文 | 穆胜
当前人效管理的发展现状，着实让人有点尴尬。你说它没有发展起来吧，那绝对是胡说。现在的企业但凡谈及人力资源管理，几乎无一例外都会探讨人效。但你要说它已经发展起来了，那也一定不是事实。
还是先澄清一下 " 人效管理 " 的概念吧。人效管理最简单可以分为两个模块。我们相信，其他的机构也很难在对人效管理的理解上，跳出这两个模块。
模块 1 是人效解码，我们把它形容为 " 出考题 "。简单来说，就是基于公司战略，明确公司级人效要求，将这个要求解码到各个前台业务单元和中后台职能部门，并进行相应的考核、兑现，形成长效机制。
模块 2 是人效赋能，我们把它形容为 " 给方法 "。在前台业务单元和中后台职能部门承接了人效考核的要求后，基于 " 人效经脉 " 规划人效提升的赋能项目，通过 HRBP 来落地实施。
在这个二分法中，HR 对于两个模块的态度是不一样的。
对于人效解码，HR 是兴奋的，他们认为：" 出考题？这个我们会！" 内心的潜台词是——考核是 HR 们流淌在血液里的本能！这下还怕业务部门不重视我们的管控？
对于人效赋能，HR 是畏难的，他们认为：" 给方法？这个强人所难了吧！" 内心的潜台词是——选用育留是固本强基，哪有那么快的速赢（quick win）效果？老板又在异想天开了！
所以实际的情况是，人效解码会很快被落地下去，而人效赋能则像一头 " 屋里的大象 "，被 HR 们巧妙地忽略了。但问题是，" 只出考题，不给答案 "" 只有人效解码，没有人效赋能 " 的人效管理，注定是个悲剧。
但要说所有企业都在 " 以考代管 "，没有思考过人效赋能，这个说法也不公平。
HR 一旦将目光锁定在人效上，会本能地思考自己手中的选用育留工具是否能够提升人效。即使迷恋传统工作的 HR 不去主动思考这个问题，在业务部门对抗 " 人效解码 " 时，他们也会被倒逼去尝试给出答案。
但我要强调的是，绝大多数 HR 在尝试 " 人效赋能 " 时，都会陷入如下四大陷阱。
不少 HR 面对人效低下的业务部门，首先想到的是业务负责人的思路有问题。这个逻辑推理基本正确，道理很简单，如果业务思路没问题，投入的人力就应该有预期的产出。之所以人力投入都打了水漂，大量人员不做事，不做实事，就是 " 将帅无能，累死三军 "，就是业务思路的问题嘛。
很大程度上，我是赞成这种说法的。我们一直强调，人效是超前指标，财效是滞后指标，财务指标是滞后指标中的滞后指标。当前，不少头部投资机构都在联系我们，希望通过人效来洞察被投企业的生意前景，其实也说明了问题。
但问题是，HR 应该想清楚，你们是不是就一定比业务负责人更有思路。你掌握的信息，经历过的实战，沉淀的业务方法或手感，是不是一定就比业务负责人更有优势？如果不是，你为什么要去教业务做业务？如果是，为什么以前不让你做业务？
这里必须要明确两个赋能的原点：
其一，HR 的优势始终是在人力资源专业，不应该跨界逞英雄。也就是说，即使要帮助业务负责人优化业务思路，也只能从人力的角度切入。
当然，我特别理解为什么 HR 会喜欢跳过专业去指导业务，因为大多数 HR 普遍认为人力资源专业是固本强基，很难有速赢效果。我不这样认为，选用育留这类专业工具绝对有用，只不过，我们过去的人力资源专业把它们做得 " 太油腻了 "。
其二，HR 永远是副驾驶，绝对不许抢方向盘。所谓副驾驶，就是提供导航相关的信息、意见和建议，帮助主驾驶做出最优决策。
