分享嘉宾：武文光，Polytalent私董会创始人，中科创达原执行总裁。
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第 9709篇深度好文 ：7998| 25分钟阅读
商业思维
笔记君说：
在AI时代，每个人最重要的能力不再是执行力，而是决策和精力分配。
领导者做事，本质上是分配资源的过程，而时间分配尤其重要。
那么领导者究竟该把时间花在哪里？两件事：一是明确目标，二是用人成事。
明确目标，要用商业逻辑去思考，用客户的眼光来审视，用行业的视角去批判，用未来的标准去衡量。
用人成事，要会研究人、搭班子、分权授权，用愿景驱动、用利益保障。
希望今天分享的内容对你会有所启发。
一、从车间到百亿：
几段经历，几点感悟
我大学毕业就进了汽车饰件的合资企业延锋，从车间干起，六年车间、两年研发、两年质量管理，35岁管近百亿的采购业务。
每次讲这段，我都会说：这不是我本事有多大，是我老板胆子大。我当时没有任何商务背景，35岁就管着100亿的业务。
后来在中法合资的外饰公司企业待了九年多，又调到收购了JCI内饰的全球企业负责后裸辞。再后来加入中科创达，干了三年半。
现在专门做企业管理，带两个私董会小组，同时给将近30家会员企业的一号位做教练，也给两家企业做顾问。
很多人讲管理是讲样板公司的案例，我讲的都是自己的经历。很多做管理咨询的人做私董会教练，我开玩笑说："没做过老大的，教别人做老大蛮难的。"
这个有广告嫌疑的经历是背景板，让大家在后续的时间里更能场景化地理解我讲的故事，表达的内容和提炼的想法。
感悟一：不要被虚名绑架
到创达时，老板强烈要求我做总裁。我说我做不了。创达有互联网、手机、汽车三条业务线，我连客户都没有，业务不懂、技术不懂，凭什么做总裁？
我说："我不做总裁，咱们过几年还能是兄弟；我做了总裁，以后兄弟都做不了。"后来相互妥协为执行总裁，分管汽车业务和部分人事。
名不副实，反受其害。
感悟二：会一样，就得放下一样
刚到延锋彼欧时，为了把业务带起来，平均每天工作16个小时，包括周末。后来一件事一件事理顺了，逐渐把企业带起来了，这是一个逐渐放下的过程。
老大不能一直做自己擅长的事。你擅长什么就抓着什么，下面人就全废了，你擅长的领域永远不会有人才冒出来。
一号位要做别人做不了的事情。只有把会的放给别人，组织才是完整的，组织的努力才不会都压在你一个人身上。
感悟三：做老大容易想做英雄
谁都想揽狂澜于既倒、扶大厦于将倾，"这事非我不行"。但一旦出现"只有我去才能搞定的事"，绝对不是好事。
两重含义：
第一，这事本身一定不是啥好事；
第二，你这组织一定有问题。健全的组织不需要你冲锋陷阵，需要你运筹帷幄。
价值由客户定义，
稀缺性由对手决定
1.所有的组织和个人，在其存续期间，都是与外界不断交换的过程
人需要吸收物质、精神、能量；企业对外提供产品和服务，收回的是现金流、信誉度、美誉度和下一张订单。只要存活，这个过程永远不会停，就是在交互作用的过程。
企业真正在做的事是创造价值。创造什么价值？有稀缺性的价值。
这里面有两个核心问题：
价值由谁定义？不是你，是你的客户。你认为有价值，客户不买单，那就不叫价值。
稀缺性由谁决定？是你的竞争对手。竞争对手一参与的领域，你的价值就被稀释。
2.你的企业没有那么特殊
很多创业者觉得"我的企业跟别人不一样"。这个认知本身就是局限。
工业发展一百多年，管理学也有几十年了。你们在企业里经历的那些，内部关系、组织博弈、市场竞争，全在重复，只是形式不同而已。
所有认为自己不受任何思想影响的企业家，他们所做的事情，可能都是某个已故经济学家理论的实践。
