设计 / shelly
2025 年 5 月 28 日，奇瑞集团旗下大卓智能科技有限公司（简称 " 大卓智能 "）被曝将逐步解散，相关业务并入新成立的 " 奇瑞智能化中心 "。这家成立仅两年半的自动驾驶子公司，曾被视作奇瑞智能化转型的 " 先锋队 "，如今却以这样的方式淡出舞台。
消息传出后，行业震动：大卓智能究竟经历了什么？为何未能兑现 " 五年走完十年智驾路 " 的承诺？其命运对奇瑞乃至整个行业意味着什么？
汽车商业评论通过多方渠道，访谈了奇瑞内部人士、大卓智能前员工、行业分析师及供应链合作伙伴，试图还原这一事件的全貌，并深入剖析传统车企在智能化浪潮中的深层困境。
大卓智能的高光时刻与战略困境
1.1 成立背景：奇瑞的 " 智驾突围 "
2023 年 2 月，奇瑞汽车以破局者姿态，通过 80% 控股成立大卓智能，由前特斯拉 Autopilot 核心开发者、前小鹏自动驾驶研发副总裁谷俊丽出任 CEO。这一动作被外界解读为奇瑞向智能化领域发起的 " 总攻 "。彼时，正值车企自研自动驾驶的热潮，吉利、长城、广汽等均已成立独立子公司，奇瑞不愿落后。
" 大卓智能的定位很明确，就是要做奇瑞智能驾驶的核心技术载体。" 一位接近奇瑞高层的人士告诉汽车商业评论，" 尹同跃董事长当时提出，未来五年要投入 200 亿元用于智能化，大卓智能是其中的关键落子。"
在芜湖总部首次亮相时，谷俊丽宣称要 " 让中国智能车跑在全世界的马路上 "。在 2024 年 1 月的首届生态日上，谷俊丽高调宣布 " 双百万 " 目标：2025 年实现国内装车量 100 万台、国际装车量 100 万台。这一目标引发行业关注，也让大卓智能一度成为媒体焦点。
1.2 技术路线：L4 的 " 甜蜜陷阱 "
大卓智能成立初期，选择了一条 "L2+ 与 L4 双线并行 " 的技术路线。一方面开发面向量产的 L2+ 级 ADAS 系统，另一方面布局 L4 级 Robotaxi。这一策略看似兼顾短期收益与长期技术储备，实则埋下隐患。
2024 年初，芜湖基地的 Robotaxi 车队高调获得路测牌照，搭载 5 颗激光雷达和 7 颗摄像头，单台车成本超百万。与此同时，面向量产车的城市 NOA 团队却因算力不足向管理层抗议。"L4 吸走了我们 60% 的算力资源，但 2028 年前都不可能盈利 "，一位算法工程师在离职面谈中抱怨。
"L4 需要大量资金投入，但商业化周期太长。" 一位曾深度参与多个项目的工程师回忆，" 公司资源被分散到两个方向，导致 L2+ 研发进度滞后，而 L4 又看不到盈利希望。"
行业数据显示，Robotaxi 领域头部企业 Waymo、百度 Apollo 年投入均超百亿元，且尚未实现盈利。相比之下，大卓智能年投入 Robotaxi 方向仅 2 亿元左右，显然难以支撑 L4 研发。更关键的是，奇瑞 " 不做烧钱买卖 " 的理念与 L4 的高投入特性背道而驰。
" 谷总坚持 L4 是未来，但奇瑞更看重短期效益。这种战略分歧从一开始就存在。" 上述工程师透露，"2024 年下半年，Robotaxi 部门开始裁员，测试车辆也逐步停用，这其实是战略收缩的信号。"
1.3 量产困境：自研与外包的 " 拉锯战 "
大卓智能的另一大争议在于核心技术的 " 空心化 "。尽管谷俊丽提出 " 全栈可控 " 理念，但实际量产方案多依赖博世、地平线等第三方供应商。以 2024 年上市的星途星纪元 ET 为例，其智驾系统基于英伟达 Orin 平台开发，算法模块由博世提供，大卓智能仅负责集成。
这种模式导致大卓智能陷入 " 越集成越依赖 " 的怪圈。2024 年供应商大会上，奇瑞采购部门提出 " 穿透式合作 "，要求算法供应商直接对接工程团队，进一步削弱了大卓智能的中间作用。
大卓曾联合多家供应商，试图构建产业生态。但 2024 年底冲刺端到端智驾时，合作模式已显露危机——某头部方案商要求支付前期模型训练费，而奇瑞财务部门以 " 不符合成本纪律 " 驳回。一位参与谈判的供应商高管透露：" 他们既要主导权，又要伙伴承担风险，这种合作注定难产。"
