出品/ 联商专栏
撰文/ 映山红
编辑/ 娜娜
3 月 26 日，奥乐齐中国首届合作伙伴大会在苏州举行，CEO 陈佳抛出了一句 "2026 年新增超 50 家门店"，让在场的人都愣住了。这家德国硬折扣巨头，入华快 7 年才刚迈过百店门槛，突然要在一年内把门店规模扩张近一半，难免让人诧异。
从 2019 年上海首店落地，到 2026 年 3 月突破 100 家，奥乐齐这速度，放在中国零售圈里，确实慢得有些扎眼。毕竟现在很多品牌动辄一年开几百家，对比之下，奥乐齐这七年，简直像在 " 龟速爬行 "。但深入了解过这家企业以及长期关注零售行业的人会知道，这种 " 先慢后快 " 的节奏，绝不是一时头脑发热，更不是被行业内卷逼急了的仓促之举。
背后藏着的，是它近七年对中国市场的反复试探、本土化模式的艰难跑通，更是在巨头扎堆的硬折扣赛道里，一场稳扎稳打的战略突围。
01
百店是一份 " 模式验收报告 "
身边不少做零售的朋友，都觉得奥乐齐入华七年才开 100 家店，要么是水土不服，要么是太保守。但笔者倒觉得，这七年的 " 慢 "，恰恰是它最清醒的地方——它压根不是在单纯 " 开店 "，而是在一点点打磨一个能真正在中国扎根的硬折扣模型。
刚进中国那会，奥乐齐带着德国总部的一套硬逻辑：小店型、少 SKU、高自有品牌占比。可它显然低估了中国市场的复杂性，德国那套在国内根本行不通。德国人习惯一周买一次菜，囤够全家一周的口粮；但中国家庭不一样，大多是三餐前临时去买，追求新鲜、便捷。再加上中国供应链是分散的区域化布局，不像德国那样高度集中，社区商业也还在不停迭代，这些差异，让奥乐齐的初期扩张举步维艰。
所以前六年，它几乎把自己 " 钉死 " 在了上海，只开了 70 多家店。不是不想扩张，而是在沉下心做三件 " 笨功夫 "，每一件都花了大量时间去磨合。
第一件，就是把 " 德国硬折扣 " 翻译成中国人能接受的 " 社区语言 "。德国奥乐齐单店 SKU 只有 1000 多个，到了中国，它慢慢调整到 2000 个以内——既没丢 " 少而精 " 的核心，又精准覆盖了中国人的一日三餐和生鲜刚需。笔者记得前几年去上海的奥乐齐门店，还大多是欧洲进口商品，现在再去，中式面点、预制菜、本地新鲜果蔬占了大半，彻底从 " 欧洲式精选 " 变成了 " 中国式刚需精选 "，这背后，是无数次的消费者调研和商品调整。
第二件，死磕供应链本土化，这才是硬折扣 " 低价 " 的根本。很多人觉得硬折扣就是便宜，其实不然，真正的硬折扣，是能长期保持低价，而且品质不打折。奥乐齐入华后，没有依赖全球供应链 " 输血 "，反而花了好几年时间，在长三角跑遍了大大小小的生鲜基地、本地工厂，一点点搭建起 " 全球直采 + 本地直供 " 的供应链体系。到 2025 年，它的自有品牌 SKU 占比冲到了 90%，远超传统商超，这是什么概念？意味着它能自己定品质标准、自己控制成本，不用看品牌商的脸色，也能持续拿出低价好货。
第三件，也是最关键的，把 " 社区 1-3 公里 " 模型跑通，确保单店能盈利。零售这行，说白了，单店不赚钱，开再多都是泡沫。奥乐齐在上海的六年，把 " 紧凑店型 + 社区覆盖 + 全渠道运营 " 磨得透透的。它的门店大多选在中档商场、社区周边，避开核心商圈的高租金；单店员工也就 10 人左右，人效却是传统超市的 2-3 倍；据业内人士透露，奥乐齐上海门店的日均销售额能到 10-11 万元，坪效比行业平均水平高不少。2024 年，它仅凭上海 55 家店，就做到了 20 亿元销售额，同比翻了一倍——这个数据，就是它敢喊出 " 一年新增 50 家 " 的最大底气。
直到 2025 年，奥乐齐才终于迈出上海，在苏州、无锡开了首店。没想到，无锡店开业当日就创下了百万级销售额，苏州店也很快成了社区里的 " 爆款 "，附近居民几乎天天去打卡。2026 年 1 月，南京四店同开；3 月，镇江双店齐开，全国门店顺利破百。
