深圳人会赚钱，但似乎不太愿意在本地花钱。
2025 年，深圳人均 GDP 是 213763 元，全国人均的 2.1 倍。但另一面，深圳社会消费品零售总额 10259.93 亿元，比上年增长 2.3%。这个增速低于全国平均水平。
在全国消费版图中，它已从消费第三城，退至第六，甚至社会零售总额，还被西南的成都反超了 1000 多亿。
许多深圳人宁愿把钱花在港澳甚至海外，深圳需要一个 " 拉本地消费 " 的解决方案。
8 月 11 日，深圳把这个解决方案之一，交给了把中国总部扎根本地 30 年的老朋友沃尔玛。双方签署战略合作协议，将在总部经济提质扩容、全域全业态商业网络布局、门店数字化升级与促消费联动等领域开展战略合作。
深圳要沃尔玛做的事，一言以蔽之：不能仅有山姆，还想要其开更多样态的店（沃尔玛全家桶），并且发挥世界 500 强公司的商业优势，夯实深圳国际消费城市的基础。
深圳的 " 不花钱 " 病
这两年，沃尔玛旗下的山姆，火遍全国。很多人不知道，深圳是山姆落户中国的老家。
1996 年，中国第一家山姆会员店在深圳香蜜湖开业，那时年会员费是 150 元。30 年后，深圳已有 5 座山姆。
目前，山姆在中国开了 67 家店。开山姆最多的城市是上海，7 家。北京是 5 家，未来包含在建的，总数将达 8 家。
图 | 山姆全国部分门店数（放大可看）
作为起步点，深圳对山姆的意义是，它验证了 " 精选好物 " 的仓储会员店模式，可以在中国跑得通。
不过，当当年的小渔村，成长为中国经济第三城，深圳仅靠山姆这块金字招牌，去拉抬大众消费，就不够用了。
在各类调研和报告中，深圳商业基础设施，最大的问题就是 " 偏科 " ——高端业态越来越多，但大众化消费业态还不够。
比如，中高端超市有山姆，高端商场有 K11 ECOAST（2025 年 4 月开业）。去年，深圳也规划了 5 个世界级地标商圈，设立最高 1000 万元支持国际化消费环境建设，但这些实现起来需要一定时间，且还是聚焦于中高端。
相反，大众化的商业消费，建设还是不够的。
有一个个案。作为靠科学城近年崛起的深圳远郊——光明区，2018 年常住人口 62.5 万，2026 年飙升至 140 万，增幅超过 120%。即便吸引了很多高收入人群落户，但商业配套却严重滞后，居民消费长期靠社区底商，想买好一点的商品，需要驱车 30 公里去龙华山姆。
图源网络
面上的数据，也能证明深圳大众消费，距离 " 完善 " 还有距离。
比如偏大众中产的盒马鲜生，上海和北京各 60 家左右，深圳只有 30 家左右。时下流行的硬折扣超市（偏城市精打细算层），上海有 250 多家，北京 30 多家，深圳 10 余家。
商业基础设施不完善，就容易导致市民的消费需求难以充分满足，会向外流失。这是深圳要补齐的课。
沃尔玛也在 " 自救 "
深圳选沃尔玛，做强大众化消费，符合天时、地利、人和。
沃尔玛中国总部扎根深圳 30 年，就是住在家门口的世界 500 强，地利和人和都在。2025 年，即便沃尔玛再怎么传关店新闻，它仍然以 1959 亿元销售规模（按沃尔玛财年标准 1700 多亿）问鼎中国超市榜首，实力仍在。深圳没有不和它合作的理由。
当然，合作从来都是双向的。沃尔玛愿意接下橄榄枝，也和自身状况相关。
在沃尔玛中国的营收结构中，山姆会员店贡献了超过 80% 的营收。
2026 财年，63 家山姆门店全渠道销售额突破 1400 亿元，单店年均销售额超 20 亿元，是普通大卖场的数倍。
另一方面，沃尔玛大卖场从巅峰期的 420 家收缩至 2025 年末的 278 家，五年关了 142 家店，降幅接近 34%。
这对任何一个生意人来说，" 靠一条腿走路 " 显然有危机感。况且山姆本身也面临挑战，2025 年，付费会员从 2019 年的 200 万暴涨至超 1070 万后，它的选品和体验，时常被议论。
对沃尔玛来说，它需要全面发展自己 " 全家桶 " 里的工具——新一代大卖场、社区店、以及沃尔玛自有品牌、被称为 " 平价版山姆 " 的沃集鲜。分别来拆解：
沃尔玛新一代大卖场 " 店形 "，已经于今年 4 月，在成都亮相。总体是变得 " 更小更精 " 了——面积从 7000 平方米缩减至 3000 平方米，SKU 精简至约 1 万个。沃尔玛计划，2026 年将有超过 100 家门店参照这个模型升级。届时应该存在从成都 " 杀回 " 深圳的可能性。
社区店，已经于 2025 年 1 月，在深圳开出首店，计划第一阶段将全部押注在深圳。它的 " 店形 " 是，面积控制在约 500 平方米，精选约 2000 款高频商品，围绕 " 一日五餐 " 配置。截至今年 6 月时，已开有 16 家。
沃尔玛自有品牌 " 沃集鲜 "，走平价精选之路，自有商品 SKU 发展至近千种。它的瑞士卷碎、9.9 元的小绿瓶牛奶、开心果酱等单品在测评账号中出圈。
对沃尔玛来说，深圳需要加密大众化商业，而自己刚好也想在山姆之外，发展自己的大众化品牌，双方是 win-win 局面。
深圳高密度居住环境、年轻化的城市人口、打造 "10 分钟步行生活圈 " 的规划，对沃尔玛 " 做强另一条腿 " 来说，没有比这更合适的城市。
各自更大的棋盘与挑战
深圳已提出，要建设 " 具有全球重要影响力的消费中心 "。沃尔玛对它来说，只是重要的一块拼图，但不是全部。
对沃尔玛来说，它也不会只押注深圳。北京、成都、南宁、柳州等多城市的新一代门店正密集筹备开业。
一边增长，但一边也面临巨大挑战。在海外，它面临 Costco、塔吉特等对手的全球竞争。在中国国内，盒马、胖东来、永辉等本土玩家，更懂中国消费者，抢占市场。
面对挑战，沃尔玛的核心策略是把山姆的 " 精选 " 逻辑复制到所有业态中——不追求大而全，追求 " 刚刚好 " 的选品。这套策略有两个硬骨头要啃。
山姆的 " 精选 " 有会员费护城河。 260 元的会员费是一道筛子，把价格敏感型消费者挡在门外，留下了愿意为高质价比选品付费的忠诚用户。但同样的选品逻辑放进不收门票的大众化卖场，其利润能有多高，是个未知数。
对深圳也是如此。深圳给了沃尔玛中国总部的位置，沃尔玛给了深圳山姆这个零售样板间。深圳消费力肯定是有的，但如何要让市民本地赚钱本地花，还需要持续扩大合作对象，完善消费结构，夯实消费底蕴。这每一步都需要时间，不可能一蹴而就。
总的来说，这场合作的成败，不取决于协议里写了什么，而是取决于双方的合作，能否让消费最为活跃的青年和亲子家庭，重新走进本地超市。
