分享嘉宾：肖克，硬科技冠军营导师，华为公司最高管理奖项"蓝血十杰"获得者。
高级笔记达人丨天朗明月
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第 9602篇深度好文：9957字 | 25 分钟阅读
商业趋势
笔记君说：
都说硬科技创业"酒香也怕巷子深"。技术顶尖，产品前沿，可一到客户那里，连门都敲不开。
重金挖来"大厂高手"结果却水土不服，研发与销售总在"鸡同鸭讲"。问题到底出在哪？难道销售真的只能靠天赋和关系？
曾任华为海外市场体系奠基人、最高管理奖"蓝血十杰"获得者的肖克，斩钉截铁地给出答案：销售不是艺术，而是一门有规律、可复制、可落地的科学。
对公司而言，这门科学的第一性原理，就是建立信任。企业必须构建"以客户为中心"的科学销售体系，通过标准化流程建立信任，实现从"个人拿单"到"体系赢单"的跨越。
以下为肖克导师的分享，希望对你有所启发。
一、硬科技销售，
必须正视的3个残酷现实
1.生存底线：从华为海外"三件事"看创业初心
1998年出发去海外前，公司领导跟我们说："兄弟们，你们去海外，第一年只要干成三件事，就能拿到全额奖金，而且奖金是国内的1.5倍。"
那，这三件事到底是什么？
第一，找一个能落脚的宾馆。
大家可能觉得不可思议，但1998年，当年就是这个状态，下了飞机连当地地名的发音都搞不清。找个安全的落脚地，就是海外生存的第一步。
第二，找到能活下去的钱。
1998年，中国护照出境只能带2000美金，信用卡在当地根本用不了。当年的物价，2000美金也撑不了多久，所以必须在当地想办法借到钱。在一个完全陌生的国度，从陌生人手里借到钱，这是一件极难的事。
只有租到固定住所，才能办下工作签，才能在当地银行开户，公司才能把运营资金源源不断地打过来，我们才能真正在当地扎下根，谈得上融入本地生活、开展业务。
以上这三件事，就是我们当年海外创业的生存底线。
2.信任鸿沟：38美元的第一单与"中国标签"
我至今记得，华为在海外拿下第一个订单时，全公司都发了喜报，这个订单只有"38美元"。
大家不妨换位思考一下：现在有一家尼日利亚的公司，自称是高科技企业，跑到中国来给你推荐设备，把产品吹得天花乱坠，你会买吗？肯定不会。而当年的华为，在欧美、拉美客户眼里，就是这家"尼日利亚的公司"。
这和很多创业者当下的处境，几乎一模一样：面对行业巨头客户，对方天然就抱着"当然不买"的心态，核心问题就是客户不信任你，双方的地位完全不对等。
这都是真实发生过的事。所以，销售的第一性原理就是信任。
做技术出身的人，往往有一个通病：嘴上说公司以产品为中心、以技术为中心，本质上，都是以创始人自我为中心。
大部分人总觉得"我的技术很牛逼，客户就应该买我的产品"，产品卖不动，第一反应就是"销售团队太差了"
② 误区二：迷信"销售大神"，忽视体系适配
既然销售团队不行，那就换人，我可以从外面招一个履历光鲜的销售高管。但最后往往发现，这些精英来了之后，还是搞不定业务。
是这些销售能力不行吗？不是，核心原因是不适应。
以我为例，我在华为干了23年，海外市场从0做到1，履历不算差，但如果我现在一家初创公司，说实话，我大概率干半年就得灰溜溜地走。为什么？因为我的能力，是建立在华为成熟的流程、资源、品牌体系之上的。
这是很多创业公司的第二个误区：把销售业绩的希望，寄托在一个"牛逼的销售"身上，却忽略了体系和理念的问题。
③ 误区三：研发指挥销售，颠倒客户需求优先级
第三个核心误区，是技术型创业公司研发和销售的天然冲突，最核心的是"做什么样的产品"。
若研发指挥销售，公司以"自我"为基准，有什么技术就卖什么产品，不用管客户要不要。
若销售指挥研发，公司以"客户"为中心，客户需要什么就研发什么。