这有点像我们咨询公司做的工作，穆老师经常开玩笑，说我们是 " 磨刀石 "，应用各种专业工具，帮助客户打磨出商业思路。在这个打磨的过程中，我们做两件事：一是把客户企业老板的想法翻译成体系完整、逻辑清晰、易懂易行的方案；二是帮助他们尽量排除错误的答案，把赢的概率尽量放大。这完全是商业思路上的 PK 和赋能，和当下有些教练流派专注于教练领导力是不一样的，我们不赞成这个方向，认为没用。
其实，HR 要做人效赋能，把自己当成一个内部的咨询公司就够了。这样的定位，一定不可能出现偏差。
陷阱 2 ——隔靴搔痒，人效新瓶装旧酒
前面说到的一类 HR 是喜欢跳出专业去指导业务，而接下来我要说的这类 HR 是喜欢固守专业。问题是，现在都在谈人效，你再固守专业就会显得格格不入，在老板那里也没有交代。又不想改变动作，又要紧跟趋势，那应该怎么办呢？无非就是新瓶装旧酒嘛！
于是，这类 HR 开始把传统的选用育留不经改造地硬尬上人效的由头，比如 " 裁员 " 变成 " 为了提升人效的裁员 "，" 培训 " 变成 " 为了提升人效的培训 "，" 激励 " 变成 " 为了提升人效的激励 " ……事情还是一样的事情，但硬要和人效扯上关系。怎么说呢？就有一种老登硬要紧跟时尚潮流，玩网络烂梗的既视感。
这其中，被 HR 使用得最多的，还是裁员。人效是个投产比的概念，控制不了分子的产出，就只能控制分母的投入了。于是，传统的粗暴式裁员被以人效之名大行其道，人效管理变成了要对员工动刀的幌子。这真的让人很无奈，人效管理这么阳光科学、可以引领人力资源专业进化方向的底层工具，居然就这样被赤裸裸地污名化了。
之所以关注分母而不关注分子，无非是因为大量的传统 HR 们否认选用育留的工具对于业绩产出的直接作用。
这里也有两个根深蒂固的问题：
其一，大量 HR 看不懂生意，所以也看不懂生意需要什么赋能。我们一直在喊 " 业人融合 "，但大量 HR 开展工作的起点还是手中所谓经典的套路，他们并没有站在业务视角去思考如何赋能。原因也很简单，麻烦呗，真要他们投入精力去看业务，想生意，那得投入多少精力呀。
其二，大量 HR 并没有玩懂选用育留，自然也不懂手中的这些工具有什么威力。由于人力资源专业一直被设定为固本强基，导致这种没有验证标准的工作，很难倒逼出创新。甚至，一些被要求速赢的观点，还会被所谓 HR 的专业人士嘲讽为 " 不懂行 "。各位不妨想想，如果一个专业十年前和十年后谈的内容一模一样，是不是这个专业本身就出了问题。如果这个专业没有问题，是不是做这个专业的人出了问题？
陷阱 3 ——爹味十足，甩手掌柜式赋能
有人说了：" 娄老师，你要求我们不要直接干预业务思路，我们又对传统的选用育留没有信心，那剩下能做的，不就是倒逼吗？"
有这类想法的企业还不少。有个企业的人力资源部很搞笑，他们的人效赋能手段，就是在每个周期的人效考核后，要求人效不达标的业务部门提交 " 人效提升思路 " 的书面方案。问题是，那些人效表现不佳的业务部门，又能拿出什么靠谱方案？无非是应付一下人力资源部，给出一些形式主义的 " 决心 " 罢了。
我问他们：" 那些方案你们会审核吗？" 他们的 HR 回答：" 还是要看一下的。" 听到这里，我就明白了一大半，我接着问他们：" 大多情况下，方案能让你们满意吗？" 对方的 HR 有点尴尬：" 让我们满意的方案不多，感觉有点不痛不痒。" 我继续问：" 如果不满意，你们会怎么处理呢？"HR 有点接不下去了：" 让他们重写一版。"
