根据中国金茂公司公告，中国金茂在 2021 年末至 2025 年中期间进行了大规模人员调整，累计裁员比例约 36%，这一过程深刻反映了房地产行业从 " 黄金时代 " 向 " 黑铁时代 " 转型的阵痛与变革。
中国金茂的员工数量从 2021 年末的 12,825 人减少到 2025 年中的 8,182 人，累计裁员 4,643 人，裁员比例约为 36.2%。这一调整并非一次性行为，而是贯穿了房地产行业深度调整期的连续过程。
二、裁员过程的两个阶段
第一阶段：生存优先的 " 战略收缩 "（2022-2024 年）
这一阶段的核心特征是被动应对，以成本控制为核心的渐进式优化。驱动因素是 2022 年成为行业转折点，房地产市场急转直下，销售断崖式下滑，融资渠道收紧，" 保交楼 " 成为政治任务，企业现金流骤然紧张。
具体举措包括：招聘冻结，除极少数关键技术和运营岗位外全面停止社会招聘；自然流失不补员，员工离职后编制收回，岗位不予补充，这是最主要的减员方式；非核心业务收缩，对探索性、长期亏损或协同性较弱的业务板块进行整合或关停；绩效优化，强化绩效考核，实施 " 末位淘汰 "。
到 2024 年末，员工总数稳步下降至约 9,377 人，成功缓解了现金流压力。
第二阶段：面向未来的 " 革命性重组 "（2024 年底 -2025 年中）
这一阶段的核心特征是主动变革，以提升效能为核心的组织范式重塑。驱动因素是行业共识已形成——市场不会 V 型反弹，将长期处于 L 型底部。企业必须彻底改变经营模式，从 " 开发商 " 转向 " 运营商 " 与 " 服务商 "。
最具决定性的举措是撤销区域公司：中国金茂毅然拆除了作为中间层的华北、华东、华南、华中、西南五大区域公司，将原有的 " 总部 - 区域 - 城市 " 三级管控架构，调整为 " 总部 - 地区 " 两级扁平化架构。
组织架构调整细节：原 5 大区域、近 20 个城市公司，调整为 14 个城市公司和 6 个事业部 / 片区。华东市场包括上海、浙江、南京、苏南、合肥公司；华北市场包括北京、天津、山东、郑太、雄安公司；华南市场对应广深公司；华中市场对应长沙公司；西南市场对应成渝公司和西安公司。
直接影响：这直接导致原区域公司大量中高层管理者、职能支持人员失去岗位，是 2025 年上半年人员数量再次骤减近千人的最直接原因。
三、战略意图与深远影响
极致降本：直接削去了一个完整的管理层级和其伴随的巨额薪资、办公、差旅等管理费用。2025 年上半年，中国金茂管理费用为 12.15 亿元，同比下降了 5.4%。
效率革命：决策链条从 " 集团→区域→城市 " 缩短为 " 集团→地区 "，市场信息和总部指令的传递速度极大提升，应对市场变化的敏捷性增强。
资源精准投放：集团可以更直接地将资源（资金、政策、人才）调配给表现最优、潜力最大的前线 " 战区 "，避免了区域层面的截留与损耗。
文化重塑：打破了过去区域藩篱，有利于集团统一战略和文化落地，同时强化了各地区公司的经营主体责任和危机意识。
四、行业整体背景
2024-2025 年，全地产行业累计裁减数高达 33 万人。房地产开发从业人员从 2019 年 293.7 万的历史峰值，锐减到 2024 年的 168.6 万，5 年减少 125 万人，降幅超 40%。到 2025 年，从事地产开发行业的人可能不足 150 万。
头部房企裁员对比：碧桂园从 10.07 万人减至 1.79 万人，减员比例 82.2%；中国恒大从 12.14 万人减至 1.80 万人，减员比例 85.2%；万科地产从 3.26 万人减至 2.50 万人，减员比例 23.3%。与其他房企相比，金茂的裁员幅度相对温和。
行业逻辑的根本改变：从 " 金融杠杆 " 到 " 管理红利 "，过去赚的是土地升值和金融杠杆的钱，未来赚的是产品力、运营效率和服务价值的钱；从 " 规模导向 " 到 " 现金流与利润导向 "，销售排行榜失去意义，" 有利润的现金流 " 和 " 有现金流的利润 " 成为生死线；从 " 增量开发 " 到 " 存量运营 "，行业主赛道逐渐转向商业管理、物业管理、租赁住房、城市更新等持有型、服务型业务。
五、裁员后的经营表现
尽管人员规模大幅缩减，中国金茂的经营表现显示出这一策略的成效。
财务表现：2025 年签约销售金额达到 1135 亿元，同比增长 16%，行业排名升至第 8 位；全年营收微增 1%，但毛利增长 7%，股东应占利润（含投资物业公平值损益）同比增长 18%；管理费用同比下降 13%，降本增效成果显著。
战略聚焦：累计未售货值约 2800 亿元，63% 集中在华北及华东等经济发达区域，87% 位于一二线城市；自 2024 年四季度以来，加速在核心一二线城市拿地，" 补仓 " 意图明显。
六、最新组织架构调整
2026 年 3 月 18 日，中国金茂再次进行组织架构调整，将 " 总部—区域—城市 " 三级管控架构调整为 " 总部—地区 " 二级管控架构，取消华北、华东、华南、华中、西南五个区域公司，对现有城市公司撤并重组调整为 14 个地区公司。中国金茂方面表示，此次架构调整总体导向为公司重点城市做大做优，强化总部运营管控及管理穿透，提高组织敏捷度，提高决策效率和质量。公司强调本次组织调整及管理提效将在保持现有队伍规模的前提下进行，员工队伍将总体保持平稳。
七、总结与展望
中国金茂这 36.2% 的人员调整，是一条清晰的战略演进路径：从 " 被动瘦身 " 到 " 主动健身 "。前期是为活下去而减肥，后期是为更强健而重塑肌体。
这次调整不仅是人员数量的减少，更是组织形态、管理逻辑和业务模式的深刻变革。通过撤销区域公司实现两级扁平化，中国金茂在行业深度调整期展现出了央企的决断力与执行力。虽然过程伴随着阵痛，但为企业在房地产新周期中提升竞争力奠定了组织基础。
未来，中国金茂能否在精简后的架构下实现更高质量的发展，仍需市场检验。但可以肯定的是，这种 " 刮骨疗毒 " 式的改革，已成为房地产企业应对行业变局的必然选择，标志着中国房地产行业从规模扩张时代正式进入精细化运营时代。
