蓝鲸新闻 8 月 14 日讯（记者 石雨）人身险公司的个险队伍清虚仍在持续。
据蓝鲸新闻统计，今年上半年 45 家非上市人身险公司营销员合计 37.57 万人，单季锐减 4 万人，剔除泰康人寿 23.76 万人力后，剩余 44 家中小险企个险人力缩减至仅 13.82 万人，其中 6 家中小机构代理人甚至不足百人。47 家披露脱落率人身险机构中 41 家半年脱落率超一成，7 家超 30%，最高的复星联合健康达 43.54%。
人才吸引力不足、投入产出失衡、渠道价值弱化三重压力下，险企渠道策略显著分化：头部持续加码优增筑牢人才优势，而中小险企正陷入收缩与坚守间的两难境地。
清虚潮未歇：中小险企队伍规模分化，多家公司脱落率超三成
在个险渠道连续多年转型、清虚的大潮下，新的暗涌又在袭来。据蓝鲸新闻统计，今年上半年，45 家披露期末营销员数量的非上市人身险公司的合计人力为 37.57 万人，较一季度末减少约 4 万人，而除去 23.76 万人的泰康人寿后，其余 44 家中小险企二季度末营销员合计 13.82 万人，较一季度末再缩减约 0.4 万人。
从营销员数量来看，44 家中小险企中，期末人数过万的有中信保诚人寿、华泰人寿，分别有 14184 人、11101 人；建信人寿期末营销员人数 9223 人，中美联泰大都会人寿、中意人寿、中宏人寿营销员数量超过 7000 人，此外，还有农银人寿、工银安盛人寿等 8 家险企营销员数量超过 5000 人。
5000 人以下，但达千人以上规模的人身险公司合计有 13 家，另有 17 家险企营销员数量不足千人，其中招商信诺人寿、瑞泰人寿、海保人寿等 6 家险企的营销员数量不足百人。
纵向对比来看，共有 47 家人身险公司披露上半年脱落率数据，国宝人寿、中英人寿、中华联合人寿、东吴人寿、泰康人寿、华贵人寿等 7 家险企脱落率超三成。
其中，受前期基数和渠道侧重等多因素影响，复星联合健康上半年营销员脱落率达到 43.54%；中美联泰大都会人寿、财信吉祥人寿等 13 家险企脱落率介于 20%-30% 区间，21 家险企脱落率超过 10% 但未达 20%，爱心人寿、瑞泰人寿等 6 家险企脱落率低于 10%。
营销员数量超千人的中小险企中，仅有中意人寿脱落率为个位数，为 7.1%，其上半年末营销员数量为 7553 人。
三重压力叠加，个险为何 " 留不住人 "？
人才吸引力在下降，公司在经营上不敢投，个险业务本身的价值优势又在弱化，三重原因交织，共同构成中小险企个险营销员规模难以止跌的现状。
" 个险人才吸引力的下降，源于择业理念的变化——更多人倾向于‘赚快钱’ "， 一位中型人身险公司渠道负责人向记者分析。保险业却相反：一是专业门槛高，需要持续培训学习，无法 " 上手即赚钱 "；二是入行初期高度依赖客户资源，短期内收入不稳定，多数人自觉 " 不适合吃这碗饭 "。叠加行业美誉度长期未见根本改善，对人才的吸引力自然持续走低。
人才缺乏之外，保险公司在经营端同样面临两难。当前，个险正被银保的 " 赚钱效应 " 挤压，而自身投入大、培育周期长、留存不理想，投入产出比堪忧。
有业内人士向记者坦言：" 现在很多公司处于两难，不敢大规模投入个险。加上‘报行合一’的红线，中小险企既没时间窗口，也没费用空间来做大个险渠道。"
此外，从业务价值角度来说，个险渠道传统上被视为 " 高价值业务 " 的代名词，但现在这一优势正在弱化，前述中型人身险公司渠道负责人向记者表示，当前个险与银保渠道的业务同质化逐渐加大，许多个险业务价值不高，而个险又需远高于银保的培育成本和固定投入，那么保险公司就会追问—— " 建这支队伍的必要性在哪里？"