销售指挥研发，这才是真正的以客户为中心。
二、构建科学销售体系的3大支柱
1.创始人必须下场：打通研发与销售的唯一枢纽
你发现，那些能渡过创业生存期的公司，大多都做对了一件事：创始人亲自下场做销售。
为什么这类公司更容易成功？因为创始人是公司里唯一能同时指挥研发、对接客户的人。
而普通的销售人员，没有这个权威，推动不了研发，自然做不出成绩。
所以，一定要避免"自嗨"：不要总觉得我的技术天下第一，客户不买是客户傻，是客户的损失，这不是以客户为中心。
2.研发必须参与销售：从技术自嗨到客户视角
在硬科技行业，纯销售人员往往存在讲不清楚产品技术细节的情况，而研发人员一句话，就能说到客户的痛点上。
华为的销售，几乎全是技术出身，都是从工程师做起的。
华为一个硬性规定：每年必须从研发部门调拨10%的优秀人员转去做销售。这是华为销售体系的根基。我自己就曾在2017年，从销售岗位转去做服务器产品线总经理。
我举个例子：早年华为有个很厉害的研发经理，做光通信系统，为了让光纤插板插拔更方便，把插板接口朝上设计。
大家知道这意味着什么吗？激光直射，一不小心就会把操作人员的眼睛烧瞎。这就是典型的只看技术实现，不考虑客户使用场景，完全没有以客户为中心。
所以研发必须下场见客户、参与销售。
3.销售是公司生命线：重要性甚至高过研发
一个公司，花钱的地方有千万条：发工资、交房租、买设备、纳税等等，但来钱的路只有两条：一条是融资，一条是销售。
融资是一次性的现金流，不可持续；只有销售，才是公司持续稳定的收入来源。
判断一家公司成不成功，核心标准只有一个：你的产品卖得好不好。
技术做得再牛、再前沿，没人买单，就是毫无价值的技术。
所以对创业公司而言，销售的重要性，甚至高过研发。创始人的首要职责，就是把产品卖出去。
三、销售能力的3层进化
1.三层进化论：从个人英雄到系统胜利
销售能力分为三个层级：
所谓个人厉害，是指公司里存在一位销售"能人"——比如董事长本人特别擅长谈单，既能喝一斤酒，又能搞定所有大客户，公司的核心订单几乎全靠他一人支撑。
初创公司能活下来，往往离不开这样的销售英雄。但这类公司的局限也很明显：全公司只有这一个人能成事，却找不到第二个能复制其成功的人，企业永远难以做大。
②第二个层级：团队厉害
团队中的每个人单看资质平平，没有特别突出的销售天才，但整个团队总能创造销售奇迹。
究其原因，往往是领导懂得放权、团队凝聚力强、成员足够用心，这就是团队协作的力量。
③ 第三个层级：公司厉害
公司厉害是销售的最高境界。大家听过华为有哪个特别出名的销售大拿吗？几乎没有。华为的主力销售多是毕业两三年的应届生，经过半年培训就能上岗，却能做出行业顶尖的业绩。
比如，华为通过"销售轮岗制"（一地不超过3年，切断个人客户绑定）和"避籍制"（不得在家乡任职，杜绝关系销售）等"奇葩"制度，强行将能力建在体系上，而非个人身上。
这就是公司厉害（系统驱动）的力量：即便没有个人英雄，公司也能持续产出优异的销售成果。
对初创公司，当务之急是将创始人个人的成功经验，沉淀为可复制的团队方法，推动公司从第一层向第二层进化。
2.科学化引擎：华为"一五一工程"，五步建立信任
华为把销售做成了一门工程——"一五一工程"，即5个标准化的动作。
这5个动作，分别是：
第一，完成客户宣讲。必须找到客户的关键决策人，完成一次正式的公司和产品宣讲，让客户知道我们是谁、我们有什么产品、我们能解决什么问题。
第二，邀请客户到公司参观。必须想尽一切办法，把客户请到公司总部来实地考察。百闻不如一见，因为只有客户亲眼看到你的研发、生产、管理体系，才会对你建立基础信任。
第三，让客户完成产品试用。必须把免费的样品送到客户手里，让客户亲手用、亲自测，还要拿到客户的试用报告。耳听为虚，眼见为实，亲手摸到、用过，才是真的，这是信任建立的关键一步。