谷俊丽的 " 三重困境 "
2.1 技术理想与商业现实的冲突
作为技术出身的 CEO，谷俊丽对技术的执着被视作大卓智能的核心竞争力，也成为其最大的短板。她主导的端到端大模型、全球数据闭环等技术方向，虽被行业认可为未来趋势，但短期内难以落地。
" 谷总对技术的追求近乎偏执。" 一位曾与谷俊丽共事的行业人士评价，" 但汽车行业需要的是能快速量产的技术，而非实验室里的前沿概念。她似乎低估了传统车企对商业化的迫切需求。"
并且，谷俊丽的技术路线与奇瑞的供应链体系存在冲突。例如，她主张的激光雷达方案成本较高，而奇瑞要求 " 将高阶智驾下探至 13 万元车型 "，两者难以调和。
尹同跃对谷俊丽的要求简明直白：" 我们不是烧钱的公司，从来不做烧钱买卖 "。一位财务高层在闭门会上发问：" 用卖捷途的利润供养星途的梦想，可持续吗？"
2.2 管理能力的质疑声浪
谷俊丽的管理风格也成为争议焦点。多位前员工反映，她在团队整合上存在问题，部门间协作效率低下。" 技术部门和产品部门经常扯皮，谷总更倾向于支持技术团队，导致产品落地困难。"
2024 年底至今发生的几件事，也侧面验证了奇瑞对谷俊丽的信任降低，权力开始逐步转移：华为车 BU 老将张晓洪空降 COO，分管智驾项目开发，直接向奇瑞研发总院汇报；Robotaxi 部门裁员，公司声明称 " 业务正常优化 "，但内部邮件显示其预算已划归商用车事业部；" 猎鹰智驾 " 发布会由研发总院院长高新华主导，谷俊丽未登台。
2.3 与奇瑞文化的 " 水土不服 "
作为空降高管，谷俊丽与奇瑞的文化融合始终存在障碍。奇瑞内部人士透露，她曾试图推动 " 扁平化管理 "，但遭遇中层抵触。" 传统车企的层级观念根深蒂固，谷总的互联网式管理难以推行。"
这种文化冲突在决策机制上尤为明显。大卓智能的重大项目需经奇瑞总部层层审批，而谷俊丽习惯了互联网公司的快速决策模式。
" 一个算法优化方案可能要等一个月才能获批，这在竞争激烈的智驾市场是致命伤。" 一位已离职的感知算法专家痛述，" 谷博推行的‘硅谷工作文化’在奇瑞水土不服，在特斯拉 2 周能完成的 OTA 验证，这里要走 2 个月流程。"
大卓智能的 " 内伤 "
3.1 组织架构的 " 撕裂 "
大卓智能的组织架构设计存在先天缺陷。公司采用 " 技术中心 + 项目组 " 的矩阵式管理，但缺乏明确的权责划分。技术中心专注于算法研发，项目组负责量产落地，两者目标不一致，导致资源争夺。
这种撕裂在人事调整中进一步加剧。2024 年，奇瑞向大卓智能派驻 COO 张晓洪，并引入极氪前高管谢保军，被解读为总部加强控制的信号。" 这让谷总的权威受到挑战，团队士气更加低落。"
3.2 人才流失与团队动荡
大卓智能的人才流失率长期居高不下。据内部数据，2024 年员工离职率超过 30%，核心算法团队流失率更高达 40%。" 很多人是冲着谷总的名头来的，但发现理想与现实差距太大，就选择离开。" 一位猎头告诉记者。
团队动荡直接影响项目进度。原计划 2024 年量产的高速 NOA 系统，因核心成员离职被迫推迟至 2025 年。人才流失导致技术积累断层，部分项目不得不重新启动。
3.3 数据资产的 " 虚胖 "
谷俊丽强调 " 全球数据闭环 "，但大卓智能的数据资产存在严重问题。奇瑞全球 1300 万用户的数据分散在多个系统中，大卓智能仅能获取部分脱敏数据，且缺乏实时标注能力。
" 我们有数据，但用不上。" 一位数据工程师抱怨，" 比如海外市场的数据，由于隐私法规限制，根本无法用于算法训练。所谓的‘全球数据闭环’只是口号。"
这种 " 数据虚胖 " 导致大卓智能的算法迭代速度落后于竞争对手。以 NOA 为例，小鹏、华为的系统已能处理城区复杂路口的工况，而大卓智能的方案仍停留在高速场景。
