新眸原创 · 作者 | 知秋
今年双十一，淘宝闪购成为最大变量。3.7 万品牌、40 万家门店同步接入，比点奶茶更快的履约效率，彻底改写了大促的消费体验。
今年上半年，原 " 小时达 " 升级为 " 淘宝闪购 "，以淘宝 APP 首页一级入口亮相，首日覆盖 50 个城市，联合饿了么推出大额补贴。紧接着服务推广至全国，打通天猫旗舰店与小时达货盘及价格体系。随着淘宝小时达全量开放入口，Apple 全国数千授权专营店集体接入，完成品牌供给的关键补位。
这一过程中，组织架构的调整是决定性一步，阿里宣布饿了么、飞猪并入中国电商事业群，由蒋凡统一指挥，实现 " 电商 + 本地生活 " 的资源打通，当日便披露淘宝闪购日订单已超 6000 万单。
过去外界会认为，阿里发力闪购只是跟风即时零售赛道。但当品牌旗舰店的深度接入，让闪购跳出了餐饮、日用品的传统即时零售范畴，借助 " 远场电商引流 + 近场即时履约 " 的模式，触达了更庞大的品牌消费市场。
相比连续多年双 11 大促中表现像个局外人的美团，随着品牌借闪购得以触达 88VIP 高净值用户，后者体验到 " 电商低价 + 即时送达 " 的双重福利，我们或许要重新理解即时零售，而阿里与美团的终极对决，也由此拉开序幕。
重新理解电商的近场与远场：
基因差异下的增长分野
近场与远场的边界消融，是当前电商行业最核心的变量。淘宝 + 闪购的组合与美团的远场尝试，呈现出截然不同的增长曲线，背后是两家公司基因、战略与资源禀赋的深层差异。
从业绩表现来看，淘宝闪购的增量效应已充分显现。2025 年二季度，阿里中国电商集团客户管理收入同比增长 10% 至 892.52 亿元，蒋凡在财报电话会上明确表示，闪购带动手淘大盘用户活跃天数显著增加，直接拉动广告收入上涨。
截至 8 月，淘宝闪购 + 饿了么的日订单峰值已突破 8000 万单，其中盒马接入闪购一级入口后，线上日订单量突破 200 万单，同比增长 70%；飞猪参与闪购活动的商家订单量同比增幅高达 95%。
双十一期间印证了 " 远场 + 近场 " 协同模式的爆发力——阿里用淘宝的品牌供给、88VIP 用户，叠加饿了么骑手、菜鸟前置仓的履约能力，实现了 1+1>2 的效果。
反观美团的远场电商探索，成效则相对有限。
美团自 2021 年提出 " 零售 + 科技 " 战略后，曾通过美团优选布局 " 次日达 " 远场业务，但长期处于亏损状态。今年美团宣布优选战略转型，收缩非核心区域，将供应链资源转向小象超市等即时零售业务，实质是放弃了大规模远场扩张。
从财务数据看，2025 年上半年美团总营收 1783.98 亿元，归母净利润 104.22 亿元，净利润率仅 5.84%，远低于 2024 年同期，核心增长仍依赖到家、到店等近场业务，远场业务对营收的贡献相对有限。
两者效益差异的核心逻辑，在于增长路径的本质不同。
阿里的逻辑是 " 远场赋能近场 "：依托淘宝天猫沉淀多年的品牌商家资源、海量年活用户和成熟的电商运营体系，为近场即时零售提供高质量供给和高净值用户。
88VIP 会员体系的打通，叠加饿了么、盒马、飞猪权益，将纯电商会员转化为 " 本地生活 + 电商 " 混合用户，实现流量的跨场景复用。这种模式的优势在于供给端无需从零搭建，履约端可复用现有基础设施，增量成本低而收益高。
美团的逻辑则是 " 近场延伸远场 "：以外卖履约网络为核心，试图向上游拓展远场零售，但缺乏足够的品牌供给和电商运营能力。
美团的优势在本地生活场景的高频互动，但远场电商需要的供应链整合、品牌招商、跨区域履约等能力，与近场基因存在天然壁垒。正如行业分析师所言：" 美团的闪电仓能解决 3 公里内的全品类供给，但解决不了 300 公里外的品牌新品首发和全国性库存调度。"