第四，提供第三方客户证言。必须带客户去已经使用我们产品的标杆客户那里参观交流，让已经合作的客户帮我们说好话。自己说一百句好，不如第三方客户说一句，这是打消客户顾虑最有效的方式。
第五，促成客户与公司高层对接。必须让客户的决策人，和我们公司的最高层开一次会、做一次对接。因为普通销售的承诺，客户未必信，但公司创始人、董事长的承诺，是有绝对分量的，这是给客户最终的兜底和保障。
从知道，到看见，到摸得着，到第三方口碑，到最终的高层承诺，一步一步，把客户的信任从0建立到100。
这就是销售的科学：把一个看似靠天分、靠关系的事，拆解成了人人都能执行的标准化步骤，就像生产线上的SOP一样。
华为的销售管理，就是盯着这5个步骤，每一步都做到位了，签单就是水到渠成的事。
② 针对渠道销售的5个动作
如果是渠道销售，逻辑会略有调整：
渠道商最核心的诉求是赚钱，所以前三个步骤"知道、看见、摸得着"依然必不可少，他要确认你的产品不是吹牛皮，不会让他压了货卖不动；
他也需要成功案例，确认卖你的产品能赚到钱；而最后一步，他不需要高层背书，只需要实实在在赚到钱。
渠道商一旦靠你的产品赚到了钱，就不用你求着他卖了，他会反过来求着你给他独家代理权、给他更多货源。
最怕的不是渠道商赚得多，而是渠道商卖你的产品不赚钱，那你的渠道体系就彻底崩了。
四、B端销售的
决策地图与关系图谱
1.顶层策划：先定目标，再找关键人① 先定目标
大家都知道赤壁之战，何时注定打赢？不是火烧连营，也不是曹操败走华容道，而是周瑜和诸葛亮手心同时写下"火"字时。
从定下"火攻"目标起，后续周瑜打黄盖、蒋干盗书、庞统献连环计、诸葛亮借东风等动作都为该目标服务。若当初不是火攻，而是水战、陆战，后续动作会完全不同。
销售也如此，要先想清楚目标，再决定做法。很多公司做销售只定签单、拿业绩目标，却没想这一单要达成什么目标，目标不同打法不同。
对初创公司，面对新客户，首个目标往往不是赚钱，而是撕开缺口进入客户供应商体系，哪怕零利润、免费送样，只要让客户试用、进入供应链就是成功，因为客户不信任是最大痛点，有机会就能用产品和服务证明自己、为后续合作铺路。
有时目标也可是"战略性撤退"，让对手签交付难度大、利润低订单致其交付失败，失去客户信任，这也是成功。
② 识别关键人
我们做ToB销售，永远不可能让客户公司里的所有人都信任你，你的资源是有限的，必须把力气用在刀刃上，搞定真正的关键人。
① 第一步：画地图，识别四角。首先，识别四种角色。
他们只关心一件事：这个产品好不好用，会不会给我增加工作量。价格贵不贵、技术指标达不达标，他们根本不关心，只要不好用，他们就会天天骂，就能让你的产品彻底失去客户的信任。
对他们，你就要承诺"产品绝对好用，哪里不好用，我们马上改"。
第二，TB（技术把关者），即负责技术选型与技术规范的人。
他们只关心一件事：产品是否符合公司技术指标，是否超出预算。哪怕产品再好用、价格再低，只要精度或参数不达标，他们也绝不会选择。
针对这类人群，你需要充分展示技术实力，证明产品完全满足甚至超出技术规范要求。
第三，Coach（采购把关者），即负责商务谈判与成本控制的人。
他们只关心一件事：能否压低价格，能否完成公司降本目标。产品的易用性或开发复杂度，他们并不在意。面对这类人群，你需要强调性价比与长期合作的成本优势，帮助他们达成降本KPI。
第四，EB（最终决策者），即拥有最终签字权的人，通常是公司老板或负责人。
他们多数时候更像"橡皮图章"，仅在下属筛选后的方案中做选择。他们关注的是综合性价比、公司整体利益及潜在风险。
针对这类人群，你需要做整体价值汇报，重点说明产品能为公司带来的长期价值与风险规避，而不是纠结于参数、价格等细枝末节。
