3 月 26 日，中国飞鹤披露 2025 年全年业绩报告：公司实现营业收入 181.13 亿元，同比下降 12.7%；归母净利润 19.39 亿元，同比大幅下滑 45.7%，净利润规模跌至近 8 年新低。这份财报像一块巨石砸进了本就寒意逼人的婴配粉行业。
曾经的飞鹤，是中国快消品行业深度分销的标杆，是国产婴配粉从外资品牌围堵中逆势突围的典范。它靠着 " 线下深度分销 + 高密度终端活动 + 全渠道链路把控 " 的打法，把一场场面对面研讨会、妈妈班开到了全国的县城、乡镇，用最笨也最有效的深度触达，解决了婴配粉行业最核心的消费者信任问题，也牢牢绑定了从经销商到终端门店、导购的全渠道利益链条。彼时的飞鹤，是整个快消行业学习的对象，它的终端动销打法，一度被写进深度分销的经典案例里。
但如今，这套曾经成就飞鹤的打法，却似乎陷入了全面失灵的困境。一边是营收持续下滑、净利润腰斩，一边是巨额营销费用刚性投放、终端活动规模居高不下，飞鹤陷入了 " 越没业绩越投费用，越投费用利润越差 " 的恶性循环。
而这，恰恰是当下整个奶粉行业，乃至所有传统快消行业，渠道总监们共同的核心痛点：我们每年砸出去的数千万、数亿渠道营销费用，到底有多少真正拉动了终端动销？我们该如何判断每一分费用的投放有效性？又该如何打破恶性循环，重建 " 费用投入 - 终端动销 - 营收增长 " 的正向闭环？
一、曾经的制胜法宝，为何成了今天的利润黑洞？
要读懂飞鹤今天的困境，首先要读懂中国快消品行业过去三十年的增长逻辑。飞鹤的崛起，本质上是增量时代深度分销逻辑的极致胜利，而它今天的困境，恰恰是这套逻辑在缩量时代的必然失灵。
我一直说，乳制品行业已经全面进入了缩量竞争时代，没有增量，没有存量，只有缩量。在婴配粉行业的增量时代，人口红利持续释放，市场规模稳步扩张，行业的核心矛盾是 " 品牌触达不足 " 与 " 消费者信任缺失 "。彼时，谁能把渠道铺得更深，谁能把终端活动做得更密，谁能和消费者面对面建立信任，谁就能抢到增量蛋糕。
飞鹤的高密度终端活动，放在十年前，绝对是降维打击的杀招。在那个外资品牌高高在上、只懂高空广告投放的年代，飞鹤沉到终端，一场场面对面研讨会，把品牌理念、产品价值直接传递给孕妈、宝妈群体，同时用费用和政策牢牢绑定了渠道门店和导购团队，既解决了消费者的信任问题，又解决了渠道的推力问题。
在增量市场里，这种 " 规模性人海战术 + 高密度终端拦截 " 的打法，边际效益是持续正向的：多办一场活动，就能多触达一批潜在用户，多转化一批订单，多抢占一份市场份额，费用投入能直接转化为营收增长。
但今天，行业的底层逻辑已经彻底变了。新生儿出生率持续下滑，婴配粉行业整体规模不断收缩，市场的核心矛盾从 " 做大蛋糕 " 变成了 " 零和博弈的抢蛋糕 "。在这样的市场环境里，过去的增量逻辑，就成了今天的内卷陷阱。
你办 70 万场线下活动，竞品就能办 80 万场；你给渠道的费用点位高，竞品就能给得更高。最终的结果，就是全行业陷入了 " 费用军备竞赛 "：所有品牌都在疯狂投费用、办活动，但这些投入并没有带来行业整体的增长，只是在存量市场里互相抢夺份额，边际效益极速递减，甚至直接变成负数。
更可怕的是，当所有品牌都在做同样的动作，消费者早已审美疲劳，一场场面对面研讨会，从过去的 " 信任建立工具 "，变成了今天的 " 例行公事 "，很多活动办了，却根本带不来转化，巨额的营销费用，就这样变成了吞噬利润的黑洞。
我们说，没有任何一套打法能通吃所有时代，当市场环境从增量变成缩量，如果你还抱着过去的成功经验不放，只会让曾经的制胜法宝，变成拖垮企业的枷锁。
二、费用刚性陷阱：为什么营收越下滑，销售费用越降不下来？
