近日，一则消息在汽车圈迅速传开：长安汽车正式成立 AD 协同发展部，定义为一级部门，专门统筹阿维塔与深蓝两大品牌的协同业务。
在长安此前对外披露的整合框架中，" 前端独立、中后端协同 " 是核心原则，这也得到阿维塔内部人士的证实。该人士进一步强调：" 阿维塔跟深蓝并不是一个合并的关系，我们是战略协同关系。"
但 AD 协同发展部的成立，让外界看到了比预想更激进的执行力度。
从内部流出的架构信息来看，这个一级部门下设规划与合作部、市场产品部、人力共享中心、财务共享中心、综合部共五个二级部门，承接两个品牌委托的共性后台业务。更值得关注的是两个品牌的差异化调整：长安建议阿维塔成立造型设计、产品开发、平台技术等多个共享中心，承接深蓝委托的相关业务；而深蓝则被要求撤销多个业务单元及下设组织。
这意味着阿维塔的造型设计、产品开发、平台技术能力将被 " 提取 " 出来，成为两个品牌共享的能力底座，而深蓝自身的相关业务单元则被大幅精简。用行业内的说法，这是一次 " 能力上收、业务瘦身 " 的组合拳。整合完成后，双方在技术研发、供应链采购等环节的资源将打通复用，公用资源相关成本有望下降 20% 至 30%。
长安汽车董事长朱华荣反复强调 " 两个不变 " ——战略不变、品牌经营不变。阿维塔继续锚定高端豪华，深蓝聚焦中高端新能源市场，两者在用户端保持独立认知，前端销售渠道和服务体验不做调整。
为什么长安要在此时对两个还在成长期的品牌动刀？答案藏在销量和财务数据里。
2026 年 8 月，阿维塔官方交付 8,082 辆，环比增长约 6%，是继 7 月 7,626 辆之后连续第二个月环比正增长，但离品牌总裁陈卓设定的月销万辆目标仍有距离。但同比 2025 年 8 月，下滑幅度约 23.5%。1-8 月累计零售 32,781 辆，同比下滑约 37%。
深蓝的表现则呈现出鲜明的结构性分化。2026 年 8 月，深蓝全球销量 28,659 辆，同比微增约 1.5%，但环比下滑约 1.9%，已连续两个月环比回落。1-8 月全球累计销量 222,028 辆，同比增长 11.77%。但拆开来看，真正的增长引擎几乎全部来自海外：1-8 月海外累计销量 52,647 辆，同比大涨 76.98%；而国内市场同期累计约 16.94 万辆，同比仅微增 0.3%。
深蓝全年目标为 48 万辆，1-8 月全球完成率仅 46.3%，剩余 4 个月需月均卖出约 6.45 万辆才能达标，而当前月销不足 3 万辆，缺口巨大。
从 2025 年的经营数据来看，深蓝全年销量 32.5 万辆，净亏损 8.99 亿元；阿维塔全年销量 12.3 万辆，净亏损 11.6 亿元，两家合计年亏损超过 20 亿元。
再看长安汽车的整体盘子。2026 年上半年，长安实现营业收入 656.34 亿元，同比下降 9.71%；归母净利润 8.17 亿元，同比下降 64.32%。当行业利润率跌至历史新低时，任何一家车企都无法容忍两个主力新能源品牌长期 " 各自为战、各自亏损 "。
在 4 月 21 日的全球战略发布会上，朱华荣对行业走势给出了一个颇为残酷的判断：年销量 800 万到 1000 万辆的车企才能 " 真正活得好 "，500 万到 700 万辆 " 活得过去 "，300 万到 350 万辆 " 只能活下来 "。
以长安的体量，如果不能在成本结构上做到极致，就很有可能被卡在 " 只能活下来 " 的区间。而长安给出的解法，是通过整合打造一个全球突破 150 万辆级的中高端品牌群：其中阿维塔目标 50 万辆，深蓝目标 100 万辆，海外销量占比超过 40%。
