出品 | 中访网
审核 | 李晓燕
近期，一则人事对调公告，让华夏银行零售转型再度成为行业焦点。总行零售金融部总经理赵草梓与信用卡中心总经理肖钢职务互换，看似常规的中层轮岗，实则是董事长杨书剑执掌华夏银行一年多来，系统性重塑零售竞争力的关键落子。在银行业零售转型步入深水区、同质化竞争加剧的背景下，这场以 " 人 " 为纽带、以 " 势 " 为导向的深层变革，正推动这家 4.6 万亿资产规模的股份制银行，走出一条差异化、高质量的零售突围之路。
此次零售条线核心岗位对调，并非简单的人员轮换，而是华夏银行打破条线分割、重塑零售基因的战略之举。两位轮岗主角履历鲜明、优势互补，精准匹配零售转型的核心诉求。
赵草梓是华夏银行内部培养的 " 零售全才 "，从分支行到总行，深耕普惠金融、个人业务、财富管理与私人银行等零售核心领域，具备全链条零售运营与协同经验。此次调任信用卡中心，正是要以其成熟的零售协同能力，破解信用卡业务与母行联动不足、场景融合不深的行业顽疾，推动信用卡从 " 跑马圈地 " 的规模扩张，转向 " 精耕细作 " 的价值经营。
肖钢则是典型的 " 对公干将 "，拥有建行、华夏银行多年对公业务管理经验，擅长资源整合与公私联动。从信用卡中心转岗零售金融部，意在将对公业务的客户资源、产业场景与零售业务深度绑定，为零售注入 " 以公带私、以私促公 " 的新动能。这种 " 零售老将管信用卡、对公干将统零售 " 的跨界配置，打破了银行传统条线壁垒，让零售业务跳出单一客群、单一产品的局限，构建起全维度、一体化的经营格局。
在行业零售转型普遍陷入同质化的当下，华夏银行的人事安排彰显出独特战略眼光。通过跨条线轮岗培养复合型人才，既解决了零售内部协同不畅的痛点，又打通了公私业务融合的堵点，为零售业务提质增效奠定了坚实的人才基础。
人事调整只是表象，更深层的变革源于华夏银行清晰的顶层设计。杨书剑执掌华夏银行以来，始终将零售、科技、运营作为银行发展的核心支柱，其 " 大零售、大运营、大科技 " 的发展理念，既源自成熟的行业实践，又贴合华夏银行的发展实际。
2025 年末，华夏银行对副行长分工进行关键调整，由唐一鸣在分管科技的基础上兼管零售，与首席信息官龚伟华形成配合，实现零售与科技的高层级统筹。这一调整直击传统银行 " 科技与业务两张皮 " 的痛点，推动科技研发从 " 闭门造车 " 转向 " 需求导向 "，让零售转型从 " 单兵突进 " 变为 " 科技赋能 "。
按照这一思路，华夏银行正构建 " 科技赋能零售、零售反哺科技 " 的闭环生态。科技条线围绕零售客户需求，加快手机银行、数字化运营等基础设施升级，截至 2025 年 6 月末，手机银行 APP 注册用户达 3015.54 万户，月活跃用户 491.58 万户，同比增长 8.53%；零售业务则依托科技能力，实现客户精准画像、产品精准推送、服务全流程优化，让数字化转型真正落地为客户体验的提升与经营效率的改善。这种双轮驱动模式，为股份制银行数字化零售转型提供了可借鉴的样本。
与人事、战略调整同步，华夏银行通过组织架构优化，将 " 以客户为中心 " 的理念落到实处，为零售转型筑牢制度保障。2025 年 9 月，华夏银行董事会审议通过部门调整方案，两项关键变动直指零售转型核心。
一方面，贸易金融部与产业数字金融部合并为交易银行部，推动产业数字化与金融服务深度融合。这一调整不仅强化了对公业务的场景化服务能力，更为零售业务拓展产业端客群、嵌入产业链场景提供了有力支撑，实现 " 产业 + 零售 " 的双向赋能。
另一方面，消费者权益保护部升格为一级部门，在银行业普遍将消保作为二级部门或挂靠其他部门的现状下，此举彰显出华夏银行对客户体验的极致重视。零售业务的本质是客户，消保是维系客户信任、提升服务品质的基础。将消保升格，既是响应监管要求、坚守合规底线的必然选择，更是华夏银行回归金融本源、重塑客户关系的战略自觉，让零售转型从产品堆砌转向全旅程客户价值创造。
变革的成效，最终体现在业务数据与经营质效上。截至 2025 年 6 月末，华夏银行零售业务呈现出 " 财富管理领跑、数字化提速、信用卡承压 " 的结构性特征，清晰折射出战略转型的方向与成效。
财富管理业务成为零售转型核心引擎，表现亮眼。零售客户 AUM 达 10838.76 亿元，较年初增长 8.2%；财富管理手续费及佣金收入 5.27 亿元，同比增长 6.46%；理财产品余额增长 19.18%，私人银行客户数量增长 13.79%。亮眼的数据背后，是华夏银行聚焦财富管理赛道，完善产品体系、强化母行与理财子公司协同的战略成果，杨书剑提出的 " 母行销售规模占比不低于 50%、早日实现万亿目标 " 的要求，正逐步落地见效。
数字化运营持续夯实零售底座，手机银行用户规模与活跃度双增长，线上服务能力不断提升，为零售业务规模化、精细化发展提供了技术支撑。
与此同时，信用卡业务面临行业性挑战，呈现 " 量增质降 " 的压力，贷款余额与有效客户有所下滑，成为零售转型的待破之局。这也是赵草梓履新信用卡中心的核心使命，通过精耕细作、成本管控、机构精简，推动信用卡业务回归消费本源，实现提质增效。
当前，华夏银行零售变革已进入深水区。杨书剑多次下沉一线调研，在华夏理财明确万亿目标，在信用卡中心提出 " 精打细算、压缩成本、精简机构 " 十二字方针，以务实聚焦的作风推动变革落地。
从人事层面打破部门墙、培养复合型人才，到架构层面重塑组织敏捷性、强化客户导向，再到战略层面以科技赋能、公私联动构建差异化竞争力，华夏银行的零售转型已形成全方位、系统性的变革格局。
当然，转型之路并非坦途。信用卡业务的行业寒冬、零售竞争的日趋激烈、数字化转型的深度攻坚，都是华夏银行需要直面的挑战。但相较于部分银行的被动应对，华夏银行主动求变、刀刃向内的改革勇气，以及清晰的战略路径、扎实的推进举措，已展现出大型股份制银行的责任与担当。
潮平岸阔催人进，风正扬帆正当时。在杨书剑的领衔推动下，华夏银行以 " 人 " 破局、以 " 势 " 赋能的零售变革，正逐步释放改革红利。未来，随着财富管理优势持续放大、信用卡业务提质增效、数字化转型深度落地，这家老牌股份制银行有望在零售赛道实现进位赶超，为银行业高质量发展贡献华夏方案。
