卓有成效管理者的五个心智模式

导读

作者 | 王祥伍

原创出品 | 管理智慧

彼得 · 德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中，留下了一个穿越时代的管理洞见：管理者的高效与卓越，从来不是天生的天赋，也不靠智商高低，而是后天慢慢修炼、反复践行的五种心智习惯。

身居管理岗位，很多人终日奔波、深陷琐事，忙得身心俱疲，却始终拿不出像样成果；也有人举重若轻，从容把控全局，既能带好团队，又能定好战略、稳住长远发展。二者最大的差距，不在于资历、资源，而在于有没有养成卓有成效的底层心智。

德鲁克把优秀管理者的核心素养，凝练为五大心智模式：管好自己的时间、立足价值做贡献、善用人之所长、坚守要事优先、做出有效决策。

全文采用统一逻辑脉络：先还原德鲁克原著核心观点与经典原话，再解析通用汽车斯隆的经典管理案例，最后结合任正非与华为的经营实践做现实印证。从理论原点，到经典范本，再到中国企业实战落地，层层拆解，句句可学、可用、可落地。

德鲁克经典原话与核心要义

德鲁克说过一句很实在的话：管理者什么资源都能找，钱不够可以融，人不够可以招，业务不行可以拓，唯独时间，花出去就再也回不来了。

你仔细想想，咱们做管理的，有几天是能按照自己的日程走的？一会儿下属来请示问题，一会儿跨部门来协调事，一会儿临时被拉去开个会，一天下来看着忙得脚不沾地，真正能坐下来安静想想战略、捋捋重要决策的时间，可能连半小时都没有。

所以卓有成效的第一步，就是先把时间握在自己手里，德鲁克给了三个最实用的方法：

第一，别靠脑子记自己每天干了啥，老老实实记时间账，一周下来你就会发现，至少有三分之一的时间是浪费在没用的事上；

第二，对着时间账砍事，那些没意义的会议、走形式的汇报、可去可不去的应酬，能推就推，能交给下属的就别自己扛；

第三，专门给自己留整块的 " 不被打扰时间 "，比如每天早上提前一小时到公司，或者每周固定一个下午不接非紧急电话，专门用来想重要的事。

斯隆经典管理案例

通用汽车的斯隆，是德鲁克眼里最会做管理的职业经理人。他管这么大的公司，从来不会陷在琐事里。他很清楚，一把手的核心工作就是定战略、搭班子、选人才，不是天天在办公室批流程、开小会。

他平时很少参加行业里那些没营养的峰会、剪彩，也很少对外应酬，专门给自己留了大量的独处时间，不随便见访客，下属没有特别紧急的事也不能随便打扰他。

公司里那些冗长的例会、层层上报的流程，他能砍就砍，常规的事务性工作全部分给中层去做，自己只抓关乎公司生死的大事。用他的话说：高层要是天天忙着干下属的活，那公司离出问题也就不远了。

任正非与华为实践印证

任正非在时间管理上，和斯隆简直是一个模子刻出来的。

他几乎不参加什么商业颁奖、行业饭局，也很少在公开场合露面，大部分时间要么在一线跑市场，要么就在办公室里琢磨行业趋势、技术方向。他自己有个习惯，每天都要留几个小时闭门静思，不接无关电话，不处理杂事，专门想公司的长远发展。

华为内部一直整治 " 会议病 "：能不开的会就不开，能短开的会就不长开，反对管理层天天坐在办公室里看报表、开汇报会，要求干部必须下沉到一线去解决实际问题。

华为对高层的要求很明确：少开没用的会，多做深度思考，事务性工作尽量往下授权，你的精力就得花在战略、技术、人才这些真正决定公司未来的事上。管不好自己时间的管理者，本质上就是在失职。

平庸的管理者和优秀的管理者，最核心的差别就是看问题的角度不一样。

很多管理者天天盯着自己的那点岗位职责，觉得我每天按时上下班，把安排的活都干完了，就算是尽职尽责了。但优秀的管理者永远在想一个问题：我做这些事，到底能给公司、给客户、给团队带来什么实实在在的价值？

