在电商持续冲击、传统商超整体增长乏力的背景下，开市客（Costco）多项指标逆势实现两位数增长。其 2026 财年（2025 年 9 月 1 日至 2026 年 8 月 30 日）业绩显示，总营收首次突破 3000 亿美元大关，达到 3031.54 亿美元，同比增长 10.1%；商品净销售额达 2972.47 亿美元，同比增长 10.1%；会员费收入为 59.07 亿美元，同比增长 11%；净利润实现 92.26 亿美元，同比增长 13.9%。
同为会员制超市的山姆会员店，自 1996 年进入中国市场，经历二十多年的不温不火，近年迎来突飞猛进。而荷兰的万客隆和美国的普尔斯马特却没能等来行业的春天。
会员制超市的商业模式没有变，变的是商业土壤。曾经，消费者习惯于线上的购买便利和退换货自由，以及线下大卖场数万 SKU（商品最小存货单位）所带来的选择自由。此外，私家车普及率低、很多家庭不具备大量采购和囤货的物理条件。当消费者采购总量较低、频率低，就会感到没得到 " 实惠 "，进而产生对会员费的排斥。
但随着城市化程度和汽车普及率越来越高，郊区 " 微度假 " 式购物成为新型生活方式。虽然线上电商提供了 " 无限选择 "，却无法提供 " 所见即所得 " 的确定性，虚假评论、满减规则、参数标准不一致等，也给理性消费者带来选择障碍。线上的消息过载倒逼线下实体走向极致精选和真实体验。
更重要的是，线下实体店能够提供线上平台难以替代的客户服务。这是会员制超市杀出重围的关键。它们的商业模式始于 " 会员费 "，却不止于收取 " 会员费 "。其真正的商业价值在于厘清 " 会员服务 " 的价值和意义。
重新定义商业模式
零售的本质是赚取商品买卖的差价，会员制超市从诞生之日起，就偏离了这条路线。它们更关注买卖行为背后的人。
1976 年，最早的会员制超市价格俱乐部（Price Club）在美国成立。其诞生之初是为了给经受高通胀压力的小企业主和政府雇员省钱，本质上是一种 " 防御性零售 "。
1980 年至 2010 年，会员制超市迎来爆发，1983 年山姆会员店和开市客相继成立，随着汽车文化的成熟和中产阶级向郊区迁移，这种提供便利餐食、加油服务、精选购物、日常社交等的新型消费场所，演变为中产阶级生活方式的重要组成部分。自 2020 年以来，在全球经济增速放缓、电商冲击的背景下，会员制超市又成为中产阶级捂紧钱包且追求质价比、性价比的 " 防御性堡垒 "。
会员制超市在全球各地表现为不同的场景和业态，作为行业领军者的开市客，其对 " 会员制 " 模式本身坚持得最彻底、探索得最深入。它至少从三个方面重新定义了零售业的盈利模式：
一．将盈利点从 " 商品差价 " 转移到 " 入场会费 "。
传统商超商品毛利率普遍超过 20% 或更多，但开市客将整体毛利率控制在 11% — 14%，不管是自营产品还是外部引入品牌，一视同仁。其盈利逻辑不在于靠卖商品差价赚钱，而在于将会员费收入拉升到尽可能高。2026 年财年这一收入就达到了 59 亿美元。该收入大部分直接转化为净利润。如此一来，" 渠道商 " 摇身一变成为会员的 " 服务商 "，实现边际成本趋向于零的 " 会员订阅经济 "。用有形商品的 " 低毛利 "，换取了无形权益的 " 高净利 "。
二．将经营策略 " 少即是多 " 转化为 " 少即便宜 "。
大型超市一般拥有 3 万— 4 万个 SKU，开市客则将 SKU 缩减到 4000 个左右。精简 SKU 首先降低了仓储管理的复杂度、提升了库存周转率；其次，单品少意味着单个 SKU 采购量更大、议价能力更强，开市客最终以规模优势把价格压到行业最低。这种 " 不赚差价 " 的低价，吸引了更多会员加入，销售规模进一步扩大，这又带来更强的议价能力，形成了正向循环的飞轮效应。
三．将 " 目的性 " 购物转化为 " 体验型 " 消费。
开市客用策展思路重新调整商品陈列，店内不设显著标识牌，并且频繁更换非核心商品的陈列位置，不定期上架知名品牌限量定制的高客单价商品。这种空间设计方法将消费者枯燥的日常采购变身为高频的、娱乐性的 " 线下寻宝 "，不仅极大延长了客户逗留时间，还提高了会员粘性，使得更多客户到线下采购。开市客每年还拿出数千万美元补贴以热狗套餐为代表的低价鲜食，相当于变相回馈会员，借此进一步绑定忠实用户。
重新认识企业目标
开市客始终贯彻 " 高品质 + 批发价 " 的精确组合，满足了消费者 " 既要又要还要 " 的人性化需求。与主打低价的电商平台相比，开市客的线上销售占比极低，一方面，我们可以将其理解为数字化转型缓慢，另一方面也可将其视作开市客不以低价和便利制胜的明证。
开市客的 " 会员制 " 商业模式不仅是一个收费门槛，还是将内部管理效率、自营品牌建设和外部客户关系串联起来的核心动能。也可以将其理解为 " 打造以客户为中心的长期主义价值共创模式 "，主要表现为：
一．将极致的 " 效率革命 " 包装成 " 利他即利己 " 的商业哲学。
