北京时间 6 月 12 日晚，马斯克旗下 SpaceX 正式登陆纳斯达克，并以 750 亿美元的募资总额刷新全球 IPO（首次公开募股）募资最高纪录。
而国内，在政策窗口期下，蓝箭航天、中科宇航、微纳星空等十余家头部企业，同样在冲刺 IPO 上市。
资本市场的追捧与财报上的巨额亏损交织在一起，将商业火箭赛道推向了新的十字路口。是为 " 梦想 " 付费，还是为 " 生意 " 定价？
近日，宇石空间创始人兼 CEO 唐文在与《每日经济新闻》记者 " 一对一 " 对话时给出了他的判断：如果没有建立运力基础设施，不管是卫星互联网还是太空算力都是空中楼阁。
唐文曾担任航天一院一部增压输送系统副主任设计师，完整经历过长征五号、长征七号型号研制，其带领的宇石空间是国内少数在技术路线上对标 SpaceX" 星舰 " 的公司。
在这场对话中，唐文把商业火箭从天上拉回了地上——谈到了市场蛋糕、账本和组织基因。
" 谁能往前走一步，都是在帮助把这个蛋糕做大 "
宇石空间成立时，国内已有六家商业火箭公司实现入轨级发射。而按照时间表，宇石空间旗下 AS-1 运载火箭的首飞时间定在 2027 年上半年。这是一款箭体直径 4.2 米、一次性 LEO（近地轨道）运载能力 15.7 吨、重复使用 LEO 运载能力 10 吨的中型液体火箭。
在发动机成熟的情况下，一款大运力火箭的研制时间大约需要两年半。而一款火箭从首飞成功到打磨成熟，往往还需要两到三年的时间。商业火箭客观存在的研发周期，意味着在商业航天这条长周期、高投入的赛道上，时间价值不容忽视。
纵览主流商业火箭的研发趋势，大运力液体火箭已成为行业共识。包括中科宇航的力箭二号、星际荣耀的双曲线三号、天兵科技的天龙三号、蓝箭航天的朱雀三号、东方空间的引力二号等，运力均接近甚至超过 AS-1 运载火箭。
" 直径 4 米级以上的液体火箭，是现在国内最需要的火箭。" 唐文表示，如果以运力为标准，则至少要达到太阳同步轨道运载能力 7 吨的水平。
与此同时，主流商业火箭公司纷纷瞄准卫星互联网这一 " 近在眼前 " 的市场需求。其中，中国星网的 "GW 星座 " 作为我国首个巨型卫星互联网计划，规划发射 12992 颗卫星；垣信卫星的 " 千帆星座 " 也规划发射 1.5 万颗以上卫星。
竞争是否存在？唐文的答案是：为时尚早。对于行业现状，唐文认为，现在的商业火箭无论是成本还是数量都无法满足市场需求。
" 短期来看，中国的商业火箭公司不是太多了，而是太少了。" 唐文认为，商业火箭的确存在一个可能 " 落后于人 " 的入局节点，但会是 2026 年至 2027 年。
" 商业火箭本质上是供给驱动型的产品。" 唐文解释道，如果无法将火箭的发射价格 " 做下来 "，把供应量 " 做上来 "，就永远不可能找到足够多的客户。
卫星互联网组网需要批量化、高频次、大运力的运载火箭作为支撑。据唐文测算，该市场一年的火箭需求量至少需要 200 发，" 一发火箭差不多打 15 颗卫星，一年打 3000 颗左右 "。目前，该供给由 " 国家队 " 主导。
"2030 年之前，没有哪家火箭公司能具备一年发射 50 枚大尺寸液体火箭的能力。" 唐文说，火箭公司首先要推出产品，其次是快速规模化。当行业普遍进入规模化阶段，诸如成本和服务的商业化竞争才会开始，" 这应该是三年后的事情 "。
长期来看，唐文认为，如果行业只做运力生意，会出现寡头格局，比拼谁的供应量更大、谁的成本更低，最后慢慢收敛到只有 2 到 3 家参与企业。不过，当企业不局限于单纯构建运力基础设施，而转向提供 " 运力 + 应用场景 " 的整体解决方案，例如 " 运力 + 太空算力 "，通过建立整体效率与成本优势也能在市场立足。
" 今天大家不是在一个已经存在的市场分蛋糕，不管是‘国家队’还是民商火箭企业，谁能往前走一步，都是在帮助把这个蛋糕做大。" 唐文说。
" 技术路线是服务于业务逻辑的 "
时间窗口不短，但也不长。
宇石空间并没有重复此前民营火箭企业 " 由小到大、先固后液 " 的产品路径。在成立之初，公司就将目标锁定在了 " 不锈钢箭体 + 液氧甲烷动力 + 筷子捕获臂回收 " 方案上，与 SpaceX 正在研制的星舰（Starship）核心路线一致。
唐文没有回避 SpaceX 在上述技术领域的早期探索。" 今天大家做一个商业化的企业，最好的手段就是找到一个行业的最佳标杆，去学习和吸取它的东西。这在商业社会里是一个很成熟的行为，创新是手段而非目的，因此我们并不需要为了创新而创新。"
