南北丰田二十年，终于不再各建一套

文｜德福

2026 年 10 月 8 日，中国第一汽车股份有限公司、丰田汽车公司、广州汽车集团股份有限公司在广州举行全新战略合作框架协议签约活动。

中国一汽总经理刘亦功、丰田汽车社长近健太、广汽集团董事长冯兴亚出席并见证签约，中国一汽总经理助理柳长庆、丰田汽车中国本部长上田达郎、广汽集团总经理閤先庆共同签署协议。三方高层以最整齐的阵容站到签约台前，为这笔交易盖章定调。

这份协议要买下的，是一汽丰田一半的股权。9 月 28 日，广汽集团发布发行股份购买资产并募集配套资金暨关联交易预案，拟通过发行股份的方式购买一汽股份持有的一汽丰田 50% 股权，发行股份数量不超过募集配套资金股份发行前广汽集团总股本的 30%，最终以上交所审核通过并经中国证监会注册的数量为上限。预案点明用意，双方基于各自资源禀赋，在技术、供应链及市场等领域深化协同，释放协同价值。

股份换来的协同，不是现金收购

这笔交易最值得细看的，是它用股份而不是现金来完成。广汽发行股份买下一汽丰田 50% 股权，一汽股份则成为广汽集团的重要战略股东。这个安排有两层意思。一层是，一汽不是简单套现离场，而是把一汽丰田的股权换成了广汽的股票，从操盘手的位置退到战略股东的位置，继续分享南北丰田协同带来的长期收益。另一层是，广汽不用掏出现金，用自己的股权完成了这笔收购，把有限的资金留给了更需要它的自主品牌转型。

协议里还有两个容易被忽略的细节。其一是发行股份数量有上限，不超过募集配套资金股份发行前广汽集团总股本的 30%，这是对原有股东权益的一道保护线。其二是交易还需经过上交所审核和证监会注册，最终发行数量以上述审核注册结果为上限，这意味着交易仍处于推进过程中，真正落地还有程序要走。一汽丰田交易完成后仍作为独立运营主体存续，不会并入广汽丰田，两家公司继续独立，品牌继续独立，2356 万存量用户的售后维保也不受影响。变的不是主体，是背后的协同方式。

一汽和广汽，各有一手好牌

预案里对双方优势的表述，其实已经把协同的底牌摊开了。一汽的优势在整车和产业链，它有一汽丰田二十多年的整车制造积淀，有覆盖北方市场的完整布局，也有央企层面的资源调配能力。广汽的优势在新能源与智能化转型，广汽丰田的铂智 3X、铂智 7 靠本土化研发打出过爆款，广汽自己的埃安、传祺、启境正在电动化和智能化赛道上加速跑。

这两手牌凑在一起，正好互补。一汽丰田的 bZ 系列纯电一直没找到爆款节奏，而广汽丰田的本土化打法已经被铂智系列验证过。南北协同之后，这套打法可以复制到北方，丰田在中国的电动化转型，第一次有了统一的指挥中枢。一汽补的是产业链和北方的底盘，广汽补的是新能源和智能化的速度，双方把各自的长板拼到一张桌子上，这比任何一家的单打独斗都更接近释放协同价值这四个字。

技术、供应链、市场，三条线拧成一股

预案明确点出协同的三个领域，技术、供应链、市场。这三个词，每一个都对应着南北丰田过去二十年的重复投入。

技术这一条线，指向的是研发的重复。同一平台的卡罗拉和雷凌，在两家合资公司各自开发、各自适配，工程师要为一款车做两次本土化。协同之后，同一平台的车只研发一次，研发成本直接减半。供应链这一条线，指向的是采购的重复。同一批零件，两家公司各自下单，议价能力被分散。协同之后，订单规模翻倍，采购端的话语权自然变强。市场这一条线，指向的是渠道的重复。卡罗拉和雷凌、皇冠陆放和汉兰达，同一台车换个名字、换个前脸，在两条经销商网络里互相竞争、互相压价。协同之后，车型规划统一，资源不再内耗。

三条线拧成一股，省下来的是实打实的钱。合资合同通常约定，外方按车型销售收入一定比例收取技术转让费，业内常见口径在百分之二到百分之五之间，无论车型盈亏都要先付。同一平台的车型在两家各自投产，就意味着这套技术要付两遍钱。再加上两套模具、两套产线、两条经销商网络，这些重复投入在增量时代被市场规模摊薄了，到了存量时代就成了纯粹的成本。2026 年前八个月，丰田在华销量 92.79 万辆，同比下滑 19%，连续七个月同比下跌。两套体系重复投入的账，已经撑不住了。

丰田在收拢，不是在收缩

丰田对这件事的态度，说明了一切。丰田汽车社长近健太亲自到广州见证签约，这是他上任后第一次访华，第一站就选了广州。丰田愿意把自己一手铺开的两套合资体系，交到广汽手里统筹，这本身就是对外界最清晰的表态。

这个表态背后，是丰田在华处境的真实压力。2026 年 8 月，丰田在华销量 11.84 万辆，同比下滑 22.8%，前八个月累计 92.79 万辆，同比降 19%，一汽丰田和广汽丰田双双下滑。分散的南北布局，在新能源冲击下已经撑不起竞争节奏。