在海外市场，原本奇瑞 93 万辆的年出口量，应该是其占领海外智能化市场的最大筹码。但 " 数据出海 " 成为致命瓶颈：欧洲 GDPR 法规禁止未经授权传输驾驶数据；中东地区要求原始数据本地化存储；拉美市场缺乏 5G 网络支持实时回传。
奇瑞的 " 智能化觉醒 "
合并后的奇瑞智能化中心，正在构建新秩序。
4.1 战略转向：从 " 技术浪漫 " 到 " 实用主义 "
大卓智能的解散，标志着奇瑞智能化战略从 " 技术驱动 " 转向 " 市场驱动 "。新成立的智能化中心整合雄狮科技、大卓智能及研发总院资源，形成 " 硬件 - 算法 - 数据 - 软件 - 生态 - 场景 " 全链路闭环。
" 我们现在更关注量产落地。" 奇瑞智能化中心的一位项目负责人表示，" 猎鹰智驾系统已明确 2025 年底前搭载 30 余款车型，覆盖全动力形式。"
这种战略转向也体现在更加务实的技术路线上：奇瑞放弃 L4 级 Robotaxi，专注于 L2++ 级智驾的规模化应用；与英伟达合作开发基于 Thor 平台的高端智驾方案，同时引入华为、商汤等外部合作伙伴。
4.2 组织重构：打破 " 部门墙 "
为解决大卓智能时期的协作问题，智能化中心采用 " 项目制 + 模块化 " 管理模式。每个项目设独立负责人，直接向中心高层汇报；智能座舱、辅助驾驶等模块实现资源共享，避免重复投入。
" 现在跨部门沟通效率提高了很多。" 一位参与整合的工程师举例，" 比如智能座舱的语音交互模块，甚至可以直接调用智驾系统的环境感知数据，实现更精准的语音控制。"
4.3 成本控制：从 " 烧钱 " 到 " 算账 "
奇瑞对智能化投入的考核更加严格。2025 年预算显示，智能化中心研发投入占比已经有所降低，且要求每个项目必须明确商业化时间表和盈利预期。
行业启示：传统车企的 " 智能化悖论 "
大卓的轨迹并非孤例。上汽零束、长城毫末智行等车企孵化的科技公司，均面临相似困境：一是定位模糊，既要做内部供应商，又幻想对外输出技术；二是资源错配，母公司既要其降本，又要求技术对标新势力；三是文化冲突，互联网人才与传统工程师思维难以融合。
" 独立公司的架构反而束缚了大卓 "，一位行业专家指出，" 当母公司把科技公司当‘特效药’而非‘营养剂’时，合并早已注定 "。
5.1 自研还是合作
大卓智能的案例再次引发行业对 " 自研与合作 " 的讨论。传统车企自研自动驾驶面临技术、资金、人才三重门槛，而合作又可能丧失控制权。
" 自研是必须的，但要讲究策略。" 一位汽车行业的资深分析师指出，" 车企应聚焦核心算法，将非核心环节外包，同时通过投资绑定优质供应商。"
5.2 技术理想与商业现实的平衡
智能化转型需要长期投入，但车企的财报压力迫使管理层追求短期效益。这种矛盾在大卓智能身上尤为突出。
" 车企需要建立‘技术中台’，将长期研发与短期量产分离。" 华为智能汽车解决方案 BU 专家建议，" 比如设立独立的研究院负责前沿技术，量产部门专注产品落地，两者通过技术授权实现协同。"
5.3 组织文化的 " 破局 "
传统车企的层级制与智能化所需的敏捷性存在天然冲突。大卓智能的失败表明，仅靠空降高管难以改变组织基因。
" 大卓从未真正死亡，它只是溶解在奇瑞的血液里。" 大卓智能的解散并非奇瑞智能化转型的终点，而是一个新的起点。其命运折射出传统车企在智能化浪潮中的普遍困境：技术路线的选择、组织架构的重构、文化基因的转变，每一步都充满挑战。
对奇瑞而言，大卓智能的教训在于：智能化转型需要战略定力，但更需务实的执行；需要技术理想，但更需商业理性；需要科技创新，但也必须重视组织创新。
对行业而言，大卓的案例警示我们：在智能驾驶这场马拉松中，速度与耐力同样重要，而平衡两者的关键，在于找到适合自身的发展路径。
未来，奇瑞能否通过智能化中心实现 " 弯道超车 "？传统车企又该如何避免重蹈大卓智能的覆辙？这些问题的答案，或许将在接下来的五年里逐渐揭晓。而大卓留下的遗产，将持续拷问所有传统车企的转型之路。