我本科学的是高分子材料，研究生读MBA，博士读的是中国社科院的产业经济学。读经济学三年，给我冲击最大的是一个公式。
2008年我们4万亿投入，就是用资本在撬动，加大投资。三驾马车（投资、消费、净出口）是结果，不是经济的发动机，真正的驱动变量在这里。
到了二十世纪七十年代，技术被加进来了。熊彼特的创新理论，让技术成为经济进步的独立驱动变量。
第二次工业革命把蒸汽机用到纺织上面，1776年这一年还有美国的《独立宣言》，还有苏格兰亚当·斯密的《国富论》。
瓦特注入了技术的力量，独立宣言在制度层面设定了社会治理方式，而《国富论》把市场经济引进人类社会，几件事从政治、经济与技术同时开启了对人类社会的贡献。
再之后，GE的杰克·韦尔奇让人们认识到企业家精神同样不可忽视。企业家决定了资本投入方向、劳动力使用效率、技术投入力度。这就是为什么经济下行时要开民营企业家座谈会，理论依据就在这里。
资本、劳动力、技术、企业家精神，这四个要素叠加，才构成经济真正的底层驱动力。
3.技术背景创业的认知陷阱
技术创业有一个共通的问题：对外界感受、社会反馈的解读，会有偏差。
每个人都是自己思维的产物，都逃脱不了自己思维的牢笼。思维决定行为，如果不刻意去突破，你就会一直沿着技术逻辑走到底。
我们的认知是有边界的，就像水在杯子里就是杯子的形状。你得意识到这个边界的存在，才能去突破它。
我之前去游学出差，同学们发现我两周没接一个工作电话，但是业务照样增长，利润照样增长。这说明啥？说明组织已经能自我运转了，不需要你天天盯着。
三、领导力分层模型：高层看未来，
中层看路径，基层看执行
1.QSTPR：从看产品到看企业的迁移
我原来是做采购的，第一次部门会议时，秘书按前任领导格式准备了发言材料，我总觉得不够。当时汽车行业的供应商评价标准是QSTP（Quality质量、Service服务、Technology技术、Price价格）。
我把这四个字母做了迁移，用来衡量一个企业：
Q（Qualification）资质：你的第一桶金怎么来的？企业资质决定了你的底色。
S（Strategy）战略：你是否想在这个行业长期深耕？
T（Timing）时点：你的企业处于哪个发展阶段？创业期、高速成长期还是臃肿期？
P（People）人：你有什么样执行力的员工？什么样创新力的中层？什么样决策力的最高层？这决定了企业的未来。
我又加了一个R（Relationship）关系。关系是人和人之间的信任，你说句话和他说句话，为什么信你不信他？企业也不可能一帆风顺，关键时刻谁拉你一把、谁踩你一脚，都是由平时的关系积累决定的。
这个QSTPR模型后来的延伸，某种程度引导出了后来的领导力分层模型。
2.三层管理者，三层关注点
所有企业，最终要聚焦在市场认可和客户满意。对内的支撑，是组织能力和员工素质。
基层管理者：战术实施，效率优先
要一步步走稳，在做的过程中有自动调节能力。基层看短期，把眼前的事做好就可以了。效率是生命线。
当年延锋有同事提出"快一秒"的概念：每个岗位每天快一秒，固化之后，再快一秒。最后，某设备平均节拍从90秒降到了51.3秒。
我在延锋彼欧时采购的注塑机，因为把节拍标准从行业惯例压缩了三分之一，价格比我做采购时更高的价格买回来，被领导质疑，才发现节拍省了、能耗省了、人工省了、综合成本大幅下降。
中层管理者：路径规划，平衡协调
高层说"我们去登喜马拉雅"，中层负责研究从南坡上还是北坡上，露营地放哪里，装备带什么，防低温用什么设施。中层看中期，既看到客户的要求，也看到客户的潜在要求。