其次，四种角色的权力
第一，UB（产品使用者）不关注价格或技术参数，唯一关心的是产品是否好用。
第二，TB（技术把关者）不关注产品的使用体验，只在意产品是否符合技术标准。
第三，Coach（采购把关者）关注的是预算是否充足、流程是否合规。
第四，EB（最终决策者）的关注点则在于采购能否达成其商业目标。
然后，四类角色的影响力，即"九力模型"。
具体体现在三个方面：一是作为实际操作者，日常会持续评价产品的使用体验；二是会定期向老板反馈产品使用对公司的利弊；三是其使用感受直接决定技术选型的口碑。
第二，TB（技术把关者）的核心权力是标准审核权。例如我们在陕西的商业航天项目中，客户明确要求产品需符合国标，防水等级达到IP54或IP67，同时控制预算、遵守采购流程——这些门槛均由TB制定，若不达标，连招标资格都无法获得。
第三，EB（最终决策者）。所谓"最终拍板"，即无需向上汇报，可独立决策。但需注意的是，决策者拍板前，必有下属提交报告。就像公司董事长，最终签字的是他，但报告通常由下属撰写，列出12345个选项供其选择。
那么，撰写报告的人重要吗？答案是肯定的。因为通常情况下，董事长不会推翻报告中的排序——报告里哪家公司排第一、哪家排第二，看似是公正的综合评审，实则撰写者会将自己倾向的选项排在首位。
而最终签字的决策者，核心权力是否决权。但他们的否决往往很"艺术"：不会直接指定选择，只会以"方案不满意，需重写"为由，通过反复要求修改，直到方案符合其预期。
尤其是在国企，反腐背景下决策者更不会直接干涉选型，而是通过否决权倒逼下属调整方案。
因此需明确：
决策者的核心权力是否决权；
报告撰写者的核心权力是排序权；
UB（使用者）的核心权力是口碑影响力；
TB（技术把关者）的核心权力是标准审核权。
最后，四类角色心态。
第二类心态为T模式（问题模式）：这类角色觉得某件事不得不做，一旦不做，自己的未来可能会陷入困境。
第三类心态为EK模式（无关模式）：这类角色认为某件事做与不做都和自己毫无关系，更倾向于不做——做了会平添麻烦，不做反而能减少事务。
第四类心态为OC模式（阻碍模式）：这类角色会极力反对某件事，因为一旦这件事推进，自己的岗位可能不保、利益会受损，所以他们会拼命阻拦。
② 第二步：洞察双重需求
不同的人，需求完全不一样。
第一类是能当面说的组织需求，如希望产品质量好、价格低、服务好、交付快，提升运营效率、帮公司赚钱等，可正大光明谈；
第二类是不会在公开场合说的个人需求，如要回扣、获升职加薪等，只会私下隐晦表达。
当组织需求和个人需求冲突时，应优先满足个人需求，否则项目易丢。组织需求常是工具，个人需求才是客户真正想要的。
与客户关系好，往往是因项目让其升官、发财、获表扬、打击对手，即便组织需求未完全满足，个人需求满足了，客户也会帮推进。
以《三国演义》为例，鲁肃说服孙权打赤壁之战，他对孙权说："我们这些臣子都可以投降曹操，唯独主公你不能。我们投降了，还能混个一官半职，主公你投降了，只有死路一条。"
孙权台面理由"保家卫国，保护江东百姓"是组织需求，真正打动他的个人生死和地位是个人需求。
所以，满足个人需求是首要的，组织需求仅作借口和背书。
简单来说就是"见人说人话，见鬼说鬼话"。
第一，从组织需求看：
首先，对于EB决策者，其组织需求通常是提升效率、降低成本、推动公司战略目标落地；
其次，对于UB使用者，组织需求往往聚焦于产品易用、易上手，不给日常工作添麻烦；
最后，对于TB技术把关者，组织需求则体现在满足规范要求、控制预算范围、符合流程标准。
其次，个人需求，本质上可分为两类：
