AI时代，传统的"战略规划"已经失效了！
当你还在拿着静态的、一年一评审的厚重报告，去对抗十倍速变化的市场时，真正的顶尖玩家已经换上了全新的"导航图"。
他们不再凭借老板的"直觉"和"拍脑袋"去豪赌，而是用AI引擎进行上万次的多智能体仿真实验，用更客观的概率和数据来提前锁定胜局。
麦肯锡前资深战略顾问、云乔资本创始合伙人曾小军老师，在这堂业务战略课里，带你完成一次企业大脑的系统级升维。
这堂课不仅硬核拆解了支撑商业模式的四大底层系统，更毫无保留地全景复盘了一个真实的新锐户外服装品牌项目：如何从0到1，在零推广成本的情况下，纯靠AI跑通行业研究与竞争分析，并推算出市场进入的成功率，最终实现首批货品快速售罄的战绩。
以下是课程精华，仅占完整课程的30%，请打开混沌APP观看完整版。
进入AI时代，每天面对层出不穷的应用，想要的和得到的不一致，问题由此产生。这部分我想分享三个关键词：失败的逻辑、思考的陷阱、建模能力。
1.失败的逻辑
我过去几年做投资，每年看750个以上商业计划书，见一百多个创业者，最后投出去不到1%。所以我就在思考：剩下的99%那些没有获得融资的项目究竟发生了什么？跟投资同行交流，得到毫无惊喜的答案：认知局限。这是我们混沌从成立第一天就开始讲的词，但当投资同行们都给出这个答案时，我想真正深入思考一下，到底什么是认知？
失败的逻辑1：用简单思维处理复杂问题
举个例子，运动员得冠军，我们第一反应会说他努力、有天赋，但原因明显是多个的：比赛场地、教练、竞争对手犯错，甚至裁判也能影响结果。
这种"一个问题存在很多变量，变量又相互影响"的系统，称为复杂系统。在复杂系统下，所有问题都是现象，不是真正原因，每个问题都牵一发而动全身。
这就是失败逻辑的第一个：用简单思维处理复杂系统的问题。
失败的逻辑2：忽略行动的目的，造游艇去打仗
如果把企业比喻成一艘船，创业者是什么角色？
有的人说是船长，有的人说是舵手。
回答没有对错之分，但彼得·圣吉的答案更让我豁然开朗：创业者首先是这艘船的设计师。你必须明确设计目的：是军舰、渔船还是游轮？不明确目的，再厉害的船长也没法驾驶游艇去打仗。道理浅显，但大多数人都做错了。
就像美国CBI公司在研究一百多家创业失败公司之后，得出的第一个原因：没有市场需求。
市场需求对创业者似乎是天经地义，每个人都需要懂的，但实际上大家并没有做到，所以大多数人的失败从一开始就注定了。
2.思考的陷阱
是什么导致失败逻辑？我们的思考陷阱。
混沌最常听到"认知升级"。什么是认知升级？混沌的答案是改变你的思维模式。那又怎么改变我的思维模式呢？于是，我尝试给思考分类：横轴广度，纵轴深度。两个维度划分出认知升级路径：从点到线，再到框架，最后是系统思维。
为什么运动员得冠军，我们会马上说他有天赋和努力？这就是点状思维。人生过去一切总和形成现在的我，但当我们面对问题时，想到的只是当下。我称为"简单归因"——直接归类，迅速结论。此外，"因果倒置"也是一种点状思维的体现。
从点状到线性，人开始思考因果关系，从归纳法发现规律，觉得瓜得瓜。最常遇到的定式是经验主义。
有些人看起来很努力，越努力思考越肤浅。为什么？做练习时把案例套到模型里，俗称"套模型"。但模型的边界在哪？适不适合你的案例？不去思考，就是依赖框架。
依赖框架好比输入问题到生产线，希望机器自动导出正确答案。然而框架只是辅助工具，不是自动导出答案的机器，如果你不知道背后逻辑，就是套用模型。
