文 | 穆胜
在我的战略观里，灯塔客群是一个很重要的概念。灯塔客群的范围，决定了核心竞争力的内容，决定了产品、服务或解决方案的形式，决定了相应的组织设计。可以说，选择灯塔客群就是锚定战略的起点。
尤其在经济下行期，企业的资源有限，锁定灯塔客群就显得更加重要。因为，利基市场之外的投入，可能都会形成 " 无效营收 "，也就是企业最初投入代价巨大，但最终却守不住的地盘。这些营收，不是蛋糕，而是陷阱。
道理显然是这个道理，但很多人却不一定认可。一是大多企业都会高估自己的核心竞争力水平，认为自己强大到足以覆盖市场上的大多数需求。最油腻的话是 " 没有这个资源，我们可以整合资源；没有这个能力，我们可以培养能力 "。二是面对那些似乎存在可能的客户，似乎能够 " 唾手可得 " 的营收，很少有老板会抵制得住诱惑。最油腻的话是 " 能赚的钱为什么不赚呢？赚钱不就是战略吗？"
现实中，这两种认知上的坚持很难被改变，也没有必要去交流。所谓人教人，百无一用，事教人，一次入心。寒冷的市场会让秉持这些观念的人为自己的幼稚买单。这里，我们只需要解释清楚核心客群及相关的逻辑，有心之人自然会一悟百得。
01 客户分类矩阵
客户总是综合价格和质量两个决策因素，进行最终的购买选择，利用这两个标签，我建立了一个简单的客户分类矩阵（如下图）：
屌丝客群——对价格高度敏感，但对品质却得过且过，他们见风使舵，随时可能离开，价格是唯一的信号。所以，这种客户并非目标，对他们应该心态平和，来去佛系。
杠精客群——对价格高度敏感，对品质也有很高的要求，他们不懂行情，但极度追求 " 物美价廉 "，需求是非理性的。所以，对这类客户可以保持接触，伺机而动。当他们经过了市场的教育，需求回归理性，愿意支付合理价格了，才会成为有效流量。
土豪客群——对价格不够敏感，对品质也无所谓，他们的需求尚未浮现，不会懂得产品的好，购买仅仅是因为有钱。面对这类客户，可以重点接触，当他们的真实需求浮现时，也要优先响应，毕竟他们是真有支付能力的。
目标客群——对价格不够敏感，对品质却高度敏感，他们需求理性，知道产品好在哪里，也愿意支付合理的对价。做这类客户的生意，企业才可能获得合理利润，并得以持续发展，因此，企业应该不顾一切地与他们建立联系，并全力加强黏性。
理论上讲，依靠上述的客户分类矩阵，一个企业完全可以简单地把自己的客户进行分类，因为矩阵中的横纵坐标相当清晰。但问题是，客户在最开始都是会伪装的，没有客户会承认自己计较价格，更没有客户会承认自己不计较品质。大多数客户在与企业接触之初，表达出来的状态都是 " 预算肯定有，但一定要求产品好 "，看看，这不就是伪装成目标客群吗？
要戳破这些伪装，还是得运用一点经验。
一方面，无论提及任何品质，客户都觉得价格太贵、自己不划算的，一定是高价格敏感度。平心而论，任何品质都有个对价，高质对高价，低质对低价，企业要主张自己的价格，肯定会拿出品质的证据，毕竟都在接受客户选择，不太可能出现完全的漫天要价。但某些客户受限于自己的购买力，或者没有为这个产品（也包括服务、解决方案等形式，下同）规划出足够的预算，他们就一定会进入这种高价格敏感的状态，说白了，就是总想捡便宜。客观来说，他们并不真正需要这个产品。
另一方面，不愿意进行关于品质的深度探讨，只谈量不谈质、关注表面交付的，一定是低品质敏感度。有的客户，他们口头重视质量，但对产品却知之甚少，也不想成为这个领域的专家。当企业想要与他们深度讨论产品的品质，他们却会进入游离状态，表现出不感兴趣的模样。同时，他们又会对产品是否 " 足量 " 异常关注，对于一些细节斤斤计较，表演出自己关注品质，或是寻找内心的平衡，或是向别人证明自己的谨慎。
02 锁定灯塔客群
当我们确定了目标客群，他们是否能直接成为我们的灯塔？当然不是。
首先区分两个概念。目标客群是在乎品质、并愿意为品质付费的客户群体，他们是企业建立合理生意的基础；而灯塔客群则是在目标客群中进一步聚焦出来的最具投产比（Efficiency，效能）和最有持续性（Lifetime Value，LTV，全生命周期价值）的客群，他们是企业真正的根据地。也就是说，只有在目标客群中利用若干标签进行筛选，我们才能过滤出最终的灯塔客群。
我定义的灯塔客群，有六大标签：
标签 1 ——这类客户的需求 " 很明确、有边界、够稳定、可持续 "。
他们很清楚自己要什么，而不是人云亦云，热衷跟风。这给企业带来的好处是，可以基于 " 说得清楚 " 的需求来制定策略，排兵布阵；而不是被 " 说不清楚 " 的需求反复折磨，拼命猜测客户的真实想法，胡乱投入资源。