一类是"得到的快乐"：事情做成后，能获得加薪、晋升、他人认可，甚至实现个人目标；另一类是"失去的痛苦"：事情不做或失败时，可能面临丢岗位、被批评、降薪、担责任等后果。
人对哪种感受更敏感？答案永远是"失去的痛苦"，做销售也是如此。
如果搞不定行业头部客户，最有效的方法是先拿下其竞争对手，帮助对手通过产品快速成长，再找到头部客户说："您要是再不引入我们的产品，第二名很快就会超过您了。"这一招我们过去几乎屡试不爽，核心逻辑就是放大对方"失去的痛苦"。
第三，匹配需求的四个维度
第一，不清：刚接触客户时，完全不清楚对方的需求；
第二，猜测：基于客户的行业、职位等信息，推测其可能存在的需求；
第三，表达：客户明确向你阐述了他的需求；
第四，共识：你与客户达成一致，他完全认可你能够满足其需求。
其中最高级别便是共识。一旦与客户建立个人共识，他几乎会全力配合你开展各项工作。
需要注意的是，这里的共识核心是个人共识，而非组织共识。只有满足了客户的个人需求，他才会与你站在同一阵营，你的销售工作也才能顺利推进。
4.管理客户关系：从-1到+3，可量化的信任阶梯
接下来，我们再说客户关系，本质是搞定关键人，也就是关键客户关系。
关键客户关系不是凭感觉说"我跟他关系好"，而是可以量化、能够打分的。
① 打分标准：从-1到+3
华为内部将关键客户关系明确划分为-1分到+3分的等级，我们汇报工作时从不说"我跟这个客户关系好"，只会说"我与该客户的关系目前为+2分，今年目标是提升至+3分"。
具体打分标准如下：
-1分：公开反对你，处处给你制造阻碍，是明确的反对者；
0分：保持中立，既不支持也不反对，对是否中标漠不关心，如同路人；
+1分：支持你，但不反对竞争对手，你寻求帮助时会配合，却不会阻拦对手；
+2分：明确支持你，同时反对竞争对手，会主动为你发声、针对对手；
+3分：全力支持你，会第一时间告知公司内部所有消息与动态，协助运作项目，甚至帮你撰写招标参数，是铁杆盟友。
有了这套打分体系，对销售的考核就不再只看业绩，核心是看客户关系从初始分数提升到了多少。
② 动态评估：客户权力地图
我们评估客户关系时，关注的是动态提升过程，而不是静态结果。
基于这套打分体系，项目启动前必须完成一项工作：绘制客户权力地图。
绘制步骤如下：
第一步，完整梳理客户公司的组织架构，从老板到基层，列出所有与项目相关的人员；
第二步，标注每个人的角色，明确其是EB（决策者）、TB（技术决策者）、UB（使用者）还是Coach（内线）；
第三步，标注每个人的关系分数（-1分至+3分）；
第四步，标注每个人在项目中的影响力与话语权。
只要画出这张图，就能立刻判断项目能否中标。
以前运作项目时，何时能判断中标与否？不是等开标或报告完成，而是客户招标书一发出，就知道结果了。
为什么？因为若与客户关系达到+3分，招标书就是我们参与撰写的——参数、门槛、要求全按我们的产品设定，对手连门槛都进不去。
如果招标书不是你主导的，想中标就只剩一个办法：拼命降价，陷入极致内卷。
所以，现在很多公司销售越做越累，正是因为前期没搞定关键人、没掌握招标书话语权，最后只能靠降价搏机会。
③ 客户关系管理：如同使用信用卡
大家都知道：谁更愿意帮你？是你帮助过的人，还是帮助过你的人？答案是——帮助过你的人，更愿意再帮你一次。
所以与客户相处时，不要不敢提要求：先让客户帮个小忙，然后立刻给予更大回报，一来二去关系就盘活了，千万不要一上来就求客户帮大忙，对方只会觉得你在索取。
如果客户关系长期不用、从不麻烦对方，慢慢就会变淡，就像信用卡长期闲置，额度不仅提不上去，甚至可能被降低。
5.把握分寸与边界：信任公式与22条军规
客户关系的本质，还是前面讲的两个字：信任。
① 两个信任公式第一，客户信任管理：麦肯锡信任公式