各位朋友，这就是典型的 " 甩手掌柜式赋能 "。这就好比，某个高中学子的爸爸想他考上名校，但他文化不高，不懂语数外这些专业学科。于是，只能让孩子不断写出学习计划，这些计划几乎都是为了应付操心的父母，但就连这些计划的质量，这位老父亲也无法甄别，真是不懂呀。最后的结果就是，老父亲只有不停地念叨：" 孩子呀，你要努力呀，父母不容易呀，高考自古华山一条路，考上了，你的人生就可以飞黄腾达了，我们家就靠你来改变阶层了。"
大家想想，我们上面说的这类 HR 做的事情，和这位老父亲又有多大区别呢？对于那位老父亲，他可能受限于文化水平，真的没法去理解孩子所学的专业知识。但对于 HR 来说，理解业务，赋能业务，可是他们排在首位的本质工作呀。我坚持认为，如果 HR 能理解业务，就很容易就能从人力资源专业的角度发现赋能空间，他们就不可能甘愿当 " 甩手掌柜 "。
之所以有 " 爹味 "，之所以远离业务，变成 " 十指不沾阳春水 "，还是因为从心里就把自己看做是高高在上的 " 管理者 "。就像某些不务实的领导到基层走马观花地视察一圈，而后大手一挥，指示一些正确的废话，这对于基层部门来说，是没有意义的。仔细想想，他们的指示，真的就是为了让基层做好工作吗？并非如此，他们的指示，其实是在彰显一种存在感，仅此而已。
陷阱 4 ——圣母心态，只扶贫不扶志
俗话说得好，卧龙身边必有凤雏，有爹味的 HR，就一定有妈味的 HR。我管这种妈味 HR 叫做 " 圣母 "。与爹味 HR 甩手掌柜的赋能方式不同，圣母 HR 似乎总觉得业务部门是被压迫的，觉得他们承接的目标太高，获得的资源太少，身处的政策畸形，总想要以 " 扶贫 " 的方式来拯救他们。
我也举个客户企业的例子，这个企业空降了一个 HRD，老板很明确的要求就是要提升人效，但这位 HRD 以前的职场经历让他形成了一种执念，认为自己的生存策略就是要获得业务部门的认可。于是，他马不停蹄地下基层，和业务部门进行深度交流。
他还是天真了，以为自己展示真诚，帮业务部门解决实际问题，再叠加喝酒、称兄道弟那一套，就能够获得他们的认可。还是太天真了，他这只小白兔，进了业务部门的狼窝，后果可想而知。业务负责人告诉他的，一定是自己有多委屈，自己部门的员工有多委屈，" 有理有据 " 的表达，加上煽情的表演，这位 HRD 还真就听进去了，马上就拍胸脯保证自己要努力为他们争取权益。
而后，这位 HRD 就是帮他们不停向老板提出诉请，仿佛自己是为民请命。老板里外不是人：答应也不是，因为明显就不该答应，而且极度损伤管理权威；不答应也不是，因为人家 HRD 直接一个丝滑甩锅——我帮你们向上反映了，老板不同意呀！
这就好玩了，企业希望你下基层是了解业务，而后下达科学的政策，提供精准的赋能，最后达到提升人效的效果。你倒好，直接把自己当做钦差大臣，对外乱做承诺，借公司的资源来卖人情，自己当中间商赚差价，做无本买卖。
其实，这类 HR 之所以当圣母，还是想投机取巧。他们并没有专业能力，又要在企业里生存，自然只有走人际路线。殊不知，他们这样的玩法，等于扶贫不扶志，让业务部门陷入了等靠要的模式里。或者说，这类 HR 他们自己也没有志气去 " 提升人效 "，只是在表演传统 HR 的勤勉。与前面那类业务高管对着演，金鸡百花奥斯卡，看谁演得更好罢了。