飞鹤财报里最让行业感同身受的，莫过于 " 营收持续下滑，费用却无法同步收缩 " 的困境。我接触过无数奶粉企业的渠道总监，几乎所有人都在吐槽同一个问题：明知道很多费用投了没用，明知道利润已经撑不住了，但就是不敢砍费用：一砍，终端就没声音了，渠道就倒向竞品了，营收下滑得更快。
这就是缩量市场里，所有快消企业都逃不开的 " 渠道费用刚性陷阱 "。要破解这个陷阱，首先要搞清楚，为什么渠道费用会有 " 刚性 "？
根源在于，传统快消品的渠道费用投放逻辑，从根上就错了。增量市场里，我们的费用投放逻辑是 " 营收导向的规模投放 "：年初根据年度营收目标，定一个销售费用率，然后算出全年的费用总预算，再按区域、按渠道、按门店拆分下去。这套逻辑的前提是，市场在增长，只要费用投下去，就能带来对应的营收增长，费用是营收增长的 " 杠杆 "。
但在缩量市场里，这个前提已经不存在了。市场总量在收缩，你投再多的费用，也很难带来整体营收的增长，反而会因为费用高企，吞噬掉仅有的利润。但为什么大家还是不敢停？因为这套逻辑已经运行了十几年，整个渠道体系、组织架构、考核机制，都已经和这套费用投放逻辑深度绑定了。
对于区域经理来说，考核指标里有活动场次、渠道覆盖率，你不投费用，不办活动，指标就完不成，就要被问责；
对于经销商来说，你不给费用支持，竞品给，那我凭什么主推你的产品？
对于终端门店来说，你没有活动支持，没有费用补贴，我为什么要把最好的陈列位给你，为什么要让导购主推你的产品？
于是，就形成了一个死循环：营收下滑，为了保住营收，只能加大费用投放，稳住渠道；费用投下去了，营收没起来，利润反而被进一步吞噬；利润下滑，企业经营压力更大，只能更焦虑地盯着营收，继续加大费用投放。最终，企业陷入了 " 越亏越投，越投越亏 " 的恶性循环，渠道费用从增长的杠杆，变成了勒死企业的绞索。
更致命的是，绝大多数企业，根本没有能力判断，自己投出去的费用，到底哪些是有效的，哪些是无效的。就像飞鹤一年 70 万场面对面研讨会，平均每天就要办近 2000 场。这么大的规模，总部能管控到什么程度？
绝大多数企业，对终端活动的考核，只停留在 " 有没有办 "？有没有签到表？有没有现场照片？有没有活动记录？至于这场活动，触达了多少精准的目标用户？多少用户因为这场活动到店？多少用户完成了首次购买？多少用户后续产生了复购？这场活动带来的营收和利润，能不能覆盖掉场地、人员、物料的成本？这些最核心的效果指标，绝大多数企业根本追踪不到。
企业每年砸几千万、几个亿的渠道营销费用，就像把钱扔进了黑箱里。我们知道里面有一半的钱都打了水漂，但我们永远不知道，到底是哪一半。
三、缩量竞争时代，渠道营销的规则已经彻底变了
飞鹤的利润腰斩的最大警示，不是营收下滑本身，而是我们必须彻底抛弃增量时代的渠道营销逻辑，重构缩量时代的渠道经营体系。
增量时代的渠道营销，核心逻辑是 " 覆盖为王，规模制胜 "。追求的是网点数量、活动场次、渠道覆盖率，因为市场在增长，只要你触达的人够多，就一定能转化出足够的订单。这个时代，渠道费用的核心作用，是 " 扩大触达，抢占增量 "，我们要的是规模，是速度，是市场份额。
但缩量时代的渠道营销，核心逻辑已经变成了 " 单客为王，效率制胜 "。市场总量就这么多，新生儿数量就这么多，你再怎么扩大触达，也很难带来新的增量。这个时候，渠道经营的核心，已经从 " 开更多的店，触达更多的人 "，变成了 " 把每一家店的单产做上去，把每一个用户的生命周期价值做上去 "；渠道费用的核心作用，也从 " 抢占增量 "，变成了 " 提升效率，盘活存量 "。