你跟客户的关系，功利性越强，越急于求成，客户对你的信任度就越低；反而你少点功利心，先帮客户解决问题，先满足他的需求，信任度反而会越来越高。
第二，客户满意度管理：客户期望公式
所以我们做销售，一定要学会管理客户的期望值。把客户的期望值拉低，然后超预期交付，客户的满意度就会极高。
最怕的就是，你把牛吹到天上去，把客户的期望值拉得极高，最后交付的时候根本达不到，客户对你的满意度会直接跌到谷底，信任也会彻底崩塌。
② 把握尺度，要有边界感
第一，关系无痕。不刻意、不谄媚，不让对方觉得你是在刻意讨好他，一切都显得自然、真诚。
第二，保持平等。永远不要做客户的"狗腿子"，对他呼来喝去百依百顺。客户从内心里，根本看不起这样的人，哪怕他嘴上不说，也永远不会真正信任你。
真正长久的客户关系，一定是平等的，你能给他提供价值，他能给你提供机会，双方是共赢的合作，不是单方面的讨好。
第三，不越界。不触碰法律红线，不触碰客户的私人底线，不该问的不问，不该说的不说。
最后，跟大家分享华为销售内部的22条军规，也是我们做销售的底线和准则：
1.做客户关系，核心就是三件事：服务好客户、为公司创造价值、建立自己的品牌与信任；
2.永远要知道，你的同行里，客户最喜欢什么样的业务员，向他看齐；
3.用客户的方式和客户沟通，这才是真正的以客户为中心；
4.以客户为中心的核心标准：销售指挥研发，而不是研发指挥销售；
5.每次见客户，都要保持初见的新鲜感和敬畏心，再小的客户，也是客户；
6.假话一句不说，真话可以不全说。说一句假话，需要十句假话来圆，最终只会彻底失去信任；
7.客户的麻烦，就是你的机会；
8.客户的每一个要求背后，都有一个对应的隐性诉求；
9.客户关系是第一生产力；
10.做事先做人，人品是信任的根基；
11.做销售，少点功利心，多点长远心；
12.再小的承诺，只要说了，就一定要兑现；
13.永远不要诋毁你的竞争对手，只会让客户看不起你；
14.专业能力，是你跟客户对话的底气，尤其是硬科技行业，不懂技术的销售，永远走不远；
15.帮客户成功，你才能成功；
16.项目没到最终签约，永远不要掉以轻心；
17.丢了项目，先找自己的问题，再找外部的原因；
18.销售没有捷径，所有的技巧，都抵不过"用心"二字；
19.持续总结、持续复盘，把你的实战经验，变成可复制的方法；
20.带团队，不是自己做销售英雄，而是让团队里的每个人，都能成为销售高手；
21.永远保持敬畏市场、敬畏客户的心态；
22.销售的本质，不是卖产品，是建立信任，是创造价值。
写在最后
今天，给大家讲透了硬科技ToB销售的底层密码。
如果说有什么可以即刻带走的收获，那便是这7个核心认知：
销售的第一性原理，是建立信任；
以客户为中心，核心是销售指挥研发，而不是研发指挥销售；
建立信任的五个核心步骤：知道、看见、摸得着、第三方证言、高层对接；
采购决策的四大角色，不同阶段的关键人，不同心态的应对策略；
客户关系可量化、可管理，画好权力地图，项目胜负在招标前就已注定；
满足客户需求，先满足个人需求，再用组织需求做背书；
客户关系的推进，有节奏、有方法、有边界，核心是真诚、专业、用心。
这套体系，不是纸上谈兵的理论，是华为在全球市场打了几十年仗，用真金白银砸出来的实战经验，它最大价值在于它的"可迁移性"。
以上就是我今天的分享，谢谢大家！
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
"中科创星 · 硬科技冠军企业创业营"，是国内首个专注于硬科技领域的创业训练营，致力于发掘与长期陪伴硬科技冠军企业，打造开放、深度的"顶级硬科技创业者圈层"。
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