而当我们只用一种知识结构去看世界时，就陷入了框架思维的另外一种思维定式——"锤子综合征"。
3. 系统思维与建模能力
什么是系统思维？它跟框架思维什么区别？
当你学了"波特五力"这个模型，你有没有思考过，为什么是五力而不是六力或七力？如果你不知道五力之间的关系，就说明你只是在依赖框架。
真正的系统思维要跳开框架，看到背后的底层逻辑。
一辆自行车为什么会转动？有人说有人在踩，有人说轮子是圆的，有人说有链条。如果导致转动的是这些一个又一个因素，那这还是自行车吗？要素全部都在，但它动不了了。
这就是"系统三件套"：零件是系统要素，要素按关系和规则连接形成结构，结构具备功能，产出行为。
记住这辆自行车，它就是你的公司。你们搭建了完整的组织结构，但为什么有的战斗力很强，有的却一团散沙？当公司进入市场环境，就像自行车进入比赛，你不只是你自己，你的公司变成了市场竞争大系统里的一个要素。
你变成了那个要素，能不能看到更大的系统里你跟整体的关系？如果看不到，凭什么在市场竞争中脱颖而出？
透过现象看本质，看到的就是结构，结构就是要素之间的关系。
AI时代很多模型、工具正在快速失效。对个体而言，让大脑在混乱中建立秩序的能力，是在更底层"道"的层面解决本质问题，是掌握系统思维后显性化的能力表现。
为什么说AI时代系统思维是面对未来的思考方式？
如何真正具备自己独特的建模能力？
答案在完整版课程中，打开混沌APP观看完整版。
苹果前首席布道师盖伊·川崎提出一个商业模式识别坐标：一个想法如何形成商业模式？首先创造独特客户价值，其次只有你能做，这就是独特能力。
但是当时我看到这个模型之后，我没有直接套用，而是思考了一个问题：如果你做的这件事情能够创造独特的客户价值，你又拥有独特的能力，但是做这件事情的成本非常高，不挣钱，能做吗？很明显不可以。
接下来第二个问题：你做这件事情，是一次性挣钱还是能够长期挣钱？很显然，做一家公司，应该追求的是持续性、长期的盈利，否则不能称其为商业模式。
因此，我在盖伊·川崎模型的基础上重新画了一张图。独特客户价值、独特能力，盈利模式和时间维度拥有可持续性，这四个维度就是那把商业模式指南针。
价值系统解决如何发现需求、满足需求、提出价值主张；
能力系统解决如何把发现的商业机会变成你的企业机会；
交易系统解决如何让发现的这个机会能够高效盈利；
增长系统解决如何让这个盈利的业务能够持续增长。
一提到价值，很多人想到了"定位"理论，占领用户心智。然而，定位是有边界的。你套定位理论写下的那句"我有多牛"的口号，可能需要花几个亿去打响。看起来策略都对，但你有那样的弹药吗？如果没有，一开始就不要使用那样的策略。
定位就是在当前形势下寻找相对优势，是当下形势的最优解。定位第一要达成共识，第二是明确当下最重要任务。最重要的是：定位是动态的，不是静态的。认知会提升，所以得了解它的边界。
什么是价值创造？我比较认可彼得·德鲁克的说法，永远从问题出发，解决的社会问题越大，商业机会越大。企业的定位就是找到社会分工，成为社会的器官。社会越离不开你，价值越大。
做企业要实现独特的价值，才能够成立。而一切用户没有办法感知到的价值都是伪价值。
如何让用户能够感知到你的价值？我提出一个三维定位导航系统。这不同的维度，是站在不同的立场，一步步让消费者从了解我，到知道有什么用，到最后感动他能够买单的这样的一个过程。（曾小军老师的详细解读就在混沌APP完整版课程中）