阿维塔负责 " 撑门面 "，走 " 情感新奢 " 路线，坚持原创设计；深蓝则定位 " 潮酷青年 " 市场，以 " 左手超级增程，右手华为乾崑智能 " 为标签，价格覆盖 15 万至 30 万元区间。朱华荣表示，整合的核心目标有三个：提升效率、提升效益、确保体验，通过资源整合与协同增效，规模效应将带来 20% 至 30% 的成本下降。
阿维塔科技总裁陈卓表示：这是长安从一个独立品牌生存所必须具备的全球竞争力规模量级来推演的结果。换言之，50 万辆不是阿维塔一个品牌能做到的舒适规模，但在与深蓝共享中后台能力之后，这个目标就不再遥不可及。
2025 年以来，中国车企已经掀起了一轮罕见的品牌整合浪潮。
吉利是最早也最彻底的实践者。 在 " 一个吉利 " 战略下，吉利完成了领克与极氪的业务深度整合，随后又将极氪完全私有化纳入上市公司体系。整合效果显著：2025 年吉利全年销量突破 400 万辆，同比增长 26%；研发投入比下降 13.5%，行政费用率下降 17.1%。吉利管理层算过账：整合后研发投入能降 10% 至 20%，零部件采购成本能降 5% 至 8%。极氪领克合并后双品牌综合毛利率达到 19.1%，按香港会计准则，极氪已实现盈利 5.1 亿元。
广汽的路径同样值得关注。 2025 年 12 月，广汽启动自主品牌 BU 改革，昊铂埃安 BU 率先完成组建，两大品牌纳入同一事业部统筹运营。渠道融合后，昊铂的服务网络从 200 家扩大到超 1000 家，覆盖全国四线以上城市。BU 组建后的首个完整月，昊铂埃安销量达 23591 辆，同比增长 63.9%。
上汽选择了 " 大乘用车板块 " 路线。 将荣威、名爵、飞凡的研发资源并入上汽创新研发总院，原飞凡 800V 超快充技术团队整体并入智己。集中研发、供应链和渠道资源后，上汽实现了降本 30%、开发周期缩短 40% 的硬指标。
东风则在高端板块做了多线布局。 奕派科技整合了风神、奕派、纳米三大品牌，岚图明确港股 IPO 路径，猛士通过 84.7 亿元合资公司引入外部资本。东风自主品牌形成了覆盖豪华、高端、主流的品牌矩阵，但规模效应尚在爬坡阶段。
这些案例揭示了一个共同的行业逻辑：在新能源风口期，车企奉行多品牌策略 " 铺摊子 "，恨不得每个细分赛道都布局一个品牌；而进入存量厮杀后，大家都在 " 收拳头 "，靠体系能力去拼成本和效率。朱华荣在今年两会期间就曾直言，品牌冗余正成为阻碍行业高质量发展的 " 绊脚石 "。
然而，整合从来不是一纸文件就能完成的事。阿维塔与深蓝的整合中，仍存在几重值得关注的难点。
股权结构的差异是第一个难题。 长安汽车在阿维塔的持股比例约为 41%，在深蓝的持股比例约为 51%。这意味着深蓝是控股子公司，整合决策相对顺畅；而阿维塔涉及更多外部股东利益，在共享资源的同时如何平衡各方诉求，需要更精细的制度设计。
阿维塔的 IPO 进程是第二个变数。 阿维塔于今年 6 月 30 日重新向港交所递交上市申请，招股书有效期至年底。陈卓已表态 " 赴港上市计划不会受到影响 "，但整合架构的推进是否会影响资本市场对阿维塔独立价值的判断，仍有待观察。
整个整合工作预计在 2026 年底全部完成，更长期的目标是到 2030 年合计年销量突破 150 万辆。留给长安验证这套体系的时间，还有四年。
中国汽车行业正在经历一场从 " 多子多福 " 到 " 优生优育 " 的集体转身。谁能先把分散的拳头握紧，谁就能在这场淘汰赛中多一分活下去的底气。长安的 AD 协同发展部已经挂牌，但真正的考验，才刚刚开始。
