
放在行业对比中，也更容易理解两种路径的差异。蜜雪冰城通过高度标准化来实现复制效率，核心在于把产品尽可能统一，从而降低门店之间的差异；古茗处理的是另一类问题，它要解决的是依赖新鲜原料的产品，在不同门店、不同时间，依然能够保持稳定。
两种路径各自成立，但对应的能力结构并不一样。
当行业开始进入更成熟阶段，很多品牌面临的，不再只是 " 能不能复制 "，而是 " 复制之后能不能稳定 "。一旦规模上来，原料波动、门店差异、加盟商执行偏差，都会被放大。
这也是为什么，越来越多品牌在扩张到一定阶段之后，会把注意力从速度转向稳定性。在这个背景下，古茗这套做法的参考价值开始变高。
截图源：微信小程序 @古茗加盟之家
但供给还不够，另一半变量在加盟体系。如果人的波动压不住，前面的稳定也很难成立。古茗几乎完全依赖加盟扩张，为此在结构设计上做了几件关键的事情：
增长更多来自老加盟商复投，降低引入新变量的比例；
多店扩张逐步收紧，把重心放回单店质量；
通过统一规则覆盖原料、配送和操作流程，减少门店之间的差异。
这套体系是在不断出问题的过程中形成的。早期出现过不在店、跨区域调货等情况，处理方式逐渐从针对个体，转向调整规则，让系统本身具备约束能力。
到 2026 年，这些经验被进一步制度化，强调在店管理，控制扩张节奏，强化门店质量。把供给和组织放在一起看，会更清楚这一层在做什么：一边压缩原料的不确定性，一边降低人的波动。
这也是为什么，在规模餐饮的讨论里，很多人会反复研究古茗。关注点不再只是复制速度，而是当规模上来之后，系统能不能承受住。
简单来说，这一层解决的是稳定性。当规模成为前提，稳定才是分水岭。
古茗不是模型
是一套被逼出来的系统
很多人研究古茗，是想找到一套可以复制的方法。但把前面的逻辑连在一起看，会发现它更像一连串问题的结果。
哪里不稳定，就去补哪里。供应链有波动，就去压结构；人不可控，就去补规则。每一步都不复杂，但必须同时成立。
这也是为什么，行业里很多模仿最后都会卡住。门店可以快速复制，但密度、供应链和组织能力很难同步长出来。问题不在方法，而在基础条件。
这套系统一旦运转起来，表现会很稳定，但对每一环的要求都很高。扩张过快，供给接不住，问题会被放大；密度不够，成本结构很难成立；加盟体系一旦松动，出品和服务都会波动。
规模越大，这些问题越明显。
所以它带来的启示其实很现实：这条路是可行的，但门槛很高，也没有捷径。看懂结构，并不等于具备能力。
古茗模式真正难的地方，在于它把频率、密度和稳定三件事同时做到了位。当这三件事连在一起，一门原本波动很大的生意，才开始变得可控，并且可以被复制。
* 编排 | 三木 审核 | 三木
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