丰田此时选择把两套体系收拢到广汽统筹，本质是把在华资源从分散转向集中，压缩运营成本，集中火力冲刺电动化和智能化。不是收缩，是收拢，是把散开的拳头攥紧，去打下一仗。

广汽拿到的，首先是一块现金流和估值

对广汽而言，这笔交易最直接的价值，是一块稳定的利润。一汽丰田是主流合资里少数连续三年正增长的企业，2024 年净利润 47.17 亿元，2025 年 42.34 亿元，即便在行业最冷的年份，它每年还能稳定贡献几十亿利润。这笔钱装进广汽的报表，等于给广汽的自主品牌转型加了一块安全垫。

广汽自己正处在最需要钱的阶段。2026 年上半年，广汽归母净亏损 44.67 亿元，这不是因为广汽不努力，恰恰相反，是它把太多钱砸进了转型。上半年广汽自主研发投入超过 48 亿元，同比增长 27.58%，星源动力、星河智舱、星灵架构 4.0 这些成果在加速量产。广汽 1 到 8 月销量突破百万辆，自主品牌同比增长 31.44%，出口同比大增 136%。这些数字说明，广汽缺的不是战略，是资金。自主品牌的电动化和智能化需要持续输血，而一汽丰田这块每年几十亿的利润，恰好能补上这个缺口。

这也是为什么，这笔交易不能用股价一天两天的涨跌来衡量。签约当天，广汽股价确实跌了，市场的担忧集中在股本摊薄和整合成本上。但把时间拉长看，广汽从一个只持有广汽丰田的中方股东，变成了同时掌控南北丰田的产业平台。它的估值逻辑，也从单纯看销量和利润的二维框架，扩容成盈利底盘加上协同价值、生态价值、全球成长的多维框架。这层变化，比短期的股价波动重要得多。

更重要的，是从整车厂到产业平台

现金流和估值之外，这笔交易给广汽带来的最根本的变化，是身份。过去，广汽是一家经营着广汽丰田的地方整车企业。交易完成之后，它成了国内唯一同时掌控一汽丰田和广汽丰田两大核心合资体系的车企。这个唯一的份量，比几十亿利润重得多。它意味着丰田在华的核心合资资源，第一次全部汇聚到广汽手里，行业的稀缺性和竞争壁垒，随之抬高了一个量级。广汽从单一整车制造企业，跃迁成了一个承载央地协同、中外技术合作、行业资源整合的产业平台。

这个身份带来的第二个收获，是全球化的想象空间。广汽自己的出口正在放量，1 到 8 月同比增长 136%。但自主品牌要真正走向全球，缺的是一套覆盖全球的渠道、品质和服务体系。丰田恰好是这条路上最成熟的老师，它有一套运营了半个多世纪的全球网络。南北丰田协同之后，广汽不只是拿到了丰田在华的两块合资牌子，更拿到了一张通向全球市场的入场券。这正是从走出去到走上去的那一步，也是广汽长期想补、却一直难补的一课。

还有一层收获更实。规模化之后，广汽在供应链议价、终端渠道布局、产业政策对接上的话语权都会变强。广汽这几年在能源生态上的布局也能借力，自营充电桩已经突破 3 万根，保有量居车企第一。慧仑科技的人形机器人、高域科技的低空出行、联合滴滴打造的 Robotaxi，这些前瞻业务都需要更大的平台和更厚的资金去养。南北丰田协同带来的稳定现金流和更大的产业平台，正好给这些业务提供了生长的土壤。这些，都是比一年几十亿利润更值钱的东西。

央地协同的第一个样本

这笔交易背后，还有一层更宏观的背景。2026 年 4 月，中办国办印发的深化国资国企改革方案明确提出，要通过横向整合化解同业竞争，纵向整合打通产业链条。2026 年 9 月，工信部等九部门联合印发的十五五规划进一步提出，加大汽车企业依法兼并重组和跨区域整合力度，到 2030 年培育形成若干家进入全球销量前十的整车企业。一汽是央企，广汽是地方国企，两者的牵手，是这套政策方向下第一个落地的央地车企样本。

刘亦功在现场说，三方各有积淀、各有所长，一汽与广汽区位互补、资源互补、能力互补。冯兴亚说得更实在，这不是简单的规模叠加，而是在保持各品牌独立运营的前提下，推动能力互补、效率提升和生态共建。这三句话里，最值钱的是最后那半句。规模叠加没有意义，效率提升才有意义。南北丰田并成一套体系，省下的重复投入，最终都会变成投入到电动化智能化的弹药。

回到 2006 年那个夏天，凯美瑞在广汽丰田下线，当年盈利 4.9 亿元，那是合资双车打法最风光的一刻。二十年后的秋天，答案来了。把两套体系合成一套，让同一台车不再各建一遍，让同一套技术不再付两次钱，让技术、供应链、市场三条线第一次拧成一股，这件事本身，比任何一句口号都更能说明问题。中国汽车的合资时代，正在从分走向合，从各自为战走向攥成拳头，而这一仗的靶心，是电动化和智能化。