德鲁克有句很经典的话：有效的管理者从来不会问 " 我该做什么 "，而是会问 " 我做什么才能真正给组织带来绩效 "。

忙真的不代表你敬业，辛苦也不代表你有价值。管理的好坏，从来不是看你加了多少班、开了多少会，唯一的标准就是你拿出了什么成果：业务指标完成了吗？团队能力提上来了吗？未来的方向找对了吗？想清楚这些，才不会越忙越迷茫。

斯隆管通用汽车的时候，不管是招人、调业务，还是定品牌策略，从来不看资历、不看人情，也不管各个部门的小利益，就看一件事：这么做能不能给公司创造增量价值，能不能让客户更满意，能不能提升市场竞争力。

他特别讨厌内部搞官僚主义、部门内耗，天天跟高管说，别总盯着自己那一亩三分地，要站在整个公司的角度想问题，你位置越高，责任越大，要创造的价值就越大，不是让你坐在位置上耍威风、推责任的。

任正非直接把德鲁克的这个理念，变成了华为的核心文化：以客户为中心，以奋斗者为本。

在华为，不管是考核干部、提拔人才，还是给业务拨资源，核心标准只有一个：你有没有为客户创造价值，有没有为公司的长远发展做贡献。

任正非天天跟管理层说，别总待在总部办公室里搞管理、搞内耗，要去一线，要贴近客户，要在现场解决问题。" 让听得见炮声的人呼唤炮火 "，说穿了就是把资源往能创造真实价值的地方倾斜，不能让机关里的人坐在办公室里拍脑袋决策。

华为考核干部不看你加了多少班、天天忙不忙，就看三个硬指标：业务有没有增长，客户有没有满意，团队有没有带出人才。说白了，管理者要是没贡献，再忙都是白搭。

很多管理者最浪费时间的一件事，就是天天盯着下属的缺点，总想把人改造成 " 完美员工 "：这个下属性格太内向，得改；那个下属做事太急，得改；到最后改来改去，员工的优势没发挥出来，反而弄得大家都很挫败。

德鲁克看得特别透：人无完人，管理的本质不是改缺点，而是找优点、用优点、容缺点。

优秀的管理者从来不会问 " 这个人不能做什么 "，只会问 " 他擅长做什么，能把什么事做好 "。真正厉害的管理，是把四个层面的优势都用起来：发挥自己的长处，配合上级的长处，协同同事的长处，挖掘下属的长处。

你永远找不到没有缺点的人，但只要把合适的人放在合适的位置上，靠团队互补补上短板，就算是普通人，也能在团队里做出不普通的成绩。

斯隆是出了名的会用人。通用汽车的高管团队里，什么性格的人都有：有的脾气特别硬，说话直来直去；有的性格孤僻，不擅长搞人际关系，但个个都是业务能力拔尖的骨干。

每次讨论人事任免的时候，总有人说，这个人性格有问题，那个人处事不够圆滑，建议换掉。斯隆每次都会反问三个问题：他的专业能力是不是顶尖的？能不能胜任这个岗位的工作？他的缺点有没有触碰原则底线？只要这三个问题的答案是肯定的，他就大胆用，性格上的小毛病根本不叫事。

他常说：公司要的是能干事、能创造价值的能人，不是那种八面玲珑、没什么毛病但也干不成事的老好人。

任正非的用人思路，和斯隆简直一模一样。

华为招人、用人从来不会追求什么 " 完美人才 "，就看你有没有突出的长板，能不能攻坚克难，价值观能不能对得上。那些技术特别牛、敢闯敢干的人才，就算性格有点棱角，说话有点直，华为也会包容，给足你施展的空间。

华为有个 " 少将连长 " 的机制，就是把一线懂技术、懂市场、能打胜仗的人直接提拔到管理岗位，不看资历，不搞论资排辈，谁有能力谁上。

任正非经常在内部说，管理者别天天盯着员工的小毛病不放，多想想怎么把他的优势发挥出来。能用人所长、容人所短，才是一个管理者真正的格局。

管理者的时间、精力，公司的资源永远都是有限的。你要是想什么事都做，什么风口都追，最后肯定什么事都做不好，什么都做不精。

德鲁克说，卓有成效的管理者都懂 " 取舍 "，知道什么事该先做，什么事可以不做，把最好的资源集中在少数能决定全局、影响长远的大事上。

做到要事优先，其实就两点：

第一，敢于放下过去，别被以前的成功经验绑住，那些已经过时、不产生价值的旧业务、旧模式，该砍就砍，别总躺在过去的功劳簿上；

第二，做事分主次，一个阶段就聚焦一件最核心的事，集中所有人、财、物力去攻坚，做完一件再做下一件，别四处撒网，最后什么都没做成。

斯隆管通用汽车的时候，市场上的风口特别多，很多企业都盲目多元化，什么赚钱做什么，最后把主业都丢了。

斯隆特别有定力，从来不去追那些短期暴利的风口，就守着汽车这个主业死磕。公司做业务布局的时候，他从来不追求遍地开花，每个阶段就锁定一两个核心战略，把所有资源都投进去，一定要做出成果。