最考验中层的，是横向协调能力。部门之间立场不同、利益不同、认知不同，大企业的"烟囱管"就是这么立起来的。
中层的职能配置和流程，不能是老大一人拍板，而应该是各方磨合、碰撞、角力的结果。只有大家共同认可的东西，执行起来阻力才最小、内摩擦才最低。
高层管理者：战略方向，做取舍
高层看长期、研究外部、聚焦未来。判断高层是否称职的方法特别简单：看他把多少时间花在未来？多少时间处理当下？多少时间在给过去收尾？优秀的高层，大部分精力应该朝向未来。
高层的核心，不是管具体的事，而是营造氛围、塑造文化，让每一个人发挥出自己的能量。
3.领导者的五个维度：有为，有威、有位、有味、有畏
这五个字，我反复在讲。
① 有为，这是第一位的
我们必须有所作为，"为官一任、造福一方"，一个团队，一个组织，由你带几年和其他人做几年有啥不一样。衡量标准就是业绩，不仅是当下的业绩。有所为主要是要带领变化，敢于拍板、善于用人、目光长远。
② 有威，不是权力带来的威，而是原则感（principle）
你的威严来自哪里？能不能让下属服你？这个威源自于组织，更源自于自律，律己方能律人。
做给上面人看容易，做给下面人看难。要知道"仆人眼中无伟人"，注意，你身边人眼中的你，和全公司人眼中的你是不一样的。要清楚这一点。
毛主席写《沁园春·雪》，"唐宗宋祖，稍逊风骚"，我们感受的都是那种气度，李银桥眼里的主跟全国人民眼里的主席是不一样的。你在身边人那里是什么形象，在全公司是什么形象，要心里有数。
③ 有位，首先是站位
你在队伍的最前列，这是一种责任，逃不掉的责任，为你所在的组织和团队负责。
在其位谋其政是最基本的，不能尸位素餐。有位还要知道自己的角色，做研发、搞运营、负责销售还是采购，每个角色都不一样。就像一支球队，前锋、中场和后卫都要有自己的角色。
④ 有味，要有品
品位一部分靠学识、见识、认知的长期浸润。"富有诗书气自华"，往那一站就有气质。有功就争，有锅就甩，这种人就不是有品的人。有品味的人，经得起时间的检验。
我们有的时候说：领导比下属强在哪？认知比下属强就够了，不要想着能力比下属强。如果你事事能力都比下属强，那就麻烦了。你办不到、也不该办到，因为你的本事是把团队带起来。
不是怕事，是敬畏规律。宏观上，要敬畏社会运行的政治经济规律；微观上，要敬畏人心人性的规律。我们学管理，无非就是了解这两套规律。
四、明确目标：
共识力也是领导力
1.把目标让大家都认可，比想象中难得多
真正的共识，不是开几次发布会，而是让每个人从内心认同，并且在每一个管理动作中都朝着这个目标推进。心里不认可、嘴上认，这是最危险的。
有些职场里有一条法则，领导说这个事要做，反对意见不能从你嘴里出来。因为万一没做成，就会归因到你头上："就是因为他反对。"形成这种氛围，组织就废了。
没有深度共识的团队，不可能有竞争力。你让大家形成共识的能力，就是你的领导力的核心能力之一。
2.目标要有挑战性，同时要可抵达
2010年，延锋彼欧市场占有率达到行业第一，大家都很兴奋。
在2011年初的年会上，我讲了两句话，"我们现在市场约17.9亿，三年翻一番，五年达到50亿。"
后来企业出刊物，书记说："这么高的要求，嘴上说可以，写下来万一达不到，影响你的形象。"我说："不行，必须写。人不能给自己留后路，留后路就都走了容易的路。"
结果呢？三年做到36.43亿，第五年做到54亿。做到之后，员工对你的信任不是相信，是迷信。
目标没有挑战性，激发不起斗志。躺着能干的事，为什么要奔跑？走着能到的，为什么要冲刺？
3.描述意义，而不只是下任务
西方有一个经典的故事：工人砌砖。
你跟他说"把这堵墙砌实了别倒"，这是一种工作状态；
