文丨牛刀商业评论，作者丨梅岚
外界一提到 " 慢公司 " 多半不是表扬的话，" 慢 " 意味着公司有一定用户基础，但商业模式匮乏，收益未能达到外界预期。事实上，" 慢 " 是一种经营策略，慢工出细活儿。
当名创优品旗下潮玩品牌 TOP TOY 正式向港交所递交招股书，计划募资 3 亿美元冲击港股主板时，潮玩行业再度见证 " 后来者 " 的强劲野心。
成立仅 5 年，它便以 24 亿元 GMV 跻身行业前三，用 67.7% 的复合营收增速刷新赛道纪录，更凭 293 家门店的规模远超 52TOYS，直追行业龙头泡泡玛特。
TOP TOY 的崛起，堪称潮玩行业 " 零售效率优先 " 的典型样本，但也暴露了 " 渠道红利易获取，IP 壁垒难构筑 " 的行业共性难题。
它的 IPO 之路，不仅是对自身商业模式的终极检验，更折射出潮玩行业 " 规模扩张与价值沉淀 " 的深层博弈。
名创优品体系下的增长密码
TOP TOY 的快速崛起，本质上是借势名创优品 " 渠道 + 供应链 " 的双重东风，将潮玩从 " 小众收藏品类 " 转化为 " 大众快消商品 "，走出了一条差异化的 " 规模优先 " 发展路径。
在渠道端，它完美复刻了名创优品的 " 万店基因 "。
依托母公司覆盖全国的县域经销商网络，TOP TOY 仅用 5 年便开出 293 家门店，其中 250 家为加盟店。
这种 " 轻资产扩张 " 模式，使其得以快速渗透三四线城市，而同期 52TOYS 门店数量仅为 5 家，泡泡玛特更是用了 15 年才达到 571 家门店规模。
供应链端的协同效应则进一步放大了这一优势。借助名创优品与迪士尼、三丽鸥的长期合作关系，TOP TOY 得以快速获取顶级 IP 授权，其推出的三丽鸥搪胶毛绒单品销售额更是突破 1.68 亿元。
这种 " 借船出海 " 的模式，不仅省去了 IP 谈判的时间成本，更通过规模化采购将生产成本压低 —— 招股书数据显示，其外采 IP 产品的采购成本较行业平均水平低 12% - 15%，这也是它能在低价策略下实现盈利的核心原因。
但这种 " 依附式增长 " 也暗藏隐忧。过度依赖名创优品渠道，导致 TOP TOY 的客群与母公司高度重叠，难以触达真正的核心潮玩玩家；而加盟店占比超 85% 的模式，虽加速了规模扩张，却也面临严峻的品控风险。
有消费者反馈，不同城市的 TOP TOY 加盟店中，同款手办的包装质量、售后政策存在明显差异。
在潮玩这种需要 " 情感共鸣 " 支撑的行业，这种 " 重规模、轻管控 " 的问题，很可能成为制约其长期发展的关键隐患。
" 授权红利 " 到 " 价值陷阱 " 的两难抉择
如果说渠道是 TOP TOY 的 " 增长引擎 "，那么 IP 就是它最显眼的 " 短板 "。
招股书显示，2025 年上半年，其 52.8% 的收入来自外采 IP，三丽鸥、迪士尼等前五大 IP 更是贡献了 40% 的收入，而自有 IP 收入占比不足 10%。
这种 " 重度依赖外采 IP" 的现状，直接拉大了它与泡泡玛特的差距。
授权 IP 的 " 双刃剑 " 效应正逐渐显现。
一方面，成熟 IP 能快速吸引粉丝，降低市场教育成本。TOP TOY 的三丽鸥国风系列、迪士尼限定款上市即售罄，短期内有效带动了销量增长。
另一方面，IP 授权成本持续攀升，2022 - 2024 年，名创优品集团（含 TOP TOY）的授权费用从 1.78 亿元增至 4.21 亿元，三年间翻了 2.3 倍。
更关键的是，版权方为实现利益最大化，往往会将同一 IP 同时授权给多个厂商，导致 IP 产品同质化严重。在电商平台搜索 " 三丽鸥手办 "，TOP TOY、名创优品、名创优选等品牌的产品外观相似度超过 70%，消费者难以形成对 TOP TOY 的品牌记忆。
与泡泡玛特对比，这种 IP 短板带来的盈利差距更为刺眼。