这场博弈的背后，有两位关键人物的战略主导。阿里方面，蒋凡的回归成为核心变量。这位曾推动淘宝移动化转型的 "85 后 " 合伙人，在执掌阿里电商事业群后，推动了饿了么、飞猪的合并，核心战略是 " 从电商平台走向大消费平台 "，通过 " 远近一体 " 的模式激活存量流量，让淘宝用户向即时零售用户转化。
其战略关键词是 " 协同 " ——打通账号、支付、积分体系，让淘天的线上运营能力与饿了么的履约能力深度融合。
美团方面，王兴的战略则是 " 聚焦 "。面对阿里和京东的夹击，美团收缩了打车、优选等非核心业务，将资源集中于 " 到店 + 到家 " 的核心本地商业，由高级副总裁王莆中统一掌管到家、到店事业群及基础研发，无人机、境外等探索业务直接向王兴汇报。
王兴的目标明确：" 不惜一切代价赢得战争 "，通过巩固履约网络优势，筑高即时零售的竞争壁垒，防止阿里借助品牌供给弯道超车。
十年演进：
即时零售的战略分野与归途
即时零售的十年发展，是一部从 " 烧钱铺路 " 到 " 价值重构 " 的进化史。从 2015 年的雏形初现到 2025 年的格局未定，行业经历了三次关键迭代，而阿里与美团的战略选择，始终带着自身基因的深刻烙印。
十年前，即时零售尚未有明确定义，京东到家、每日优鲜、盒马等玩家纷纷入局，核心逻辑是烧钱铺规模。这一阶段分化出两条路径：京东到家的 " 平台模式 " 对接传统商超，盒马、每日优鲜的 " 仓店一体 " 模式从零构建线下场景。但高成本的履约和供应链投入导致行业普遍亏损，2022 年每日优鲜破产倒闭，成为这一阶段的标志性事件。
2020 后，消费者对 " 无接触配送 " 的需求激增，这一阶段的核心转向 " 产品服务与市场驱动 "：叮咚买菜、朴朴超市通过自有品牌建设实现盈利，美团则探索出 " 闪电仓 " 模式，让非生鲜品类实现线上化，推动即时零售从 " 生鲜补充 " 走向 " 全品类覆盖 "。2023 年，我国即时零售市场规模达 6500 亿元，同比增长 28.89%，增速远超同期网络零售。
近两年，平台开始关注产品与社会公众的情绪和价值连接，即时零售不再只是 " 快 "，更要满足品质化、个性化需求。商务部国际贸易经济合作研究院预测，到 2030 年，即时零售对实物商品网上零售额渗透率将提升至 10%，占实物电商的比例大约提升至 12%。
这个万亿级的赛道，成为巨头必争之地。阿里与美团在即时零售上的特殊性，源于各自的基因底色。
阿里的产品逻辑是 " 生态化整合 "，淘宝闪购并非独立产品，而是嵌入阿里大消费生态的连接器。其特殊性在于 " 全 "：
400 万饿了么骑手、800 个菜鸟前置仓、3.7 万品牌商家、5800 万 88VIP 会员，形成了覆盖供给、履约、用户的完整闭环。通过场景融合，比如在天猫直播间发放闪购优惠券，消费者边看直播边下单，1 小时内收货，实现 " 内容 - 交易 - 履约 " 的无缝衔接。
美团的则更偏向 " 垂直化深耕 "。美团闪购的核心是 " 快 " 与 " 深 "：依托外卖业务积累的庞大履约网络，实现 30 分钟送达的稳定体验；通过 3 万家闪电仓的布局，在 3C 家电、生鲜食品等品类形成深度供给。围绕 " 本地生活 " 构建闭环，从外卖到闪购，从到店团购到酒旅，所有产品都服务于 " 提升用户本地生活效率 " 的核心目标。
阿里做 " 加法 "，试图构建覆盖 " 衣食住行 " 的超级入口。通过合并饿了么、飞猪，阿里将低频高毛利的酒旅、高频低毛利的外卖与电商打通，用高频场景激活电商存量流量，同时用电商的品牌供给丰富即时零售的品类，既解决淘宝的活跃度问题，又填补本地生活的短板。
美团则做 " 减法 "，聚焦 " 零售 + 科技 " 的核心赛道。王兴砍掉了非核心业务，集中资源巩固履约壁垒，试图用 " 钻头式 " 的深耕，在即时零售领域形成绝对优势。美团对即时零售的期望，是 " 增长压舱石 " 和 " 护城河 " —— 10 亿消费者的规模优势，让即时零售成为抵御阿里、京东进攻的核心阵地，同时通过品类扩张提升客单价和盈利能力。