在笔者看来，这 100 家店，从来不是一个简单的数字里程碑，而是一份 " 模式验收报告 "：它证明了奥乐齐的 " 好品质、够低价 "，能在中国社区立足；它的本土化供应链、精细化运营，能支撑单店持续盈利；它的 " 长三角深耕 " 策略，也具备了复制的条件。百店之后，模式跑通了，加速扩张，自然也就水到渠成。
02
不得不做的战略卡位
刚破百店就官宣一年新增 50 多家，很多人都在问：奥乐齐是不是急了？是不是被盒马超盒算 NB、京东折扣超市、美团快乐猴这些玩家逼得没办法了？
答案 " 是 " 也 " 不是 "。
说 " 是 "，是因为现在的中国硬折扣赛道，已经卷成了红海，再不卡位，后续想进场就难了。
从 2025 年开始，硬折扣就成了零售圈的香饽饽，大家都想分一杯羹。盒马把 NB 升级成 " 超盒算 NB"，门店数突破 400 家，还开放了加盟，扩张速度快得惊人；美团推出 " 快乐猴 "，在一线、新一线城市疯狂布局；京东折扣超市也凭借自身的供应链优势，在全国范围内落子，主打低价战。除此之外，不少本土折扣品牌也在区域市场疯狂拓店，抢占优质点位。
奥乐齐如果还像前六年那样 " 慢吞吞 "，等这些本土巨头把长三角、珠三角以及全国市场的优质点位都占完，它再想挤进去，付出的成本只会翻倍。就拿南京来说，盒马超盒算 NB 不到 11 个月就开了 35 家店，几乎覆盖了每个区；美团快乐猴在杭州、北京也跑得很快，专挑社区核心位置开店。零售行业的 " 点位战 "，从来都是一步晚，步步晚，奥乐齐显然清楚这一点。
但说 " 不是 "，是因为奥乐齐这 50 家店的扩张，从来不是 " 为了快而快 "，更不是盲目跟风，而是稳扎稳打的战略卡位，它的扩张逻辑，和本土玩家有着本质的区别。
首先，它不搞 " 全国撒网 "，始终聚焦长三角。据笔者了解，这 50 家新店，几乎都会落在长三角地区——上海继续加密门店，江苏深耕现有市场，再慢慢向浙江、安徽渗透。它不像盒马超盒算 NB 那样全国开花，也不像美团快乐猴那样南北布局，而是把长三角当成一个 " 超级大社区 "，密集布点。这种策略的好处很明显，供应链能集中覆盖，物流成本能降下来，运营效率也能提高，单店盈利的保障也更足。而且密集布点能快速提升消费者认知度，供应链也能跟着下沉，形成良性循环。
其次，坚持全直营，不碰加盟，守住品质底线。现在很多本土折扣品牌，为了快速扩张，纷纷选择加盟模式，但加盟模式很容易出现品控不稳、管理混乱的问题，最后反而砸了自己的牌子。奥乐齐从入华到现在，始终坚持全直营，哪怕扩张慢一点，也要保证每一家店的品质、服务、价格都统一。这次新增的 50 家店，依然是直营模式。所谓长期主义，从来不是挂在嘴边的口号，而是在 " 快 " 和 " 稳 " 之间，坚定地选择 " 稳 "。
最后，扩张的核心是 " 商品力 "，而不是单纯的门店数。陈佳在合作伙伴大会上，反复强调 " 聚焦商品力 "，这其实就是奥乐齐扩张的底层逻辑。它开新店，不是为了凑数量、冲规模，而是为了把那些 " 优质低价 " 的商品，送到更多社区消费者手里。比如 19.9 元的烤整鸡、9.9 元的瑞士卷、46.9 元 5 千克的五常大米，这些爆款商品，都是靠强大的供应链和自有品牌支撑起来的。开新店，就是把这些经过市场验证的爆款，复制到更多地方，而不是盲目拓品、盲目开店。
所以说到底，这 50 家店的扩张，不是激进，而是模式跑通后的顺势而为，是赛道拥挤后的战略卡位，更是长期主义下的加速跑。奥乐齐要的，从来不是短期的规模优势，而是长期的区域主导权。
03
做能穿越周期的零售
陈佳在大会上说的 " 打造穿越周期的零售事业 "，这句话戳中了中国硬折扣行业的痛点。