这里要注意的是，有关客户需求的信息并不是唾手可得的，挖掘这些信息本来就是企业自己的本事，但企业应该挖的是深埋地下的 " 矿藏 "，而不是神话中一挖就跑的 " 人参娃 "。前者是实实在在的，而且埋得越深越有价值，而后者则是虚无缥缈的，挖不挖得到全凭运气。如果是后者，只能说明这个市场没有成熟。
标签 2 ——这些客户需求是企业的核心竞争力可以大部分覆盖的。
正如本文开头所言，大多数企业对自己的核心竞争力是缺乏客观认识的，他们为了不放弃某些市场，而过分高估了自己的核心竞争力。但核心竞争力的检验其实很简单，只需要对比对手即可，业务数据、经营数据、客户反馈数据等都可以提供证明。举例来说，一个生产制造企业主张自己的精益生产能力更强，但他们的生产成本就是比对手高，显然，他们在该维度上的核心竞争力是不成立的。
正因为在某项能力上相对竞争对手更强，所以，拥有核心竞争力的企业能做的事，竞争对手就做不了，或者做得不够好。因此，在这个维度上满足客户，投产比是最高的，形象点说，企业不用怎么发力，就能够获得客户的更高认可。
标签 3 ——相对自己的需求，这类客户有足够的付费能力。
客户想要的，永远是无限的，但他们能付出的对价，却是有限的。目标客群在乎品质，也认可价格，但却不一定有付费能力。这很尴尬，如果他们不在乎品质，企业就可以减质减价，让他们买得起，但偏偏客户看上这个品质了，不愿妥协，企业的价格自然就降不下去，生意也就无法成立。
无论是 to C 市场的个人客户，还是 to B 市场的企业客户，都有预算，而预算都是随着他们的经济状况波动的。因此，在某一个时段上，的确有可能出现明确需求，认可品质，却没有付费能力的情况。这个时候，企业一定不能强行降价或赊销，因为这会形成负利润或负现金流，相当于企业为客户承担了风险。更糟糕的是，一旦客户的经济状况好转，他们大概率也会坚持之前的价格，并不会为企业的好心领情。生意就是生意，应该按照市场逻辑来进行。
标签 4 ——这类客户认可产品的价值，有足够的支付意愿。
除了支付能力之外，支付意愿也很重要，甚至更加重要。有的客户需求明确，也认可产品品质，更有付费能力，但就是习惯了占便宜，不愿意付钱。这种 to B 客户的口头禅是 " 我们不要谈钱，谈资源交换 "，而这种 to C 客户的口头禅则是 " 我用你们的产品，帮你们宣传，以后你们就能卖更多 "，他们共同的口头禅是 " 不要这么功利，要看长远 "。
听出来了吗？这类客户有深层次的 " 病态消费观 "，他们占所有人的便宜，甚至占自己的便宜，会让自己没苦硬吃。除非不付钱买单他们就生存不下去了，否则他们就会一拖再拖，大量坏账就是从这类客户身上产生的。
标签 5 ——这类客户有承接产品的能力，能够基于这些补给，形成自身的定向增值。
客户认可产品品质，和产品对他们有价值是完全不同的两个概念。例如，鱼子酱有作为美食的价值，但对于大量工薪阶层来说，这种消费并不会让他们产生更好的体验。再如，一个体系完善、功能强大的 E-HR 系统（数字化人力资源系统）有提升管理的价值，但对于大量规模较小的初创企业来说，加载这种系统并不能让他们提升管理，甚至会产生副作用。
客户对产品价值的认可，可能是因为它相较于竞品的确更加出色，但这个产品本身却不一定适合客户当下所处的阶段，对他们没有意义。这种错配可能源于客户高估了自己所处的消费阶段，并可能因为这种错觉进行消费，但一定会因为没有效果而最终放弃。这种不能持续的业务，其实也没有太大意义，或者说，这种客户不是不能做，而是不值得作为灯塔来做。只有那些会因为产品变得更好的客户，才会从自己的 " 成长 " 中，拿出一部分预算来继续购买产品，该项生意才能进入持续的正循环。
标签 6 ——这类客户有一定的品牌影响力，与他们的合作能够形成明显的背书与传播效应。
与客户交易会形成直接的经营结果，但与优质客户的交易还能形成其他好处。一方面，这类客户的名气形成了 " 背书 "，一旦有其他客户犹豫是否购买时，这种背书比较容易帮他们打消顾虑——优质客户都在消费，我们还怕什么呢？他们默认，优秀客户是有鉴别产品的能力的。另一方面，优质客户的名气也方便了 " 传播 "，宣传某个或某类优质客户在使用自己的产品，比单纯叫卖自己的产品性能更容易让人接受。to B 市场里，企业总在宣传自己的标杆大客，而 to C 市场（尤其是新消费市场）里，企业不断对 KOL 群体进行投放，也正是这个道理。
灯塔的意义是可以照耀周边，企业基于灯塔客群，当然也可以辐射其他客户。客户需求各异，企业没有办法讨好所有客户，面面俱到，最终将一无所有。但如果企业讨好了灯塔客群，他们就会通过背书和传播来引领消费的趋势，让其他客户的需求向他们靠拢，这就是聚焦 " 灯塔 " 的意义。
