公司和人一样，到了某个年纪，新陈代谢就慢了。
管理的层级越多，决策的链条越长，响应速度越慢，就容易拖累公司发展。
一家万亿营收的公司要主动 " 瘦身 "，往往需要很大的勇气与决心。
近日，据媒体消息，京东零售从上周起进行管理层级压缩，取消所有 C4、C5 职级的管理者身份，相关人员直接挂靠至 C3 名下。管理层级减少两级，leader 节点数量大幅缩减。
与此同时，高层也发生人事变动。京东酒旅业务前负责人邓军、前酒店业务负责人高格双双离职。两人为直接上下级关系，高格是邓军的直接下属。目前该业务线暂由零售体系高管代管，具体调整方案尚未公布。
过去几年，京东多次围绕零售、物流等核心业务压缩汇报层级，推动经营单元贴近业务一线。这次取消 C4、C5 管理身份若消息属实，意味着调整已经从业务单元划分，进一步深入到管理节点本身。
京东零售的职级体系里，C4 和 C5 属于中层管理节点，承上启下，管着具体业务线和团队。这两个职级被取消，相关人员全部挂靠到 C3 名下，审批链条直接从 C3 开始往上走。
网上有 " 内部声音 " 说，现在有些财务报销流程已经需要批到 C1 了。管审批的人少了，需要批的人层级更高了，这意味着决策权正在往上收回。
现有规则要求 C2 序列团队规模须大于 50 人，未达标的 C3 部门将被撤销。这是对管理效率的一次硬考核，团队不够大，部门就没了；层级不够扁，人就挂到别处去。有分析认为，这种端到端的开发模式预计将提升项目交付效率 30% 以上。
截至发稿前，京东官方对此暂无回应。
过去几年，京东多次围绕零售、物流等核心业务压缩汇报层级。但这次取消 C4、C5 管理身份，意味着调整已经从 " 管业务 " 深入到了 " 管人 " 的层面。
把上半年的人事变动串起来看，这条逻辑线会更清楚。
1 月，京东酒世界负责人刘俊确认离职，团队划归零售创新零售事业部，从独立探索降级为补充业务。
2 月，重金从美团挖来的酒旅核心缔造者郭庆，不再管理酒旅业务，转为集团战略顾问。
4 月，京东云 PaaS 业务部负责人刘辰被曝离职，PaaS 业务并入 IaaS 体系统一管理。
5 月，汽车事业部缪钦、拍卖业务部韩成信双双退居二线，转入零售办公室担任战略储备岗。
6 月，物流元老胡伟、空降仅三个月的酒旅负责人邓军、上市仅半年的京东工业 CEO 宋春正，相继离场或辞任。
7 月，邓军直接下属高格同步离职。
半年内至少七位核心高管离开或退居二线，横跨零售、云服务、物流、工业、本地生活五大板块。
梳理这些人的去向，会发现所有离场者几乎都来自非核心、高投入、低回报的业务线。因此，这是一场对非战略业务的集体收编。
跨过万亿营收的关口，面对利润与现金流高压，全集团需要统一对齐利润目标、创始人直接锚定长期价值。
长远来看京东这次的组织变革，它并不是个例，而是大势所趋。
Gartner 预测，到 2026 年底，20% 的企业机构将利用 AI 实现组织结构的扁平化，取消一半以上的现有中层管理职位。
今年第一季度，全球科技行业裁员约 9 万人，创下两年来单季最高纪录，中层管理裁员占比高达 78%。
国内大厂也在同步做这件事。阿里淘天取消 P 序列职级体系，以扁平化项目制考核替代。腾讯 WXG 取消组长负责制，试行项目负责制。字节跳动升级为 L1 至 L10 十级统一职级。百度以 5 至 12 级职级体系取代 T/P/E 标签，减少汇报层级。
