《管理是干出来的》李顺军 著
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从来没有一门学科像管理学这样尴尬。
很多管理 " 大师 " 根本没干过管理。你能想象一个没有做过手术的外科专家吗？不会，医学上没有纯理论，他们必须有临床经验，否则会死人。而管理学却大有不接触企业或没干过管理的大师，他们没有 " 临床经验 "，却真敢帮企业治病。
更尴尬的是，很多实践管理者或创业者总缺乏自信，认为自己不懂，跑去求教没有干过管理的大师。
为什么实践者就不能告诉这些大师真实的管理是什么？任何一个创业成功的创业者或领导好团队的管理者，他们都应该是管理之声的来源。而目前，这样的声音太少。
《管理是干出来的》作者李顺军，是华夏基石高级合伙人、连锁企业联合创始人兼 CEO，在管理一线摸爬滚打 18 年。他从 2008 年走上管理岗位至今坚持写管理笔记，他的管理研究重心只有一句话：回归鲜活的实践。
管理学的源头活水在哪里？真正的管理长什么样？管理者又该如何在现场把管理干出来？
一、管理首先是一门实践学问：
理论是实践的仆臣
1. 离开现场，理论就苍白无力
正如彼得 · 德鲁克所说，管理是一门实践的学问。管理若脱离实践，便毫无价值。
有许多所谓的管理学大师，压根儿不了解公司和管理，只能从《易经》《道德经》《佛经》及 " 阳明心学 " 里阐释管理。这实在是没办法的办法。但这样的管理，几乎没有用处，甚至有害。国学与管理学是两门学科，硬将二者扯到一起更荒谬。管理当然可以从哲学、艺术中汲取营养，但更重要的，还是鲜活的企业管理实践及企业家精神，这才是管理实践与创新的根据地。
李顺军将管理研究的重心定为：回归鲜活的实践。具体怎么做？用社会学田野调查和观察的方式，深入管理活动发生的细微之处，捕捉管理的细节；身体力行干管理，通过实践理解体悟管理的精髓，洞见管理的本质；总结梳理管理实践，结合理论研究，提炼原创管理思想。
理论是实践的仆臣，而非实践要在理论面前卑躬屈膝。 管理没有绝对的 " 真理 "，都是适应性实践。
任何一个理论、道理、观念、概念，都因情境不同而应被重新澄清。它们只是你攀爬管理道路的梯子，而非道路本身。如果固守这些理论不放，总想拿它们去套每个实践，那是削足适履、刻舟求剑。
2. 警惕 " 专业官僚 "：满嘴模型，解决不了真问题
某次听某知名企业的前高管讲课，那位前高管在一张 PPT 里塞进了麦肯锡的 "7S 模型 "、伊查克 · 爱迪思的 " 企业生命周期 "、埃里克 · 弗拉姆豪茨的 " 企业成长之痛 " 和 " 企业成长金字塔 " 等 6 个模型，但都一笔带过，粗略概括。
这就是很多实践者的局限，在一个个条条框框的模型、工具中成为 " 套中人 "，难以形成自己深刻而独到的洞见，因此只能照搬那些抽象的理论和概念。
2011 年，当时作者所在的企业花重金请 IBM 的一位老师讲 MBTI 人格测试，然而在实践中发现它根本没什么用。
托德 · 布里奇曼和斯蒂芬 · 卡明斯在《管理学的进化》一书中写道："MBTI 人格测试背后的理论是缺乏科学支撑的。心理学家亚当 · 格兰特认为，MBTI 人格测试根本不符合高质量科学测试的主要标准，那就是可靠性、有效性、独立性和全面性。" 说白了，它与江湖算命大师的把戏并无区别。
管理学领域的一些专家和大师，总想用一套模型和量化指标来研究人、分析人、预测人，然后管理人。他们用固化、模式化、数据化、一般化的视角来看待人和组织。
然而，任何复杂的模型，都无法穷尽人和组织的复杂性、多变性、具体性。
3. 知识与认知之间，隔着 " 十万八千里 "
为什么很多人懂得很多道理，却依然过不好这一生？为什么很多学院派教授知道很多管理学原理，却带不好团队？
若只停留在概念层面，你永远也无法获得真知。真知一定是融入生活和实践的，它源自鲜活的体验和感受。任何知识，都需要经历知道、理解，最后通过实践体验领悟它的微妙之处，才能形成认知。这是一个艰难的过程，知识与认知之间还隔着 " 十万八千里 "。
沉迷于积攒知识，可能不仅无益，反而有害。人容易妄自尊大、妄下结论、妄加评判，这都是智慧的大敌。获取更高智慧的方法是：保持好奇、放低自己、放下成见。
艺术和手艺的 " 搅拌机 "，但科学是根基
1. 管理高手，与职位高低无关
真正的管理高手，与职位高低没关系，与企业规模的大小也没关系。
既能把自己岗位上的工作做到极致，又能给别人讲明白，就是管理高手的两个特征。管理高手能够做到因高质量的基础管理，不出现细节问题；因扎实的基本功，少出现甚至不出现大问题。
什么是管理高手？不是说一定要成为 CEO 才算管理高手，很多 CEO 也将团队管理得一塌糊涂。大到工厂车间主任，小到外卖站站长、餐厅店长、小卖部店长，只要在现有岗位上把工作做到极致，你就是管理高手。能否成为管理高手，只与管理效果有关，与职位高低无关。