2025 年上半年，泡泡玛特 99.1% 的收入来自自主产品，仅 THE MONSTERS 单个 IP 收入就达 48.14 亿元，毛利率更是高达 70.3%；而 TOP TOY 毛利率仅为 32%，净利率 13%，均不足泡泡玛特的一半。
TOP TOY 并非没有尝试突破 IP 困局。
早期推出的 Twinkle、Tammy 等自有 IP，因缺乏专业运营团队以失败告终；2025 年，它通过收购 HiTOY、签约艺术家获得 "Nommi 糯米儿 "IP，并借助明星营销实现五个月销量破亿。但明星热度的时效性、IP 内容的持续产出能力，仍是未知数。
此前其自有 IP 卷卷羊、大力招财累计 GMV 仅千万级，未能形成稳定的用户群体。这种 " 急功近利 " 的 IP 布局，能否帮助其摆脱 " 短期爆款依赖症 "，尚需时间检验。
快消思维与情感价值的博弈
TOP TOY 面临的困境，本质上是潮玩行业 " 快消逻辑 " 与 " 情感逻辑 " 的激烈碰撞。
它沿用名创优品的快消方法论，将潮玩转化为 " 标准化、高周转 " 的商品，实现了规模快速增长；但潮玩的核心价值，恰恰在于 " 非标化、情感化 "。
消费者购买的不仅是玩具，更是 IP 背后的故事、社群的归属感。
泡泡玛特的成功，正是精准抓住了这种 " 情感逻辑 "。它通过签约艺术家、打造 IP 世界观、建立玩家社群，让 Molly、LABUBU 成为 " 有生命力 " 的形象。
玩家会为 IP 生日会买单，为限量款彻夜排队，甚至自发创作同人内容。
这种 " 情感连接 " 带来的高用户粘性，让泡泡玛特能实现 70% 以上的复购率，而 TOP TOY 的复购率不足 30%，更多依赖新客增长来维持业绩。
对 TOP TOY 而言，IPO 并非终点，而是 " 转型的起点 "。它需要在 " 快消优势 " 与 " 情感价值 " 之间找到平衡：
一方面，不能放弃名创优品的渠道与供应链优势，这是它区别于其他潮玩品牌的核心竞争力。
另一方面，必须补齐 IP 内容运营的短板，不能仅依靠明星营销、收购 IP，而要建立 "IP 孵化 - 内容产出 - 社群运营 " 的完整体系。
例如为 " 糯米儿 " 打造专属动画短片、举办线下主题展，让 IP 从 " 网红 " 转变为 " 长红 " 形象。
更关键的是，TOP TOY 需要明确自身定位：它未必需要成为 " 第二个泡泡玛特 "，反而可以打造 " 潮玩行业的优衣库 "。
用高性价比、丰富品类吸引大众消费者，同时通过部分自有 IP 打造 " 明星产品 "，形成 " 大众 + 小众 " 的产品矩阵。
但实现这一目标的前提是，它要摆脱对名创优品的渠道依赖，建立独立的品牌认知，让消费者提到 TOP TOY 时，想到的是 " 有特色的潮玩品牌 "，而非 " 名创优品的潮玩部门 "。
牛刀小结
TOP TOY 的赴港 IPO，是潮玩行业 " 规模派 " 的一次重要尝试。
它证明了依托成熟体系，潮玩品牌能在短时间内实现规模与盈利的双重突破，但也暴露了 " 重渠道、轻 IP" 的致命短板。
潮玩行业从来不是 " 谁卖得快谁就赢 "，而是 " 谁能被消费者记住谁能长久 "。
玲娜贝儿没有复杂的功能，却凭借 " 可爱人设 " 成为顶流 IP；泡泡玛特的 Molly，依靠十几年的内容运营成为 " 潮玩符号 "。
这些案例都足以说明，潮玩的核心是 " 情感共鸣 "，而这种共鸣需要时间沉淀，无法靠渠道红利快速复制。
对 TOP TOY 而言，IPO 募资的 3 亿美元，不应只用于门店扩张、营销投放，更要重点投入 IP 孵化与内容运营，建立专业的 IP 团队，为自有 IP 打造完整世界观，搭建专属玩家社群，让产品从 " 货架上的商品 " 转变为 " 承载情感的载体 "。
只有这样，它才能从 " 名创优品的潮玩分支 "，真正成长为独立的潮玩品牌，在 " 快与慢 " 的平衡中，找到长期发展的正确答案。