你跟他说"我们在建一座宏伟的建筑，很多人会来朝拜"，这又是一种工作状态；
你跟他说"我们在建一座教堂，带着信仰的人会在这里祈祷"，他砌砖的状态是完全不同的。
这就是意义感的力量。同样的动作，意义不同，能量完全不同。
聚焦，就是把资源集中在战略目标上，不在非战略目标上浪费资源。
很多企业自己的老本行都做不好，看到别人做好就想去跟，凭什么你一去就能做好？这个问题一定要动脑子思考。
五、用人成事：
研究人、搭班子、
分权授权、调动人
1.理解人性
"人性中最深刻的本能，就是被欣赏的渴望。"这句话不是我说的，但值得反复琢磨。
我们在和员工打交道时，能不能及时认可？及时认可和事后认可效果完全不同。认可还要具体，别拿"小王就是行"这种空洞的话，要把具象的东西描绘出来。
我们在做满意度调查中，历年分数最低的都是"及时表扬"这一项，每个员工都觉得被表扬得不够，这说明什么？说明这件事很难，但也说明这件事很重要。
还有一句话："人的安全感，很大程度上来自于被周围社会的认同和接纳，并由此衍生出意义和价值感。"
2.搭班子：把人搭配起来用
我在延锋接手时是一个工厂一个车间，离开时22家企业。每个基地标配一个总经理加四个经理，光干部就是一百多人。这么多人从哪来？没有那么多现成的合格总经理。
解决的办法是搭班子：分析每个人的能力短板，用几个人组合起来，覆盖一个岗位所需的能力集合。经过历练，大家也就能独当一面了。
派到一个基地的是一个制造业出身的，就配工程背景的人下去；物流的人也跟下去，他的能力搭配就全面了。不要指望一个人承载所有的能力维度，搭配几个人拼起来。
做老大还有一个心法：要学会放下一样。你把你擅长的都揽着，下面人就全废了，你擅长的领域将永远不会有新人才成长出来。只有把会的放给别人，组织才是完整的，组织的努力才不会转在一个人身上。
3.分权授权：表扬和批评，藏着你的企业文化
表扬是引导，希望大家都跟着学。批评是标定下线，这条线不能越。
做商务的，得利就别要名。得了名的，就别跟利搅在一起。一个组织如果把这两个搞混了，公平公正就没法建立。我每年开年会，会给每个商务人员单独敬一杯酒，利给你，名就不张扬了。
用什么样的人、不用什么样的人，基本上就标定了你这个组织的文化。
用拍马屁的、帮你开车门的，还是用敢在会议上顶撞你的、敢坚持己见的、敢自主承担责任的。这两个方向，会让组织走向截然不同的命运，并且越来越不一样。
4.调动人：愿景驱动+利益保障
调动人靠两样东西：长远的愿景去驱动，可预期的利益去保障。
愿景是底层驱动力，利益是把尺子。做成什么程度，就有对应的回报，不要跳跃。一跳跃，大家就觉得不公平了。因为每个人心里都在拿不同的尺子衡量。
要理解一点：我们每个人都是主观的，世界上不存在纯粹的客观。所谓客观，只不过是所有其他人的主观构成的一个公约数。
关于利益，还有一个关键认知：你对外贡献100，拿回来70，是可持续的。贡献100想拿回来120，不长久。企业对外的价值贡献，一定比你拿回来的要多，这个循环才转得下去。
离职调查里80%的人说"工资低"，但真实原因呢？80%的人离职，实际的根因是跟直接上级有冲突。"工资低"只是一个体面的出口。知道了这一点，你对团队管理的核心矛盾才会有更清晰的判断。
管人归根结底，就两个字：有所欲，有所惧。
别说人复杂，单细胞生物草履虫都趋利避害：滴一滴盐它远离，滴一滴糖它靠近。把一个人的"欲"和"惧"搞清楚，人就掌握了大半。
调动人还要注意几点：
第一，用具体的成就去驱动，有成绩马上鼓励、给正反馈。
第二，用可调配的资源去保障，让他攻山头之前，把资源、人、物资、时间、工具流程配齐。