这是一个本质性的转变。过去，我们把渠道费用当成 " 必须花出去的成本 "，年初定好预算，年底必须花完，不然明年的预算就会被削减。但今天，我们必须把渠道费用当成 " 对动销的投资 "，是投资，就要算投入产出比，就要看能不能带来正向的回报。没有回报的费用，一分钱都不应该投。
过去，我们评价一个渠道总监能力强不强，看的是他能不能拿到更多的费用预算，能不能铺更多的网点，办更多的活动。但今天，我们评价一个渠道总监的核心标准，应该是他能不能用最少的费用，撬动最大的终端动销，能不能让每一分钱都花在刀刃上，带来实实在在的营收和利润增长。
与其在多个地方洒水，不如在一个地方集中火力把水烧开，让沸腾的水自然溢出。缩量市场从来不是没有机会，而是没有粗放式增长的机会了。过去靠大水漫灌式的费用投放就能躺赢的时代，一去不复返了。未来的机会，属于那些能把渠道做精、把用户做透、把费用效率做到极致的企业。
四、重建正向闭环：让渠道费用的每一分钱，都能看得见回报
面对飞鹤暴露出来的行业困境，很多业内人士最关心的问题是：我们到底该怎么做，才能打破恶性循环，重建 " 费用投入 - 终端动销 - 营收增长 " 的正向闭环？在这里，给所有奶粉行业的渠道管理者，提四个核心落地路径。
1. 重构费用投放的底层规则，从 " 总额预算制 " 转向 " 动销挂钩制 "
要打破费用刚性陷阱，首先要从根上改掉费用投放的规则。传统的 " 总额预算制 "，天生就会催生无效费用：预算定死了，不管有没有效果，都必须花完，不然就会影响下一年的资源。而缩量市场，必须推行 " 动销挂钩制 "，把费用投放和终端动销结果深度绑定，从 " 前置投放 " 变成 " 后置激励 "，从 " 给渠道花钱 " 变成 " 和渠道分利 "。
具体来说，就是不再提前给区域、给经销商、给门店划拨固定的费用预算，而是先定好动销规则：门店完成了多少新客开发，带来了多少用户复购，实现了多少销售额增长，就兑现对应的费用激励。动销结果越好，能拿到的费用支持就越多；没有动销，就没有费用投放。
这样一来，就能从根本上杜绝 " 为了花钱而花钱 " 的无效投放，让渠道的注意力，从 " 怎么申请费用 "，转移到 " 怎么做好动销 " 上，让费用真正成为拉动动销的激励，而不是维系渠道的成本。
2. 建立费用有效性的全链路评估体系，解决 " 不知道哪一分钱有用 " 的痛点
要让每一分钱都花在刀刃上，首先要能看清，每一分钱到底带来了什么效果。必须抛弃过去 " 只看场次、不看转化 " 的粗放式考核，建立一套从 " 触达 - 留资 - 到店 - 转化 - 复购 " 的全链路效果评估体系。
对于一场终端活动，我们不能只考核 " 有没有举办 "，更要考核五个核心指标：
一是精准触达量，有没有触达真正的目标孕妈、宝妈，而不是凑数的路人；
二是有效留资率，多少用户留下了真实的联系方式，愿意接受后续的跟进；
三是到店转化率，多少用户因为这场活动，到门店完成了首次购买；
四是用户复购率，多少用户在首次购买后，3 个月内产生了复购；
五是投入产出比，这场活动带来的毛利，能不能覆盖掉所有的投入成本。
只有把这五个指标打通，我们才能清晰地判断，一场活动到底是有效还是无效。对于那些投入产出比为负、带不来真正转化的活动，要坚决砍掉，哪怕它能完成场次指标。对于那些能带来高转化、高复购的活动，要加大资源倾斜，把钱花在真正能带来回报的地方。
3. 用 bC 一体化数字化工具，实现费用投放的全链路追踪与闭环管理
很多企业不是不想做精细化的费用管理，而是做不到。因为传统的渠道费用投放，全程都是 " 黑箱操作 "：钱从总部拨出去，经过分公司、经销商、门店，中间每一环都可能出现跑冒滴漏，你根本不知道钱最终花到了哪里，有没有真正用到用户身上，有没有带来动销。