管理是什么？明茨伯格说，管理是科学、艺术与手艺的综合。
管理首先是一门科学，但在实践管理活动中，有大量的手艺，就是你在大量的现场活动中形成的体验、体感、技艺，它是别人无法替代的，更是难以科学量化的部分。这部分管理认知与思考，是非常缺乏的，因为理论大师写不出来，而实践者懒得写，或者没自信写。
书中用了一个精妙的比喻：管理是科学、艺术和手艺的搅拌机，是一团分不清元素配比、颜色搭配的 " 彩色糨糊 "。缺少哪一块，哪一块过度凸起，都不是一流管理。
对于管理来说，" 抽象必粗糙，具体必细腻；宏大必浅薄，细节必深刻 "。因为抽象的理论或道理一定会丢掉实践中的复杂性和情境性，而宏大一定会吞噬掉真实的日常细节。管理中手艺的部分就是具体和细节，它看起来没有那么高大上，甚至显得琐碎、平凡，可它就是管理中真正细腻和深刻的部分。
三、现场干管理：
利润藏在管理的颗粒度里
1. 管理的颗粒度，决定企业的运营势能
管理有宏观、中观、微观三个面向：宏观是战略、治理、领导力；中观是流程制度、分工协作等组织体系；微观是具体管理活动中的细节。微观管理是宏观和中观管理的基石，不分职位高低，任何管理者都需要在微观管理上下功夫。
当市场红利逐渐减弱，竞争白热化时，企业如何穿越周期？当增长的神话破灭，企业进入低利润时代，如何向管理要效益？当做大成为梦幻泡影，做强的时代到来，企业如何让自己更强？
这些问题的答案就藏在微观管理中，藏在管理活动的颗粒度里。企业穿越周期靠管理颗粒度；利润藏在管理的颗粒度里；做强也离不开管理的颗粒度。
管理功夫体现在细节上，那些伟大的企业和管理者，无不是把细节做到了他人无法超越的境地。很多企业，虽然规模很大，但漏洞百出，由辉煌走向衰败也就不足为奇。一些企业靠营销活动拉起强劲的品牌势能，但因缺乏扎实的细节运营能力，很快就被市场淘汰，比如一些昙花一现的网红品牌。
运营势能是靠一大批在各自岗位上奋战的管理高手淬炼出来的。管理活动的颗粒度，即你把每个管理活动做得足够细、足够深，决定了运营细节的扎实程度。企业拼的是管理高手的密度，管理高手拼的是管理活动的颗粒度。企业的利润藏在管理的颗粒度里。
管理不是管理动作的累积，不是做得越多越好，而是一个个扎实的动作协调起来创造成效。多余的管理动作反而会消解管理的价值，让管理变成无用功。
管理不是知道得多就可以，而在于行的有效性。把知道的变成扎实的行动，再从行动中提升知，这样的知才是真知。
微观管理是企业管理的基石，多谈点微观，少谈点宏观，这既是管理者的自我修养，也是组织发展的关键之一。
管理中还有一种常见现象，即抱着 " 差不多了 "" 大概 "" 还好吧 " 的心态做管理，这是管理的大敌。管理最忌讳这些 " 差不多先生 "，必须不断死磕一项项工作，直到达到甚至超越标准。你看那些干得差的管理者，大多是 " 差不多先生 "。
3. 利润不是算出来的，是从 " 看不见的成本 " 里抠出来的
在管理中，很多管理活动是有成本的，比如福利、团建等，这些成本都是显性的。但还有很多管理活动的成本是隐性的：
当形式化成风时，员工会产生抵触心理；
当领导者 " 装 " 时，团队信任度会下滑；
当领导者寻找存在感时，组织承诺会降低；
当组织朝令夕改时，制度威信会缺失。
因为管理动作中有不少是乱动作，由此产生的隐性成本将给组织带来极大麻烦。领导者不要只盯着显性成本，更要关注隐性成本，即多种因素、多角度叠加产生的成本，而这往往无法直接反映在财务数据上。
协作不畅、内耗、员工不敬业导致的客户不满意，这些软性数据往往比财务硬数据更重要，却常被忽略。
经营企业是一项系统性工程，一定不能局部、表面或单点地关注经营，要系统性、结构性地看待企业的经营。利润不是算出来的，是从 " 看不见的成本 " 里抠出来的。
抽风式管理是组织发展的敌人。一个组织想要发展得好，需要一步一个脚印向前迈进。组织发展最怕一阵阵地变化，或者想到哪儿干到哪儿。它会埋下一个个隐患，让组织持续处于摇摆不定和动荡之中。
企业能否持续发展取决于三个要点：制度威信、管理精细化、职能部门赋能。如果这三个要点不解决，企业最好别急于发展，否则就容易陷入混乱。
四、结语：手沾泥，把管理干出来
企业越难，管理者越要回到现场。知道再多没用，必须到组织现场、客户现场、业务现场去干，才能带领团队走出困境。
《战争论》里有句名言：战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己的微光，带着你的队伍前进。作为管理者，越是在艰难的时刻，越要把自己活成光，为暗夜中迷茫的团队照亮前路。
回到组织现场、客户现场、业务现场，手沾泥，把管理干出来。
