作者 | 餐饮见闻
" 上午咖啡提神，下午奶茶续命。"
这句年轻人的口头禅，如今正在被瑞幸写进财报里。这家靠卖咖啡起家的万店巨头，悄无声息地卖茶卖了 200 亿元。当一杯轻乳茶的销量能媲美经典拿铁，当非咖饮品杯量占比突破五分之一，我们不禁要问：消费者走进瑞幸，到底是为了咖啡因，还是为了那口甜？答案，正藏在这份成绩单的背后。
200 亿，一份迟到的成绩单
2026 年 6 月，瑞幸咖啡首次公开了非咖啡类饮品的成绩单：截至 5 月 31 日，现制茶饮及非咖啡品类累计总销售额突破 200 亿元，累计打造 22 款销量破亿杯的单品。
这个数字意味着什么？2025 年瑞幸全年总净收入为 492.88 亿元，200 亿相当于其全年营收的四成左右。对于一个以咖啡立身的品牌而言，卖茶卖出了接近一半主业的体量，这已经不是副业可以概括的了。
从产品端看，爆款矩阵已初具规模。" 生椰拿铁 " 虽带 " 拿铁 " 二字，却属于非咖啡体系的经典产品，累计销量已突破 21 亿杯；" 轻茉莉牛乳茶 " 销量超 4 亿杯；" 苹果羽衣甘蓝茶 " 也逼近 1 亿杯。瑞幸官方数据显示，目前非咖啡饮品杯量占比已突破 20%，相当于每卖出 5 杯饮品，就有 1 杯是果茶或轻乳茶。
瑞幸并非一开始就坚定走上卖茶之路，转折点出现在 2024 年。
2023 年，瑞幸还处于高速增长期，全年总净收入 249.03 亿元，同比增长 87.3%，自营门店同店销售增长率超 21%。彼时，茶饮产品更多是产品线的点缀，而非战略重心。
到了 2024 年，行业价格战持续升级，瑞幸自营门店同店销售增长率转为下滑 16.7%。与此同时，门店总数已突破 3 万家，单靠咖啡拉新的边际效应正在递减。在这一背景下，瑞幸于 2024 年 6 月推出柠檬茶、椰子水等产品，8 月高调上线轻乳茶系列，发放 9.9 元优惠券推广，并请来刘亦菲担任茶饮产品代言人，喊出 " 上午咖啡下午茶 " 的口号。
这一策略背后的逻辑不难理解：咖啡消费在中国虽然日益普及，但受众基础和饮用时段仍有局限，尤其在冬季或下沉市场，咖啡的功能性往往让位于嗜好性。通过拓展轻乳茶、果茶等非咖品类，瑞幸切入了更广阔的泛饮品市场，覆盖了更广泛的消费者群体和更多元的消费场景。
截至 2026 年 5 月 31 日，瑞幸全球门店总数已超 35,000 家。如此庞大的门店网络，需要足够丰富的产品线来支撑单店效率的提升。卖茶，本质上是在存量门店基础上做增量生意。
行业镜像，茶咖的边界正在加速消失
瑞幸 200 亿的成绩，并非孤例，整个现制饮品行业正在经历一场去边界化的变革。
星巴克中国去年 6 月开始发力非咖市场，对星冰乐、冰摇茶、茶拿铁等数十款产品实施全线降价，并联动迪士尼疯狂动物城 IP 推出联名冰摇茶，持续丰富非咖产品线。
库迪咖啡常年售卖果茶、奶茶、冰沙，爆款产品几乎全面复刻新茶饮的产品结构和命名逻辑。
肯悦咖啡近期上架黑糖珍珠奶茶、柠檬茶、苹果冰茶等多款非咖新品。
反过来看，新茶饮品牌也在向咖啡市场进攻。古茗自 2024 年下半年起规模化铺开咖啡品类，截至 2025 年底已有超 1.2 万家门店完成咖啡品类落地。消费者的选择逻辑正在发生根本转变，决策重心从 " 这是咖啡店还是茶饮店 " 转向 " 这杯饮品好不好喝 "。品类标签正在让位于产品体验本身。
光环之下：茶咖行业的存量竞争
亿的成绩固然亮眼，但放在整个行业大盘中审视，茶咖消费正在步入存量博弈与精细化运营的新周期。
据《2026 中国茶饮咖啡数据洞察报告》，茶饮门店总规模虽突破 30 万家，但扩张速度已明显放缓，近 11 个月新开 17.4 万家、关闭 13.7 万家，行业进入高流动性、高洗牌率的存量竞争阶段。咖啡赛道虽仍在扩容，门店从 17.3 万家增至 22.6 万家，但增速同样趋缓。
更值得关注的是增收不增利困境：报告显示，71.8% 的企业营收增长，但净利润增长的企业仅占 43.6%。价格带高度重叠，72% 的茶饮门店集中在 10-20 元区间，45% 的咖啡门店也扎堆于此，激烈厮杀挤压了所有人的利润空间。
这恰恰是瑞幸 200 亿成绩单的深层背景：在行业整体承压之下，头部品牌通过品类扩展来提升单店效率，争夺消费者有限的饮品预算，是一种必然的战略选择。
瑞幸 200 亿非咖销售额揭示的核心趋势是：茶咖消费正从 " 品类驱动 " 走向 " 场景驱动 "。消费者不再在乎一杯饮品来自咖啡品牌还是茶饮品牌，而是更关注它能否满足特定场景，早上的提神功能、下午的情绪消费、夏季的解暑需求、冬季的暖身需求。
从市场大盘看，2025 年中国现制饮品市场规模已突破 5000 亿元，其中现制茶饮约 3020 亿元，现制咖啡约 1987 亿元，咖啡赛道的复合年增长率（10.7%）略高于茶饮（8.6%）。两大赛道仍在增长，但增速均已从狂飙进入慢跑阶段。
不过，这种跨界融合并非没有风险。品类扩容意味着更复杂的产品线管理和供应链复用能力，门店操作流程增加也对标准化运营提出更高要求。此外，当所有人都开始什么都卖，差异化反而变得更加困难。
瑞幸率先交出的这份 200 亿成绩单，既是茶咖融合趋势的有力验证，也是新一轮竞争的起跑线。当品类边界消失，谁能通过全时段、全场景、全品类的经营能力占领用户心智，谁才能在存量竞争时代赢得下一局。
200 亿不仅仅是一个销售数字，它更像一纸宣告：在现制饮品行业，" 咖啡 " 与 " 茶饮 " 的品类界限已经在悄然瓦解，消费者的选择正回归产品本身。瑞幸凭借其庞大的门店网络和供应链能力，率先完成了从 " 咖啡品牌 " 到 " 饮品平台 " 的转身。然而，跨界的红利终会消退，当所有品牌都开始做全品类时，竞争的终极壁垒将重新回归产品创新力与运营效率。这场茶咖融合的盛宴才刚刚拉开帷幕，谁能持续推出让消费者愿意重复下单的好产品，谁才能笑到最后。