大量 HR 在做人效赋能时，容易掉入四个陷阱。我必须要坦白地表达，问题其实不在陷阱本身，问题在于，大家明知这些陷阱，却很难逃离。就像现实中，我明明知道一个朋友在和渣男交往，但就是劝不回来。想想，这不就是最可怕的地方吗？
HR 必须要回答的四个问题
其实，大多数的 HR 之所以陷入这种宿命，还是几个老生常谈的问题，想清楚了这几个问题，HR 才会有不同的活法，人力资源专业才有新生。
一是要不要懂生意。要不要懂财务报表？要不要理解公司的商业模式、战略？眼睛里看不看得到 " 钱 " 在哪里？没有这种思维，HR 做的事情就只有维护陈旧的组织秩序，有了这种思维，HR 才能用人力的投入去推动业绩产出，才能不仅看人效分母，也看人效分子。
二是要不要懂业务。要不要理解业务的运转模式？要不要理解流程？要不要理解流程对于客户体验的影响？要不要学会分析流程的效率、堵点？只有清楚流程里的每个环节，清楚环节与环节之间的联系，才能够对业务有发言权。否则，人家业务部门说哪个岗位要几个人，你就觉得应该给几个人，怎么可能提升人效呢？
三是要不要下基层、打硬仗。究竟是稳坐机关，当一个政策的制定和监管部门，还是做一个赋能前台作战的部门？前者是打软仗，后者是打硬仗。现在，我们的组织变革实践里，已经有尝试通过 HRBP 赋能业务部门的效果，来核定人力资源部的部分业绩的例子。我们坚持推动人力资源部派 HRBP，坚持要衡量 HRBP 在业务部门的利润分享，就是想用硬指标，逼他们打硬仗。想想，几个职能部门都派 BP 到一线，我们财务部的 BP 今年获得了 300 万的利润分享，而你们人力资源部的 BP 今年只获得了 200 万。如果你说大家只是分工不同，没有高低贵贱之分，我觉得说不过去。
四是要不要帮老板、提人效。究竟是帮业务部门找老板要资源？还是一边帮老板压业务，一边背地帮业务骂老板？还是帮老板分配资源、赋能业务、控制人效这类投产比？HR 们首先要找准自己的位置，穆胜咨询坚持认为，HR 的客户有且仅有老板一人，HR 的使命就是提升人效。先把自己位置找准了，说明了，自己才不会变成求生存的 " 墙头草 "，相信我，那种别扭的姿态，真的特别不好看，特别 low。
上述这些问题，但凡我问 HR 们，大家的答案一定都是肯定的，但他们内心的答案真的是肯定的吗？我不觉得。
让 HR 心寒的一个故事
最后给大家讲个故事吧。
一个有意向的国有企业客户心急火燎地找到我们，说要做 " 人效赋能 "。听她的意思，应该是老板下了人效提升的紧急指令，而她自然想到要寻找特效药。我们首先和她对齐了什么是人效管理，而后介绍了人效解码和人效赋能两个模块的工作。她反馈：" 人效解码我们已经做了，你们就告诉我们怎么做人效赋能就行了。"
他们如何做人效解码的，我基本上猜得到，可能就是简单地分解了同一个人效指标，如人均营收、人均利润等。这显然是有问题的，面对这种情况，其实解题还得从这里开始。但他们坚持这样的人效解码没有问题，我们也不再强求了，无非是做个培训或工作坊的小单嘛。
好，既然您关注人效赋能，我们就谈人效赋能。于是，我们尝试简单介绍一些人力资源专业的新方法，如组织升级、激励创新、知识管理等。我们当然不会详细陈述，毕竟是做生意，不是做慈善，但至少会让对方有导入这些方法之后的画面感。
哪想到，没等我介绍两句话，对方就按耐不住了——别整这些人力资源的东西了，没用，我们要直接提升人效的方法。
人生最大的陷阱不是别人不相信你能行，是你自己都不相信自己能行。我想说的是，人心中的成见是座大山，而自己心中的成见是汪深渊，大山易翻越，深渊难逃脱。