能力系统主要回答，这个机会凭什么是你的。
到底什么叫核心竞争力？很多创业者说是我们的产品。我认为，产品不是核心竞争力，做出产品的一系列能力才是核心竞争力。
用母鸡下蛋的故事来理解：鸡蛋是产品，养母鸡的系统才是让企业源源不断产出鸡蛋的核心竞争力。创业最重要的工作是构建一套养母鸡的系统。
具体来说，这套系统是围绕价值主张所构建的一组独特的经营活动。如果一开始不是围绕价值主张构建，可能做了很多无效动作。段永平说：做企业应该像跳水比赛，动作越少越好。每个动作要尽可能足够强，也就是拥有独家专利、技术、配方，而不是无限延伸。
能力系统我提出的模型叫"医生问诊模型"。这是一个典型的战略制定模型，之所以叫"医生问诊"，是因为能力系统是在解决价值系统中价值主张的交付问题，所有经营动作需要具备战略一致性，而医生问诊时医生要做的一系列动作都不能脱离于病因，一切跟病因无关的都是废动作，或者叫过度治疗。（曾小军老师的详细解读就在混沌APP完整版课程中）
盈利模式创新就是交易结构的设计，包含三个关键词：定向、定性、定量。
定向：收入从哪来，成本向谁支付。
定性：计价方式。
定量：解决定价问题。
在盈利模式里，我们重点要解决的是定性跟定向的问题。
先说定向。我们把收入来源和成本支付两个维度交叉，得到盈利模式矩阵。
收入来源：直接顾客、第三方顾客，或两者都有。
成本：自己承担、跟合作伙伴共同承担，或完全转嫁。
这两个维度形成12个矩阵。对企业而言，最重要的是在这张图里找到属于你自己的位置，可以PM0，也可以PM4。最重要的是找到盈利模式区间里最适合你的位置。
2.4 增长系统
混沌有句话：识别十倍速的变化要素。但假设我们很难识别这种十倍速变化，怎么办？
美国社会学家加德纳有这样一段话：
"我们对于增长和衰落的思想，往往受植物的单一生命景象所左右：种子发芽，鲜花盛开，然后凋谢死亡，但是对于一个永远处于更新状态的社会而言，其特有的景象是整个一座花园、一所布局合理的水族馆或者一个别的生态系统。一些事物正在生长，另一些正在成年，还有一些则在衰亡……而整个生态系统永生。"
向生态学学习可持续经营，最重要的是把企业打造成一座花园，而不是一朵花。这就意味着企业里要有不同的产品与服务，因为单一产品有从兴盛到衰落的生命周期。
三曲线理论：碗里的、锅里的、田里的。碗里的就是当前主营业务，吃完了这碗饭，锅里还有没有（也就是增长业务）？锅里吃完了，田里还有没有（也就是种子业务）？这是从系统角度思考。
第二，有第二曲线、第三曲线，但没有第一曲线。
第三，有第一曲线，第二第三都还没有。
……
商业竞争，没有能力识别十倍速的变化，就要学会科学布局。每一种情形都有特定的解法，如何把一个想法，推导出四根柱子，变成真正能落地的商业模式？ 答案全在这堂系统大课里！
接下来分享用AI辅助战略制定的全过程和一套方法论。每个环节都梳理成了提示词模板，但更重要的是我想给大家分享背后的思考路径。
首先从行业研究开始，假设我目前完全不清楚自己要做什么，只是在我的行业领域内进行研究，力图找到新的机会点。
在完成行业研究后，我发现了某个机会，并开始分析竞争格局，即市场上针对这个机会有哪些竞争者，以及是否存在我的生存空间，这是战略定位。
找到战略定位后，关键在于如何占据这个机会，证明这个机会属于你而不是别人。接下来的能力配置和市场进入策略就是如何找到你的切入点，使你能够在这个机会中生存下来并实现盈利，形成我们的盈利模式。最后是战略仿真系统。