" 技术路线是服务于业务逻辑的。" 唐文认为，商业火箭业务逻辑的终局，一是火箭大型化，二是火箭会变成规模化量产的工业品，三是火箭从回收到复用会向航班化靠拢。目前来看，不锈钢是唯一能实现火箭大型化及规模化量产的途径。而在航班化上，也只有 " 筷子夹火箭 " 能将火箭回收复用的时间从几十天缩短至 " 小时级 "。
" 从这个业务逻辑出发，我们认为‘不锈钢箭体 + 液氧甲烷动力 + 筷子捕获臂回收’是一个更像终局的技术路线。" 唐文说。
目前，火箭回收方式主要包括着陆腿回收、机械臂捕获回收、网系回收等。其中，着陆腿与机械臂方案均已被 SpaceX 成功验证。此外，我国已进行海上网系回收有关测试。相比于着陆腿回收，后两种方式减轻了回收支腿部分的重量，可进一步提升运力及发射效率。
捕获臂回收对比网系回收各有难易。网系回收相对更简单的地方在于，是用 4 组柔性绳索 " 接住火箭 "，对火箭自身控制落点的精度要求会低一些。不过，网系回收需要同时控制的对象其实比捕获臂回收更多：火箭自身、火箭上的钩子以及四组绳索。
唐文表示，两种回收方式各有优缺点，但长远来看，火箭不会停留在当下的 4 米级，未来会越做越大。当火箭尺寸达到 6 米乃至 7 米级时，网系回收如何适应这一趋势会是一个问题，控制的复杂度可能会越来越大。
据介绍，宇石空间的前三发火箭的任务目标主要为在实现火箭入轨的同时，进行火箭回收的部分技术验证。
" 可重复使用技术和火箭本身从工程研制上会拉开一定的时间差。" 唐文举例道，SpaceX 在 2013 年开始尝试火箭回收，2015 年首次成功实现回收，2017 年首次实现重复使用，大约到 2019 年才将火箭重复使用变成常规化手段。
唐文表示，火箭产品本身属于既重要又紧急的事项，可重复使用技术重要但相对没那么紧急，客户更关心最终的报价而不是火箭能否重复使用。不过，若火箭在初始设计阶段未将可重复使用纳入定义，即便早期可以开展业务，一旦行业突破可重复使用技术，这类产品将面临被市场淘汰的风险。
另一方面，可重复使用也并非火箭降本的唯一手段。唐文认为，火箭制造本身亦存在通过新技术架构实现成本优化的巨大空间，即用不锈钢造火箭。在材料成本上，不锈钢每吨仅需 2 万元，是铝合金的四分之一，且不锈钢箭体的生产节奏较铝合金可缩短至十分之一。整体来看，相比铝合金火箭，不锈钢火箭在生产制造环节可节省五六千万元的成本。
" 谁能更快引入外部人才，谁就能在行业下一个竞争节点占到先机 "
目前，行业普遍将 SpaceX 作为火箭制造成本的标杆。
唐文表示，猎鹰 9 号的成本换算后每公斤不到 2 万元，但目前国内还没有一发液体火箭可以实现对标。尽管从纸面数据来看，宇石空间也可以把成本降到每公斤 2 万元以下，但考虑到相对购买力，依然是猎鹰 9 号更便宜。
" 衡量火箭业务盈利与否的核心逻辑并不复杂，即取决于火箭成本、市场定价与客户支付意愿。" 唐文指出，目前，SpaceX 火箭端的亏损主要源于星舰项目，猎鹰 9 号实际上已实现盈利。反观中国市场，火箭企业依然长期处于高额亏损中，核心原因在于成本、价格与客户需求之间还没有达到平衡。
" 国内商业火箭行业在 2017 年至 2018 年才真正起步，与之配套的供应链同样从那个时候才开始慢慢发展起来。即使到现在，中国还远未形成压倒性的供应链优势。"
唐文表示，当前所谓的 " 商业航天供应链 "，本质上是传统航天生产企业技术与人才的外溢，缺少技术工艺创新实现进一步降本。另一方面，供应链的成熟度也不足。例如，在其他行业大量应用的供应链金融等手段，在商业航天尚属空白。
传统航天与商业航天的底层逻辑截然不同：前者追求成功率与极低的风险；后者遵循商业规律，追求效率与成本控制。供应链亟需转型，企业亦如是。
" 从一个原来以研发为主的组织，转变成一个以规模化量产为导向的组织，一系列组织变革和理念变化都意味着非技术因素的挑战。" 唐文说。
传统航天体系下，研发与生产往往是分离的，" 研发就管研发，生产就管生产 "。唐文介绍，宇石空间正在探索更扁平、更融合的组织架构，" 类似产品线的概念 "。例如，把火箭贮箱的研发和生产放在同一条线，其团队负责人不仅要对贮箱的研发负责，也要对其生产负责。
" 要找到这样的人才是很难的，因为传统上研发人员只懂研发，生产人员只懂生产。" 唐文强调，从全行业来看，既懂商业火箭又懂规模化管理的人才都存在巨大缺口。
宇石空间正在积极从外部引入规模化管理人才，例如新能源汽车行业，后者完整经历了一个全新的汽车品类 " 从 0 到 1、再到 100" 的过程。" 谁能更快、更多地引入外部人才，并与商业火箭企业融合，谁就能在行业下一个竞争节点，即规模化阶段占到先机。" 唐文说。
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每日经济新闻
