据接近安踏的知情人士透露，安踏品牌过去新开设的店型中，具有代表性的超级安踏和 SV 均亏损严重。尤其是超级安踏，因业绩持续亏损，安踏集团管理层对此极为不满。
安踏门店裂变
2023 年，徐阳从始祖鸟大中华区总经理调任安踏品牌 CEO，在此之前，他执掌始祖鸟近 4 年时间，将始祖鸟改造为全直营体系，并明确了其运动奢侈品的定位，始祖鸟的平均店效被其从 400 万元带升至 3000 万元。而将时针再往前拨，自 2006 年加入安踏集团，徐阳分别担任安踏品牌管理中心总监、篮球事业部总经理，可以说，其职业生涯与安踏品牌深度绑定。
回归安踏品牌、全面接手的这两年，徐阳在安踏品牌身上开展了多种尝试，很多人说他在做一场超级零售的实验。
徐阳曾在采访中称自己是 " 体制内的坏小孩 "。因为近二十年在安踏体系内的浸润，使他对这家公司的体制足够了解，但他不愿意墨守成规，想要打破那些可能阻碍发展的桎梏。
一回归，徐阳便开始了大刀阔斧的变革，一方面将安踏 " 变小 "，另一方面抬升品牌调性。
首先，线下门店裂变，新增五种店型：竞技场级旗舰店，聚焦菁英户外的冠军店，主打运动潮流的 SV，提供全品类一站式体验的超级安踏以及安踏 0 碳使命店。
其中，徐阳对超级安踏寄予厚望。他认为，超级安踏一旦跑通，将成为行业里的一颗重磅炸弹，颠覆整个行业。无论是从产品结构、销售模式还是零售场景来看，超级安踏都是一个新物种。它改变了传统的季度订货会模式，通过全直营模式与供应链效率变革打造极致性价比，并且产品实现了全品类、全年龄段的多维覆盖。
其次，通过 SV 拉升安踏品牌的调性和价格段。SV 由知名设计师周世杰操刀，主打潮流、设计和稀缺性。周世杰是国内运动潮流领域极具影响力的设计师，曾担任李宁韦德系列首席设计师，主导设计了 " 悟道 " 系列及韦德之道等多款经典产品，2018 年纽约时装周上 " 悟道 " 系列的亮相让他名声大噪。2023 年加入安踏后，他出任 SV 项目主理人。此后，SV 开进了 SKP、IFS 等顶级商圈。
徐阳是希望通过多重店型匹配不同的细分人群，他认为，只有品牌切得足够细，以此反推组织、商品，才能成功把消费者锁得更牢，组织变小的真正意义就是把消费者锁得更精准。
受众认知变得模糊
过去一年，不少消费者发现，同一家商场拥有四五个不同的安踏门店：负一楼有安踏冠军店，二楼有超级安踏和 SV，五楼还有传统的安踏专卖店。
店型细分了，但消费者的疑惑也增加了：这些店到底有什么区别？
上述知情人士认为，安踏最根本的问题在于产品，现有产品缺乏足够的差异化来支撑不同店型的定位区隔。超级安踏作为超千平方米的大店，需要海量 SKU 来填充，但安踏品牌自身的爆品有限。同时，在羽毛球、游泳等运动配件类产品上，品牌亦不具备明显的市场优势，产品矩阵难以形成有效支撑。
SV 的问题则更为典型，该知情人士指出，该渠道内所售产品并未与安踏原有货品形成明显的差异化区隔，亦未推出具备市场号召力的爆款单品。
而直营本身又是高成本投入。超级安踏集合了成人线和儿童线的产品。上述知情人士指出，安踏品牌体系内的成人和儿童经销商是分开的，因此超级安踏在线下开设新店时，没有合适的经销商可以接手，品牌方只能采取直营模式，面临高昂的硬性成本。
直营模式的核心在于商品周转效率。若周转保持健康，品牌在运营层面尚有较大腾挪空间。但如果新店型经营不顺，就会加重库存压力，各种问题就会接踵而至。
2025 年，安踏集团整体库存金额增加约 13%，库存周转天数为 137 天，比前一年增加 14 天。
优他投资创始人、品牌专家杨大筠认为，安踏主品牌的价值深度还不够。这时进行品牌延伸以扩大其覆盖的消费群体，反而会稀释品牌价值。由此带来的问题是，消费者对衍生出来的各种新店型兴趣并不浓厚，而且还会模糊对原有品牌的认知。