这些差异的根源，在于战略基因与组织协同的不同。阿里是 " 电商基因 "，长期擅长平台化运营和生态整合，但过去各业务线各自为战，协同效率不足。蒋凡推动的组织架构调整，让饿了么、飞猪等业务从 " 独立作战 " 变为 " 统一指挥 "，但不同业务的心智错位仍需时间磨合。
美团的组织架构更强调 " 垂直协同 "。到家、到店事业群的整合，让前端产品与后端履约的配合更高效，但缺乏电商运营和品牌招商能力，导致在品牌消费市场难以突破。这种基因差异，让阿里和美团走上了不同的路径：
阿里是 " 用远场优势补近场短板 "，美团是 " 用近场优势守近场阵地 "。
但剥开表层差异，两家公司的终极形态追求实则殊途同归。阿里想打造的 " 大消费平台 "，与美团想构建的 " 本地生活超级入口 "，本质都是覆盖全场景的消费生态。
即时零售作为连接线上与线下、远场与近场的关键纽带，是两者实现终极目标的必经之路。无论是阿里的 " 托盘式 " 整合，还是美团的 " 钻头式 " 深耕，最终都指向 " 满足用户随时随地的消费需求 " 这一核心，只是路径选择不同而已。
阿里美团必有一战
2025 年的即时零售战场，硝烟已达顶峰。阿里与美团，一个手握品牌供给与流量优势，一个坐拥履约网络与场景壁垒，各自酝酿着破局之策，也防备着对手的突袭。
竞争白热化的核心原因，是存量市场的增量稀缺。2024 年社会消费零售大盘增速降至 3.5%，传统电商增速同步趋缓，而即时零售规模达到 7800 亿元，同比增长 20%，是同期网络零售的数倍。这个近 5 年复合增长率不断攀升的赛道，成为巨头为数不多的高增长机会。
更关键的是，即时零售正在对远场电商形成替代效应—— 2024 年其已占实物商品网络零售额的 6%，日用品、粮油食品、药品的渗透率不断提升，谁能主导即时零售，谁就掌握了零售行业的未来话语权。
淘宝闪购启动了规模数百亿元的补贴计划，重点流向线下商家和服务场景，防备点很明确：一是防止美团通过履约效率进一步挤压市场份额；二是解决内部协同效率问题，避免过去 " 各自为战 " 的弊端。蒋凡推动的组织整合，正是为了打通淘天、饿了么、飞猪的资源，形成 " 统一作战 " 的合力。
美团在收缩非核心业务后，将资源集中于闪电仓扩张和履约能力升级，计划到 2027 年将闪电仓数量增至 10 万家。其策略是 " 下沉 + 低价 "：一方面向三四线城市渗透，抢占下沉市场增量；另一方面通过补贴与阿里争夺价格敏感型用户。
当阿里的品牌供给优势——比如李宁、添可等品牌通过淘宝闪购实现 " 线上首发 + 即时送达 " 时，美团缺乏同类供给的短板逐渐显现。为此，美团正在加大品牌招商力度，试图补齐供给端的差距。
美团的核心挑战依然是 " 盈利与增长 " 的平衡。2025 年上半年净利润率降至 5.84%，远低于 2024 年同期水平，大规模补贴和闪电仓扩张带来了不小的成本压力。
即时零售虽然增速快，但仍需持续投入，如何在保持市场份额的同时提升盈利能力，考验着王兴的战略定力。此外，抖音等新玩家入局本地生活，也让美团面临 " 前后夹击 " 的局面，需要在防守阿里的同时应对新的竞争。
阿里与美团之间，本质是 " 生态对壁垒 " 的较量。前者用远场电商的供给、流量、运营能力，赋能近场即时零售；后者用十年积累的配送网络、本地商户资源，构建起难以短期复制的竞争优势。
但从行业视角看，这并非 " 零和博弈 "。市场竞争下，行业基础设施升级，品牌商家的数字化转型加速，履约效率持续提升，消费者获得更丰富的选择和更便捷的体验，从这个角度来看，这不仅是两家公司的竞速，同样是零售行业未来十年格局的定局之战。
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