那些偏离主业、消耗资源的项目，他说砍就砍，绝不拖泥带水。他用一辈子的经验证明：优秀的管理者不是看你能做多少事，而是看你能不能忍住诱惑，敢于放弃不该做的事。

华为能走到今天，很大程度上就是靠任正非的这份定力。

这些年，房地产、金融投资这些风口来的时候，很多人劝任正非去做，赚快钱，任正非都直接拒绝了，说华为就做通信科技这一件事，别的再赚钱也不碰，不在非战略机会点上浪费核心竞争力。

当年小灵通特别火，能赚快钱，但任正非判断这不是长远方向，果断放弃，把所有资源都投到 3G、4G、5G、芯片这些底层技术研发上，一个阶段就啃一块硬骨头，不贪多，不冒进，耐着性子深耕。

这种克制、聚焦、盯着长期价值的做事风格，就是 " 要事优先 " 最好的例子。

管理说白了，就是不停地做决策。

普通管理者做决策，要么凭经验拍脑袋，要么听大家说什么就是什么，很容易踩坑。但优秀的管理者做决策，永远保持理性，尊重事实，听得进去不同意见，还能着眼长远。

德鲁克有个特别有意思的观点：没有不同意见的决策，大概率是个坏决策。如果开个会讨论问题，所有人都举手赞同，没有一个人提反对意见，反而最危险，说明大家根本没认真思考，不敢说真话，很多潜在的风险就被掩盖了。

真正好的决策，从来不是压着大家同意，追求表面上的一团和气，而是要让不同的观点都碰撞出来，把利弊都摆到台面上，再基于公司的长远利益做选择。

斯隆在通用汽车定了一条铁规：但凡讨论重大议题，如果所有人都一致同意，没有任何反对意见，那就当场休会，不做决策。

他说，没有反对声音，就说明大家都没认真找方案的漏洞，没推演潜在的风险，这种 " 一致同意 " 最容易出大问题。他要求高管必须换个角度想问题，主动提疑问、提顾虑、提不同的思路，把所有风险都讨论透了，再最终拍板。

斯隆从来不会搞一言堂，不会因为自己是老板就不让别人说话，反而觉得不同意见是最好的参考。也正是因为这套机制，通用汽车那么多年很少出颠覆性的战略失误。

华为的决策体系，完全沿用了这个思路。

华为所有的重大战略、技术路线选择、组织变革，从来不是任正非一个人说了算，都是通过轮值团队集体讨论，鼓励大家提不同看法，甚至允许业务上的正常争论。

当年小灵通决策失误之后，任正非专门复盘，把决策流程改得更完善：但凡重大决策，必须听不同层级、不同专业的人的意见，把风险看透，把利弊说透，再做决定。

这么多年，华为很少盲目跟风市场热点，也不会被短期利润牵着走，永远基于技术趋势、行业规律和客户的长远价值做决策，既有定力，又够审慎，就是这套决策机制的功劳。

德鲁克这五个心智模式，看起来都是很简单的自我管理方法，实则是穿越周期的管理底层逻辑：

管好时间，你才有底气安静思考，不被琐事推着走；

盯着贡献，你才不会陷入 " 自我感动式忙碌 "，始终走在正确的方向上；

会用人，你才能把团队的潜力激发出来，不用自己单打独斗；

懂取舍，你才能把有限的资源用在刀刃上，不被短期诱惑带偏；

会做决策，你才能带着团队走得稳、走得远，少踩坑。

从德鲁克的理论，到斯隆的经典实践，再到华为的落地经验，其实都说明一个道理：卓有成效从来不是什么天生的能力，只要你沉下心把这五个习惯练熟，每个管理者都能告别忙乱，做得从容又出成果。

—— · END · ——

华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。

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