" 中小险企的个险队伍要想真正稳住甚至反弹，一两年肯定不够，可能还得很多年。" 一位银行系险企相关负责人向记者感慨。
战略路口险企分化取舍，" 实力 " 与长期价值或为抉择标尺
两难之下，险企也走向了不同的路口。
" 大型险企可以双轮或多轮驱动，可以长线考量，但对于中小险企，尤其是‘家底薄’‘利润薄’的险企来说，必须做出当下的战略选择 "，一位业内人士向记者直言，" 目前，已陆续有险企开始弱化个险渠道。"
压力传导至一线，有机构对于代理人，提出较高的保费规模要求，" 公司有压力，但确实忽略了实际情况 "，有保险公司分支机构团队负责人透露，有不少代理人因为达不成绩效脱落。
亦有保险从业人员表示，其所在机构近一年开始推动内勤转代理人，" 但内勤转代理人的存活率是极低的，其实是变相裁员。"
但也有保险公司选择逆势加码，百年人寿在 2024 年推动 " 启行新伙伴 " 优才战略，目前其个险渠道价值贡献超 50%，同时提出，到 2028 年要培养 1000 位 IDA 寿险精英，300 位微型保险企业家；横琴人寿在 2025 年提出成立以董事长为组长的 " 个人业务发展领导小组 "，启动员工制销售顾问招聘计划；大都会人寿今年 5 月起执行 SSR2.0 星耀领航人才发展计划，拉长 48 个月的全周期菁英成长链路，优化津贴与创业激励。
中小险企判断 " 要不要保留个险渠道 " 的核心决策依据是什么？财务可持续性是必要因素。
首都经贸大学农村保险研究所副所长李文中在接受记者采访时指出，个险渠道的运营成本是刚性的，职场租金、师资薪酬、培训体系等都需要持续投入。对于部分中小人身险公司而言，业务体量有限，无法分摊固定成本，容易陷入 " 投入越多、亏损越多 " 的恶性循环。如果一家公司连基本的盈亏平衡都无法实现，保留个险渠道就失去了经济基础。
业内人士也指出，具备稳定盈利水平与长期战略定力的险企，对个险渠道的发展规划更具坚持度，是否有相应的资源禀赋也尤为重要。
另一方面，是考虑个险战略的不可替代性。李文中向记者分析指出，个险新业务萎缩有多方面原因，但是个险渠道在长期期交业务、高价值业务获取、品牌塑造等方面的作用，是银保等渠道难以替代的。而且，单一银保渠道也隐藏着重大风险，一旦银保赛道拥挤、发展空间收窄，想回头重拾个险时，重新搭建体系的成本将是非常高昂。
头部优增壁垒凸显，中小险企个险赛道摸索错位生存
选择留存个险赛道的中小险企，出路何在？
从现实来看，当下，个险人才竞争已进入资源悬殊的分化格局，资源并不对等。头部险企持续加码优质增员，分层推出高端精英、中坚优才等系列招募方案，并依托自身综合实力与长期资源储备，以完备培训体系和长效激励政策筑牢人才底盘。反观中小寿险机构，在品牌影响力、系统化培育、后台支持等方面均处于竞争劣势，要找准优势与差异化赛道，并不容易。
" 中小险企的优势也不容忽视 "，李文中向记者分析指出，" 决策链条短、反应快，对总部或决策层的反馈更为直接高效。在产品迭代、政策调整、市场应对等方面，中小险企可以比大公司更快地做出反应。"
在展业策略方面，中小险企能以特色产品与专业服务构建核心壁垒。李文中建议，中小险企应当跳出单纯销售保单的浅层模式，转向全流程风险管理服务，聚焦养老、高端医疗、家族财富传承等特色赛道打造差异化产品矩阵。个险渠道的核心竞争力根植于有温度的专业化服务，中小机构可依托区域属地优势，在垂直细分领域建立专属专业能力，形成头部难以复制的服务标签。
最后革新队伍组织形态，拒绝粗放式全面铺开。应当摒弃传统人海战术，探索多元化、轻量化、精英化的新型营销组织模式。在多元渠道布局过程中有所取舍，避免陷入 " 小而全 " 的资源分散困境，集中人力、费用资源打造精干优质代理人队伍，实现高质量可持续经营。