当消费红利见顶、存量博弈加剧，为了在竞争中夺得先机，大厂们纷纷选择卸下包袱，轻装上阵。
邓军和高格的同时离职，让京东酒旅的战略方向变得扑朔迷离。
邓军是今年 3 月才空降到京东酒旅的，此前是某 OTA 大厂的核心高管。从到任到被转入战略储备岗，他只用了三个月。6 月 27 日，90 后京东管培生陈云禾接过他的位置。
再往前数，2025 年 2 月，重金从美团挖来的酒旅核心缔造者郭庆，也不再管理酒旅业务，转为集团战略顾问。
一年之内，三易主帅。从美团老将到 OTA 空降兵，再到内部管培生，三种不同的背景，三种不同的打法，京东酒旅始终走在探索道路上。
2025 年 618，刘强东亲自喊出 " 酒旅行业 60% 毛利太高，京东 20% 就能干 " 的口号，正式宣战酒旅行业。同年 9 月，京东与锦江酒店联合宣布深化合作。
2025 年底，京东成立全资控股的 " 北京京东文旅发展有限公司 "，业务版图覆盖旅游、航空、文化活动等板块。
目前京东酒旅已完成初期商家拓展，落地了酒店加酒水供应链融合模式，近两年累计收到了近五万家商家的入驻申请。
京东还提出了 "4+2" 布局：场景融合创新、企业级酒旅服务赋能、PLUS 会员价值挖掘、供应链深度融合，外加 AI 和机器人技术加持。
京东方面明确表示，没打算再做一个同质化的 OTA 平台，而是希望依托供应链基础设施和 AI 能力，与酒店共同探索降本增效的新模式。
行业分析认为，京东关注的不是房间数，而是酒店经营的效率和基础设施。酒旅竞争也正从流量之战转向结构与效率之战。
但现实比战略复杂得多。据交银国际研报数据，携程系（携程 + 同程）占据国内 OTA 市场 71% 的份额，在高星级酒店等高端业务上，携程一家市占率接近 80%。抖音酒旅去年 GMV 约 900 亿元，同比增长 50%。小红书也在高调进军酒旅，试图通过带货笔记吸引商家。
酒店观察网创始人余云平直言，携程、美团等 OTA 平台已牢牢占据消费者搜索预订习惯，京东仍处于冷启动阶段，短期内难以打破现有格局。
此话不假，酒旅是低频消费，培养用户新习惯需要更长周期。携程一季度营收 162 亿元，住宿预订收入就占了 65 亿元，同比增 17%，现金储备高达 1077 亿元。面对这样的对手，京东酒旅想要越过携程的护城河，靠做 " 差异化 " 是远远不够的。
刘强东对此有过一句明确表态：" 我们并不是一个所谓多元化的公司，京东集团所有业务只围绕供应链展开，如果跟供应链无关的事情我从来不碰。"
翻译过来就是，京东做酒旅不是因为看好旅游市场，而是因为酒旅的供应链和京东已有的能力圈有交集。这就解释了为什么京东酒旅一直在提效率基础设施，而不是抢房间、抢流量。
京东酒旅确实做到了另辟蹊径，但走不走得通，还得看接下来谁来走、怎么走。
《中国电商平台品牌商家生态研究报告（2026）》指出，我国电商行业已进入存量竞争与高质量发展并行的新阶段，平台与品牌商家的关系正从早期的 " 渠道博弈 "、中期的 " 资源协同 "，迈向当下的 " 价值共创、共生共赢 " 新阶段。
但竞争不会消失，只会换一种形式。所有竞争，最终都是效率之争。在发展面前，一切旧谊、情怀与江湖义气，最终都难免让位于最朴素的效率法则。
放眼来看，管理层压缩、技术团队整合、业务负责人更替，这些事情同步出现，显示京东正在加速推动组织效率优化。
但架构变轻只是第一步，真正的考验仍在于，扁平化之后能否带来更快的业务判断和更强的经营执行力。
作者 | 李松月