我接下来要分析的是一个初创企业的案例，我将用五个部分复现我用AI做战略的全过程。
JOJO&FISH这个项目就是我从0到1完全独资孵化的。
我不会钓鱼，如何找到这个机会？
第一步：行业研究
AI为我指出了消费结构差异：在美国，钓鱼服饰消费占比16.5%，欧洲是13.5%，日本是11%，中国只有4%。为什么？钓鱼人群很大，但服装占比竟然如此低。
回到场景进行拆解，因为中国大多数是台钓（坐岸边，把饵料撒进湖里），但欧美是路亚、飞蝇钓、海钓，甚至要下水。这带来行为差异，固定点位 vs 移动点位，我进一步将其拆分为"人找鱼"和"鱼找人"两个维度。
第二步：竞争分析
用二维竞争矩阵（专业化程度+价格）和波士顿优势矩阵，我们能得到六张表。
当我们把市场上所有的玩家放入到竞争矩阵当中，我们发现了一个"无人战场"，那就是入门级专业钓鱼服。于是顺着这个方向，我们也找到了产品的战略定位，性能一样，价格一半，还更潮流。
第三步：能力配置
这里我用VRIO模型（价值性、稀缺性、模仿难度、组织支持）做能力评估。我拆解出了一个4+3结构：
组织管理、数字化技术、财务风控，这三大支撑能力。这是企业背后的软实力， 它们决定了你的商业模式能不能做成。
第四步：市场进入策略
这个时候其实我脑子里面是没有一个成熟模型。对于一个全新的品类，应该如何进入市场，我其实并没有一个现成的工具。于是，我就跟AI共创一个模型。
这个模型主要分为这四层架构：
·市场成熟度，这是决定性的因素。中国市场没需求，进入很难。
·运营复杂度。服装是一个非标品，从美国先开始进入的话，那美国的版型进入中国是需要换版型的。这就涉及了运营复杂度的问题。从中国先开始，还是从美国先开始，这背后运营的复杂度不一样。
·势能理论。在这个行业，存在一定鄙视链，台钓的人会穿飞钓的衣服，飞钓的人永远不会穿台钓衣服。我决定先从飞钓服入手，助力品牌势能。
·原产地效应。我常跟团队说：我们既不是中国品牌，也不是美国品牌，而是一个国际品牌。飞钓本身就是舶来品，专业性和国际基因是用户信任的前提。
在市场进入的路径上面，AI做了多情景规划、动态调整，包括风险对冲。
第五步：市场模拟，AI仿真系统
最后，我想探索AI时代战略制定的可能性。刚才的所有分析，本质上是一场市场仿真模拟。那些概率数字不是拍出来的，是AI算出来的。接下来，我想纯粹地展示这个战略仿真实验。
架构还是输入-处理-输出模型：
输入层：市场参数、企业能力评分、历史数据、场景设定。你可以调整积极参数，如果AI搜到的数据有问题，手动微调让它更积极。
处理层：系统动力学仿真，捕捉正反馈与负反馈循环，叠加多智能体模拟。
核心引擎：基于蒙特卡罗模型（通过海量随机模拟实验，利用概率统计推算复杂系统各种结果及其发生概率的科学预测方法），我们做了一万次仿真，模拟竞争对手反应、市场波动、失败场景。人工是不可能完成这种推算的。美国→欧洲→日本→中国的路径，就是这么来的。
因为"战略规划"这个词已经失效了。传统战略规划的前提是环境稳定，而今天的市场具有高度不确定性。所以我们只敢说战略设计，不敢说战略规划。
回过头来看，在实操层面，借助AI，我们实现了从0到1在零推广成本的情况下，做到了上市后第一批货快速卖完的战绩，包括在海外社交媒体获取潜在客户和渠道商，从单一品类到多品类的拓展等等。
想看具体的操作步骤，打开混沌APP观看完整版内容。