实际上，安踏品牌新店型的亏损并非秘密。一般而言，新门店在早期投入阶段亏损是常有之事。
去年，徐阳在接受《中国企业家》采访时也曾坦言：" 到目前为止一年多了，我还从来没有完成过销售指标，永远差几个点。" 他说，新门店形态需要投入更多精力，折腾来折腾去也不过千万体量——这笔账算不过来。因此安踏之前也有过一些新尝试，但最终都没做成，就是因为亏损严重、难以承受，最后只能回到大货销售的老路上。有概念容易，开店也容易，但在很难的时候还坚持下去，是最难的。首先一定要允许它亏损，忍受它亏损，同时还要保证它的资源，这些都是 " 一把手 " 才能做到的。
但安踏集团等不到这些新店型在徐阳时代迎来盈利的那天了。
基本盘的焦虑
" 安踏太大了，我希望把安踏做小。"2025 年 2 月，徐阳在接受《中国企业家》采访时曾表示，希望以更灵活的方式应对市场变化。
安踏的确很大，2025 年，安踏集团营收站上 800 亿营收的新高点，安踏品牌依然以 347.5 亿元的营收占据着集团超过 40% 的大盘。
过去几年，安踏品牌最为宏大的变革当属 DTC（直面消费者）改革。
2020 年，安踏主品牌启动 DTC 转型，将经销模式的门店大规模收归自营。安踏方面认为，此举有助于品牌更贴近消费者，实现对市场需求更为精准的洞察与响应。截至 2025 年，安踏主品牌来自 DTC 渠道的营收占比已达 53.8%。
2021 年，安踏品牌营收实现超过 50% 的增长，此后三年仍保持近两位数的增速。上述知情人士指出，安踏品牌营收大幅提升的一个重要原因在于结算方式的转变，经销门店转直营后，销售收入由原来的批发价结算变为零售价结算，后者显著高于前者。但随着收编进程到达一定阶段，进程放缓，营收增速便开始回落。
2024 年，安踏品牌经营利润增速仅为 4.5%，显著低于 10.6% 的营收增速；2025 年，经营利润增速进一步下滑至 2.5%，同期的营收增速也仅有 3.7%。主品牌增长乏力态势明显。
3.7% 的营收增速，放在安踏集团内部来看，与迪桑特、可隆等高增长的 " 其他品牌 " 形成反差。
杨大筠认为，安踏主品牌是整个集团业务的载体和根基。现在的问题在于，始祖鸟、迪桑特等品牌的业绩增速远超主品牌。如果主品牌被其他品牌盖过，将对集团未来的综合竞争力产生负面影响。
安踏品牌此前已经开始调整。据界面新闻报道，安踏 SV 事业部已整合并入安踏品牌运动生活鞋产品事业部。与此同时，门店已经在收缩，安踏 2025 年中期报告显示 SV 门店数量为 62 家，而截至 2026 年 6 月，已缩减至约 41 家。并且，超级安踏也将在 2026 年结束快速拓店，此前的规划是 2025 年开设 160 家，截至今年 6 月实际规模约为 120 家。安踏集团方面指出，两个店型均进入 " 精细化运营 " 阶段。
一位长期追踪、观察安踏集团的市场人士指出，" 追求增长 " 就是安踏的风格，这没有错，但也意味着它对试错和亏损的容忍度有限。他以安踏与张雪机车的联名为例：安踏在与张雪机车联名后，面对如此巨大的流量，理论上可以沉下心来研发赛车鞋，以更精准地匹配张雪机车的受众群体，但安踏将联名印在了跑鞋上，本质仍是变现式思维。
此前，安踏与张雪机车的联名款曾被大量网友质疑 " 割韭菜 "，因张雪机车自家品牌的周边 POLO 衫售价仅 108 元，而安踏联名款短袖的定价则高达 299 元。
去年，徐阳曾在采访中表示，安踏品牌的增量来自于品牌向上、价格向下、市场向外。他同时喊出，3 年内，安踏品牌要在中国市场超越耐克。彼时，安踏品牌 2024 年的营收为 335.22 亿元，而耐克大中华区 2024 财年（2023 年 6 月 1 日至 2024 年 5 月 31 日）的营收约 540 亿元。