现在很多折扣品牌，都陷入了 " 规模陷阱 "：为了抢占市场，疯狂开店，靠补贴、临期商品打低价，单店根本不盈利，全靠资本输血续命。一旦资本退潮，这些品牌就会快速收缩，甚至倒闭。笔者见过不少本土折扣店，3 年开了 500 多家，但自有品牌占比不足 10%，全靠临期尾货撑场面，品控参差不齐，最后只能关店止损。
奥乐齐的 " 长期主义 "，和这些品牌完全不同。它的 " 慢 "，不是拖延，而是 " 做对的事，然后坚持做下去 "，不被短期风口裹挟。
第一层，商品力的长期主义：用品质换信任，用信任换复购。奥乐齐的逻辑其实很简单，" 好品质，够低价 " 不是一句口号，而是一个闭环。它通过自有品牌，牢牢把控品质，去掉多余的品牌溢价，让消费者真正买到高性价比的商品；消费者因为 " 品质放心、价格实在 "，才会反复购买，形成稳定的客流；稳定的客流带来规模效应，规模效应又能进一步降低成本，反过来让商品价格更有优势——这是一个良性循环。
就拿它家的 " 悠白鲜牛奶 " 来说，用的是欧盟标准，价格却只有明治的一半；还有那款 52 度白酒，用的是洋河镇的基酒，品质能对标百元级别的品牌，价格却低了不少。它不是靠 " 便宜 " 吸引消费者，而是靠 " 放心的便宜 " 留住消费者。在现在这个消费越来越理性的时代，这种消费者的信任，比任何营销手段都管用。
第二层，供应链的长期主义：和合作伙伴共生，而不是压榨。这次奥乐齐专门开合作伙伴大会，核心就是强调 " 与合作伙伴打造穿越周期的零售事业 "。它的供应链逻辑，不是简单的 " 甲方压价、乙方供货 "，而是和供应商一起成长。不是一次性采购，而是和供应商共同规划生产、把控品质、共享收益；它的自有品牌，也不是简单的贴牌，而是深度参与产品研发，从选品、生产到品控，全程介入。这种 " 共生式供应链 "，才能在市场波动的时候，保持稳定，不会因为原料涨价、供应紧张，就出现断货、涨价的情况。
第三层，运营的长期主义：把精细化做到极致，把成本优势变成核心壁垒。奥乐齐的运营，细到了 " 抠每一分钱 " 的程度。选址避开高租金的核心商圈，把省下来的租金，全部转化为商品的价格优势；门店采用整箱陈列，减少员工的整理时间，降低人力成本；推广自助收银，提高结账效率，也能减少人工投入。这些看似不起眼的 " 小事 "，积累起来，就形成了强大的效率优势。虽然它的综合毛利率不高，但人效、坪效都远超行业平均，单店依然能稳定盈利——这就是硬折扣的核心壁垒：不是靠高毛利赚钱，而是靠高效率赚钱。
说到底，奥乐齐的 " 长期主义 "，本质上就是回归零售的本质：零售的核心，从来不是门店数量，而是商品、供应链和消费者的信任。所有的扩张，都必须围绕这个核心。离开这个核心，扩张得越快，摔得就越惨。
写在最后
入华七年，迈过百店门槛；一年之内，再冲 50 家门店。奥乐齐中国的节奏，像极了一位资深的长跑选手：前半程，慢慢跑，调整呼吸、熟悉赛道、积蓄力量；后半程，找准节奏，稳步加速，朝着目标冲刺。
在这个凡事追求 " 快 " 的时代，奥乐齐这种 " 先慢后快 " 的扩张节奏，反而显得格外珍贵。它用七年时间告诉我们：零售行业没有捷径可走，所谓的长期主义，不是拒绝速度，而是先把根基打牢，再谈规模；所谓的穿越周期，不是对抗变化，而是守住商品、品质、信任的核心，以不变应万变。
2026 年新增的 50 多家店，只是奥乐齐中国的一个新起点。它要做的，不是成为 " 门店最多的折扣店 "，而是成为 " 消费者最信任的社区硬折扣店 "。
对于中国零售行业来说，奥乐齐的路径，也值得所有玩家深思。当资本退潮、风口过去，那些靠补贴、靠规模炒作的品牌，终究会被市场淘汰。而真正能活下去、能穿越周期的，永远是那些沉下心来，把商品做好、把供应链做深、把消费者放在心上的企业。
慢，是为了更快；稳，是为了更远。奥乐齐的百店之后，才是真正的好戏开场。
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