开市客做到了仓储物流效率和供应链金融相互赋能。开市客的门店既是卖场又是仓库。商品从工厂直接运到店里，用叉车直接摆上货架，免去了传统零售拆包、分拣、上架的人工成本，在会员高频消费和低 SKU 的支撑下，库存周转天数通常控制在 30 天以内，而它给供应商的付款账期往往大于 30 天。这意味着商品还未付款，即以全数卖给消费者，进而拥有极大的现金流杠杆效应，在付款周期不低于同行的背景下，实现了管理溢价。
二．以自有品牌争取低价的谈判筹码和议价能力。
许多渠道商打造自有品牌，主要目的是剔除制造及流通环节的成本，提高商品毛利率。开市客推出自有品牌 Kirkland 的另有一个出发点是创造品类竞争力。主要策略是锁定某个品类（如科克兰坚果、卫生纸）的行业第一品牌（如绿山咖啡或金佰利），与之达成代工合作，在确保品质的前提下，把自有品牌商品的价格控制在便宜 20% 以上。这种模式打破了渠道商对品牌商的依赖，重新夺回定价权。一个广为人知的例子是开市客销售全美国最便宜的李维斯牛仔裤。
三．企业价值的创造立足于对消费者权益的极致保障。
开市客的全球会员续卡率长期保持在 90% 以上（北美高达 92% 以上）。对会员而言，会员费不是一次性买卖，而是沉没成本。交了这笔钱，消费者只有通过高频消费，才能摊薄成本、获得更多实惠。此外，" 除部分电子产品和珠宝外，其余商品无条件退货 " 的售后政策，使得购买风险几乎降为零。这种 " 确定性 " 正是驱动消费者购买的核心。
管理学大师彼得 · 德鲁克将企业的目标定义为 " 创造顾客 " 。许多企业却将目标定义为 " 创造利润 "，" 寻找客户 " 成了 " 创造利润 " 的手段。开市客用一种克制稳定的经营方式，将供应商、消费者与企业自身利益绑定在一起。将企业目标定为用服务留住会员，商品是维持会员关系的 " 媒介 " 和 " 福利 "，极低的毛利率是与会员达成的 " 契约 "。企业经营的重心已从定价策略和营销卖货，转向关注会员服务带来的续卡率和会员年度总消费额 —— 这是会员 " 用脚投票 " 的直接指标。
重新发现商业价值
开市客把有形的商品当成了 " 道具 "，把无形的会员身份当成了真正的 " 商品 "，在 " 无形 " 的会员服务里深度耕耘，避免陷入传统商超促销与打折的竞争泥潭。
这种模式展现了丰富的商业智慧，也值得其他企业借鉴。
一．互联网平台可借鉴其从关注 " 流量变现 " 转为关注 " 客户终身价值 "。
互联网平台最容易犯的错误是 " 养肥了再宰 "，前期靠低价获取客户和市场占有率，后期再用高定价全额收回。例如，共享单车 1.99 元骑行 30 分钟，若按里程定价算，已超过地铁票价；共享充电宝每小时收费 6 — 10 元，在高频使用情况下，单个充电宝可实现当天回本。靠高市场占有率体现定价优势，等于抛弃了互联网平台的价值追求。
亚马逊的 Prime 会员服务类似于开市客模式，用免费且快速的物流留住用户，不靠基础产品赚钱，而是靠云服务（AWS）和会员订阅生态盈利。平台型企业应聚焦在管理和体验，将盈利点后移至长期服务，提高客户留存率。博取客户终身价值最大化才是正道。
二．消费电子企业可借鉴其从 " 加法管理 " 到打造 " 生态单品 "。
传统制造业采用 " 人海战术 "，试图通过推出数十款不同类别的产品，布局完全不相关的领域，以此来网罗足够多的消费者，结果容易导致成本高企、库存积压。
开市客品类开发上的克制倒逼企业供应链管理达到专注且高效。通过产品高频淘汰和更换表达对消费者选择权的尊重。
另有一案例，乔布斯回归苹果后砍掉数十个产品，留下 " 四象限 " 产品矩阵的核心产品，每年再对 iPhone 这样的产品进行产品升级。企业把研发、采购与营销资源集中投向少量 " 超级单品 "，通过单品聚焦打磨品质，凭借采购规模向上游议价，实现提质降本。
三．咨询服务企业可借鉴其做客户的 " 首席采购顾问 "。
以提供建议为生的，远不止医疗机构、律所、财富管理公司。对渠道商而言，" 商品即服务 "，推荐商品时要避免陷入信息不对称的陷阱，不能为了销售而销售，而应真正从解决客户问题的角度出发。
财富管理机构的最新做法有着异曲同工之处，它们不收取销售佣金，转而收取固定比例的管理费，顾问利益与客户利益完全绑定，员工才有动力真正做到 " 以客户为中心 "。流媒体平台奈飞也是如此，最开始靠的是会员费，避免为迎合广告主而引入低俗内容。开市客的自有品牌 Kirkland 则走得更远，它仅负责替会员筛选产品、把关质量，将沟通内容都交给商品本身。
" 克制和利他 "，践行一时容易，长期不走样却难。企业上市后的资本市场压力，更是把 " 抵御短视、保持定力 " 变成了一道必答题。答好这道题的关键，在于转换经营的核心命题——企业不再问如何把商品卖得更贵，而是问如何帮助客户把价格降到最低；企业不再问如何赚取更多的商品差价，而是问如何做才能让客户自愿 " 续费 " 或复购；企业不再问如何为更多人提供更多选择，而是问如何为少数已经链接的用户提供更多服务。
经营命题的转换，最终要落实到一件件商品上。企业始终要恪守 " 商品即服务 " 的价值追求，即每一件商品具有相通的、不带偏见的价值创造能力。
（作者系北京首开城市更新研究院负责人 ）
