一碗酱油凭什么传了 106 年？龟甲万“八家共治”的五条硬经验

导读

作者 | 杨建平

原创出品 | 管理智慧

序：一个扎心的数字

麦肯锡做过调查：全球家族企业平均寿命 24 年，能传到第二代的约 30%，到第三代不足 13%，三代以后还能创造价值的，只剩 5%。

但有这么一家企业，八个家族凑在一起，共治 106 年，总裁传了 13 任，把酱油卖成世界品类代名词——日本市占 34%，美国市占 55%，远销 100 多个国家。

它就是龟甲万。

很多人研究它，说配方好、说工艺好、说品牌老。其实都不是。真正让它活过一个世纪的，是一套关于 " 人怎么选、权怎么交、事怎么做 " 的硬制度。

下面把这五条经验摊开说。

1917 年，野田地区的酱油打得一片混乱。茂木本家加五支分家、高梨家、堀切家，八支家系各做各的，200 多个商标互相厮杀。

这一年，八家坐下来谈判，合并成立 " 野田酱油株式会社 "，统一用 " 龟甲万 " 这块牌子。

注意顺序：先并股权、并董事会、并决策权，再并商标。

很多家族企业反着来——先挂一块牌子，权力各怀心思，最后分家分的不是资产，是人情，散的是基业。

龟甲万不玩虚的。八家合并第一天就定死一件事：每支家系每代只许一人进公司，进公司不保证进董事会，进董事会不保证当社长，谁行谁上。

这不是客气，是防内斗。八个家族每代只能出一个代表，名额一样，起跑线一样，你没法多占，我也没法多拿。

所谓共治，第一条就是把 " 谁说了算 " 写清楚，写在没出事的时候。

家族企业最容易死在两句废话上：

" 毕竟是自家人。"

" 毕竟是老祖宗的基业。"

龟甲万把这两句废话戒得干干净净。

它规定：每个家族成员进公司，一律从普通销售员干起。现任会长堀切功章，庆应义塾大学经济系毕业，1974 年进公司，先跑销售，再做企划项目负责人、关东支社长、经营企划室长，一路熬到 2013 年才当社长。

这不是作秀。它是用岗位筛人——你在销售一线扛过指标、在支社挨过骂、在企划案上被否过，才知道这公司是怎么转的。

更重要的是赛马机制：八家各自培养子弟，互相看得见，互相盯得住。哪家都不想自家子弟丢脸，就都拼了命地教育子女。良性竞争成了传统，娇惯子弟反而成了异类。

龟甲万第十任总裁茂木友三郎说得很直白：家族企业的优势，是有一批使命感强、对公司满怀热情的人；弊害，是让没有能力的人参与经营。1917 年合并时就定下规矩，就是要治这个弊害。

血缘给资格，能力给位置。这才是传贤不传子的真义。

八个家族，代代都有儿子？不可能。

龟甲万早想好了退路，而且想得很透。

第一条路：婿养子。没有男性继承人，或继承人无力维持家业，就从公司最有前途的高管里挑一个，履行法律收养手续、改姓，当成自家子弟培养。茂木启三郎家族挑了饭田胜治，1929 年入赘改姓，入职 21 年后当上常务董事，36 年后当上社长。

第二条路：职业经理人。八家都没合适人选，就从外面请。2004 年，指名委员会选出牛久崇司——非八家出身、财务背景的职业经理人，当了社长。

第三条路：三大委员会。指名委员会选才，报酬委员会定董事薪酬，监察委员会查业务。董事会的执行和监督机能分开，不再有 " 球员兼裁判 " 的荒唐事。

所以连茂木友三郎的儿子茂木修想进董事会，也得走完这套程序，一个环节都不能少。

106 年 13 任总裁，11 位来自八家或准家族，2 位来自外部职业经理人。没有一个是因为姓什么而当上的。

传承不是保血统，是保机制。机制不断，家业才不断。

八家合并后，1919 年遇上全国大罢工，龟甲万也没能幸免。

首任总裁茂木七郎右卫门没硬压，而是定下一条训示：" 顺时运而动则荣，逆之则亡。" 靠改善待遇、完善制度把罢工平息下去。

1927 年金融恐慌，罢工潮再起。解决之后，他把纲领性文件《产业魂》立起来，写了两句话：

企业并非单纯的谋利之所，乃社会之公器。

德为本，财为末，不可本末倒置。

这不是文化墙上的装饰。这是硬约束。

合并之初八家就有 17 条成文规定，其中一条是 " 不参与违背道德的竞争 "。后人要是失德、要是投机、要是只顾自家赚钱不顾公司，按规则出局，不是按辈分出列。

战时原材料不足，驻军施压要求改产化学合成酱油，经营者顶住压力，研发出充分利用大豆的纯酿造工艺，还把技术专利免费公开。后来的总裁说：对正确的事坚持信念，路才越走越宽。

文化一旦成了规矩，就能对不争气的人说 " 不 "。没有这层约束的家族企业，最后都是人情说了算。

CEO 交接之后，平均股东回报掉 5.7 个百分点，只有三分之一能逆势向上。为什么？因为大多数接班人只想守住老爷子的盘子。

龟甲万不是。

1960 年代就预判到日本国内酱油见顶，定下两条长期战略：国际化、多元化。

国际化是这么打的：1950 年代重做美国市场，不卖给当地日本人，直接攻主流超市；1973 年在威斯康星建厂，投的是总资本三分之二的钱，四年盈利；员工住进美国社区学英语、测食谱；把西餐做法搬进超市让人免费尝；办烹饪比赛、培训餐厅、给社区准妈妈上课；甚至配酱油巡回车挨家挨户示范。

到今天，北美营收是日本本土的两倍，利润率高出近一倍。

多元化也是围着 " 食品与健康 " 这条线走：番茄制品、葡萄酒、复合调味、减盐酱油、特选丸大豆。它从不追热门，泡沫经济时一堆企业去炒地，它守着本业，结果那些企业后来都倒了。

现任会长堀切功章有句话讲得透：所谓传统，不过是创新的不断累积。

接班人不是来守摊的，是来开下一战的。这一战打不下来，就不算接了班。

中国民企未来十年迎来首次交棒高峰，大批老板要把位子交出去。

龟甲万给的参照，不是 " 学它八家共治 " 的表面形式，而是三层底层能力：

第一，从家规走向治理。别只靠遗嘱和口头约定。名额、股权、退出、选拔、监督，都要写成程序，而且要在没出事的时候就写。

第二，从传子走向传能。每代一人、基层历练、公开赛马、庸才不护短。接班人不是血缘的终点，是竞争的起点。

第三，从守业走向变革。每一任都要打出新产品、新市场、新组织。传的是责任，不是存折。

龟甲万 106 年不散，拆开看没有高深理论。麦肯锡那 5% 的门槛，它跨过去了，靠的不是聪明，是把常识一代一代做到底。

家族会老，规则不老；

血统会断，机制不断。

把 " 家 " 做成公器，把 " 继承 " 做成创业，酱香才越得过海，家业才传得下去。

—— · END · ——

杨建平，华夏基石管理咨询集团创始合伙人、副总裁，首席营销专家。曾为浙江华立集团、浙江康恩贝集团、奥飞娱乐、吉峰农机、潍柴集团、中电二公司等百余家企业提供管理咨询服务。

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