又要马儿跑，又不给马儿吃草，干不成你还说马不是好马——那不是马的问题，是领导的问题。
第三，用集体的认可去驱动，不是领导一个人认可，是让这件事变成群体的共识。
第四，用可预判的结果去防范。
我见过太多老板用善良的心激励了恶的行为，以善意出恶心。防火墙没建好，出发点再好也没用。
我有个会员企业，一起创业的几个老朋友，老大说："有我吃的就有你们的，你们放心，我不会放弃你们。"结果呢？大家躺平了。老大一个人干，其他人都觉得"反正有他呢"。
出发点是好的，但没用制度去保障，没去激发大家善良的那部分，反而把恶的部分激发出来了。
六、管理者的自我修炼
1.承认自己的有限性
承认自己的有限性，是管理者心智成熟的重要标志。
你不是全知全能全才。正因为你是有限的，你才需要一个好汉三个帮，你才需要团队成员的互补和支撑。这不是软弱，是清醒。
2.三种心态
我在五年前总结了三颗心：进取心、同理心、慈悲心。
带领团队要有进取心，才能到达目标；对待他人要有同理心，用最小的消耗推动事情；对待下属要有慈悲心，容他们犯错和成长。
3.五种基本思维
第一，价值思维
从价值链上看你的贡献，看你能产生多少价值。"你有利用价值"这话听着刺耳，但商业世界里这是最诚实的评价。
第二，批判性思维
我们的教育体系本质上是规训制的，遇事先让你服从、认可、执行。但你要带着问题去看，存在的不一定是合理的。
第三，底线思维
做决定之前，先问最差能差到什么程度？把那个堤坝修好，避免洪水泛滥。
第四，逻辑思维
无论战略、决策还是日常判断，要有一套推演过程。不能靠感觉和惯例，要根据逻辑一步步推导。
第五，权变思维
所有判断都有前提假设和信息输入。这些假设中的任何一点发生调整和变化，你的决策就要跟着变。很多人的问题在于视而不见——用旧框架处理新情况。
4.几点建议
① 独立思考
不要无条件相信权威，不要让别人替你下判断。
② 系统性学习
人类文明发展至今总结了很多成果，你要系统地接进自己的认知体系。你是站在巨人的肩膀上，不是一个人在黑暗中摸索。
③ 跨界学习
一个行业积累的规律，迁移到另一个行业，打通以后，"概念能力"就出来了，你能找到普适规律，思维会豁然开朗。
创新总在边界处。重大的颠覆式创新需要权力的支撑、资源的投入，但绝大多数创新，远离权力中心，都在边界处发生。
结语
我2019年总结了一句话：主观利他，客观利己。这两个字顺序不能反。
先想着帮助别人，你贡献的价值自然会反馈到你身上。一个企业如果以赚钱为目的，做不大也做不长。以贡献价值为基础，赚钱是迟早的事。
人生几何，积分可得。把每天过好，活在当下，把每一件事做好、问心无愧。每一天就是一根柱子，不断积累对社会的价值。翻回去看，这一辈子投影面积的大小，就是你的墓志铭。
因为有你的存在，你在做有意义的事，你在发光发热，你在对外贡献价值。
我想我们每个人都可以挺起胸膛，以目光直视所有人。当回首往事的时候，你能自豪地给孙子讲自己的故事。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
"中科创星 · 硬科技冠军企业创业营"，是国内首个专注于硬科技领域的创业训练营，致力于发掘与长期陪伴硬科技冠军企业，打造开放、深度的"顶级硬科技创业者圈层"。
冠军营从"好同学""好课程""好链接"作为切入点，遴选优质的早期科技企业创始人加入，打磨出硬科技特色的实战化、产业化原创课程体系，并提供资源链接与专家服务。赋能早期科技创业者系统提升商业认知，突破从科技到商业鸿沟中的关键障碍，成就硬科技冠军企业。
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