而数字化工具，是破解这个黑箱的唯一钥匙。但这里要避开一个传统数字化的大坑：很多企业的数字化，只做了管控，没做增量，用 SFA 系统把经销商、业务员管得死死的，最后只会逼得大家做假数据。真正有效的渠道数字化，是 bC 一体化的数字化，核心是用数字化打通 B 端渠道和 C 端用户，实现费用从预算、审批、投放、执行、核销、效果评估的全链路在线化、可视化。
通过这套体系，每一笔费用，从申请的那一刻起，就绑定了对应的动销目标；每一分钱花出去，都能追踪到具体的门店、具体的活动、具体的用户；每一笔费用的核销，都必须以真实的动销数据、用户转化数据为依据，而不是几张照片、一张签到表。
更重要的是，通过一物一码、用户数字化等工具，我们可以把渠道费用直接精准触达 C 端用户，绕过中间环节的截留和浪费，把过去给渠道的促销费用，变成给用户的扫码激励，用户只有完成了购买、复购，才能拿到对应的福利，费用直接和用户的真实消费行为挂钩，从根本上杜绝渠道套利，让每一分钱都真正花在拉动动销上。
4. 从 " 规模性投放 " 转向 " 结构性精准投放 "，把钱花在能真正撬动增长的地方
缩量市场，不是不投费用，而是要告别大水漫灌的规模性投放，转向精准滴灌的结构性投放。我们要做的，不是把 70 万场活动砍到 35 万场，而是把那些无效的、低转化的活动砍掉，把省下来的钱，投到能真正烧开的 " 那滴水 " 上。
比如，把过去泛泛的品牌宣讲活动费用，聚焦到高潜力门店的深度运营上，针对单店做定制化的动销方案，提升单店产出；把过去给渠道的泛化补贴，聚焦到核心用户的生命周期运营上，针对孕妈、新客、复购用户、老客转介绍，做精准的营销动作，提升单客价值；把过去花在活动场租、物料上的费用，聚焦到门店导购的能力提升和激励上。导购是终端动销的核心，把钱花在导购身上，远比花在一场无效的活动上，回报要高得多。
结语
飞鹤 2025 年的这份财报，不是一家企业的滑铁卢，而是整个奶粉行业，乃至传统快消行业，一个时代的终结。那个靠高空广告、人海战术、大水漫灌式的费用投放，就能实现高速增长的时代，彻底结束了。
我们正站在行业的十字路口，一边是抱着过去的成功经验不放，继续在 " 营收下滑 - 费用刚性 - 利润腰斩 " 的恶性循环里内卷，最终耗尽企业的利润和生命力；另一边是彻底重构渠道营销的底层逻辑，用精细化的运营、bC 一体化的数字化工具，让每一分渠道费用，都能带来实实在在的动销和增长，重建 " 费用投入 - 终端动销 - 营收增长 " 的正向闭环。
缩量竞争时代，从来没有 " 不投费用就能增长 " 的神话，只有 " 把钱花在刀刃上 " 的生存法则。米多创始人王敬华曾说：未来的渠道竞争，比的从来不是谁花的钱更多，而是谁的费用效率更高，谁能把每一分钱的价值，发挥到极致。这，就是飞鹤的业绩腰斩，给我们所有从业者，最深刻的警示。
关于米多
米多公司成立于 2014 年，是国内领先的营销数字化整体解决方案提供商，在营销领域致力于以企业业务能力（EBC）为核心，构建基于 " 立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢 " 的产业互联网营销服务平台，赋能企业通过 " 网络协同 " 和 " 数据智能 " 双螺旋引擎，用数字化驱动业务增长。累计服务酒类行业、快消行业、日化家清行业、化工建材行业、茶叶行业等品牌类企业逾 3000 家，包括茅台、可口可乐、宝洁、高露洁、维达、立白、雪花啤酒、劲牌、绿箭、嘉士伯、美涂士、华新集团等。
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