如今进入门店的许多员工已经是 00 后，他们对工作的理解，未必还完全适用于海底捞过去那套 " 靠双手改变命运 " 的理念。
4 月 15 日晚间，海底捞（06862.HK）的分拆公司特海国际（09658.HK）公告称，杨利娟已辞任特海国际执行董事及首席执行官，辞任后，杨利娟将加入海底捞本部，统筹推动 " 红石榴计划 " 的实施。所谓红石榴计划是海底捞 2024 年开始的战略，旨在通过孵化多个餐饮品牌来开辟海底捞的第二增长曲线计划。
值得注意的是，海底捞创始人张勇早在 2026 年 1 月官宣回归海底捞，担任首席执行官，而杨利娟又是张勇一手带出来的心腹。外界普遍认为，这对师徒搭档组合回归释放出海底捞将进行深度改革的信号，也体现出海底捞对红石榴计划的重视。
巧合的是，海底捞这位 " 打工女王 " 回归正赶上海底捞强迫员工给顾客买礼物舆情。过去几年，海底捞通过构建清晰的员工晋升机制以及薪酬奖励，让员工可以实现从服务生到上市公司高管的蜕变。作为对价，海底捞员工要为顾客提供远超预期的服务，以此构建海底捞的核心品牌价值。
近年来，这种机制正面临挑战，许多员工对公司苛刻的管理标准望而生畏，而门店增长受限又进一步限制了员工向上的路径。海底捞的红石榴计划，能否通过旧式奋斗鸡汤实现？
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从服务员到高管
杨利娟本人是几乎是海底捞式管理灵魂的代表人物。她加入海底捞长达 27 年，从底层服务生做起，一步一步晋升至公司高管。
据《新京报》报道，加入海底捞第一年，杨利娟家中曾遭遇债主上门逼债。海底捞创始人张勇得知后，掏出 800 元帮她解围。杨利娟曾说 " 从此，我就把海底捞当家了 "。加入海底捞后，杨利娟前后担任过领班、店经理、小区经理、大区经理等。
2018 年 1 月至 2021 年 8 月，杨利娟任海底捞首席营运官，主要负责监督海底捞的营运。2021 年 8 月 24 日至 2022 年 2 月 28 日，其担任海底捞执行董事兼副首席执行官。2022 年 3 月 1 日，杨利娟被正式任命为海底捞首席执行官。
杨利娟也被称为 " 张勇手把手带出来的大徒弟 "，参与过多次公司重要事件。
在杨利娟任职海底捞 CEO 期间，公司在 2022 年实现扭亏为盈，并在 2023 年实现 44.95 亿元净利润，同比增长约 174.6%，营收为 414.53 亿元，同比增长 33.6%。其间，杨利娟还带领海底捞执行完成了 " 啄木鸟 "（疫情期间收缩闭店）和 " 硬骨头 "（循序渐进重新开业）计划。
2024 年 6 月，杨利娟被任命为特海国际 CEO，主导海底捞品牌的出海进程，并分别于 2012 年、2013 年在新加坡、美国成功布局，打下海底捞集团在国际市场的经营基础。
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公司面临上市以来利润首降
从特海国际调回张勇身边，体现出张勇和海底捞对红石榴计划的高度重视。截至 2025 年底，海底捞已孵化 20 个涵盖多个细分领域的餐饮子品牌，包括海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅及中式快餐等细分领域。
推动红石榴计划，与当下海底捞面临的业绩增长难题有关。据其披露的 2025 年财务数据，公司营收仅微增 1.1% 至 432.25 亿元，净利润却同比下滑 14% 至 40.42 亿元，为近四年来首次出现净利润负增长。
此外，海底捞的自营餐厅整体翻台率从 2024 年的 4.1 次 / 天降至 3.9 次 / 天，单店运营效率持续走低。全年接待顾客 3.84 亿人次，较 2024 年的 4.15 亿人次减少 7.5%，相当于一年流失超 3100 万名顾客。
在 2025 年业绩会上，海底捞高管坦言，当前消费者对餐饮的 " 质价比和体验感 " 提出了更挑剔的要求，这也成为企业需要应对的核心挑战。
03
传统管理模式受质疑
不过，海底捞面临的挑战恐不仅来自于消费者的挑剔，还来自背后员工激励机制的动摇。
为员工打造清晰的晋升通道是海底捞管理利器。创始人张勇曾表示，海底捞几乎不外聘高管，所有员工都从底层服务生做起。截至目前，海底捞 5 位执行董事中，有 4 位是从底层升迁上来的。
海底捞的门店管理也是其重要特色，" 低底薪 + 高分红 " 是店长薪酬的特点，具体分红和门店利润挂钩。门店员工实行 " 计件工资 + 创新激励 " 双轨道模式，服务员每上一桌菜、送一次小吃都能累积工分，多劳多得。
不过清晰的晋升路径和高于行业标准的薪酬是服务于 " 构建海底捞特色服务 " 这一个目标的。员工要为海底捞的顾客提供更高标准的服务，这也是海底捞的立足之本。海底捞招股书表示，我们相信服务铸就我们的品牌，我们致力于提供远超顾客对餐厅预期的服务，而这种模式正被同行追随和模仿。
不过，这种严苛的服务标准已经成为员工负担，正引起越来越多争议。就在海底捞的打工女王回归前，海底捞刚刚因为部分员工 " 自费买礼物 " 事件在社交媒体上引起的控诉声浪。
但实际上，这已经不是第一起海底捞与员工的纠纷了。
2026 年 3 月，海底捞陷入 " 点炮制度 " 传闻，有自称海底捞前员工称，高层会不提前告知检查时间，突击到门店探访，若发现服务不规范，如未跑三步迎接、柠檬片少放一片等，店长、大堂经理会被降职为服务员。
另据媒体报道，在海底捞里，一个人要干两个人的活，两个人要干四个人的活，工时普遍超过 11 小时，节假日需连续工作 16 小时。
财报数据显示，海底捞员工总数从 2023 年底的 15.4 万人降至 2025 年底的 12.6 万人，两年减员超 2.8 万人，而门店数量保持稳定，导致单店员工从 112 人降至 91 人。
有分析认为，如今进入门店的许多员工已经是 00 后，他们对工作的理解，未必还完全适用于海底捞过去那套 " 靠双手改变命运 " 的理念。相比把门店晋升视作个人翻身的长期路径，更多年轻员工会更明确地把自己定位为打工人。当管理压力层层传导到基层，他们也会更直接地在社交平台上表达不满。
不过，海底捞似乎仍对自身的内部激励方案有十足的信心，杨利娟推进的红石榴计划中，有 " 掌勺人 " 和 " 百姓餐厅 " 双体系孵化机制，前者聚焦员工的自主创业，后者则偏向总部主导策划与推动的项目孵化。
只是在当下已经激烈竞争的餐饮界，让内部员工参与创业恐怕并不容易。红石榴计划能否成为海底捞的第二增长曲线，考验的不仅是杨利娟的执行力，更是张勇这套 " 奋斗哲学 " 在新时代的适应性。
