文 | 财能圈
10 月 10 日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其 2024 年 8 月正式接任董事长职务仅过去 14 个月。这并不是这位 " 饮料公主 " 第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。
据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于 9 月 12 日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。
与 2024 年 7 月那次 " 以退为进 " 的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。
告别娃哈哈：一场早已注定的离别
宗馥莉首次辞职发生在 2024 年 7 月，距离宗庆后 2 月 25 日逝世不足 150 天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。
这场辞职风波在当年 8 月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。
相较首次 " 被迫离场 " 的离任，此次辞职则更为彻底。从 " 暂时离任 " 到 " 彻底退出 "，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。
宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。
最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025 年 7 月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值 21 亿美元的信托资产及娃哈哈 29.4% 股权。
尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于 9 月 26 日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18 亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。
更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。
股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入 " 有名无实 " 的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种 " 混合控股 + 国资参与 " 的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。
2025 年初，她拟将估值 911 亿元的 387 件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑 " 涉嫌国有资产流失 " 被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。
内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。
这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的 " 人情利益体 "，管理层换血更令元老寝食难安。
另立门户：宗馥莉的"战略性退却"
娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股 46%，宗庆后生前持股 29.4%，公司基层工会持股 24.6%。
这种 " 三国鼎立 " 的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。
宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。
事实上，宗馥莉辞职前已修好 " 后路 "，早已开始布局自己的 " 体外版图 "，其控股的宏胜集团，在 2025 年年初就注册了 " 娃小宗 " 等 46 枚全品类商标，宗馥莉的 " 后娃哈哈 " 布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。
值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌 "KellyOne" 在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。
宗馥莉的宏胜系公司 9 月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026 年起将全面启用 " 娃小宗 " 品牌替代原有商标。这种 " 体外孵化新品牌 " 的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。
宗馥莉的 " 战略性退却 " 或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一 " 体外帝国 "，年营收超 100 亿的体量足以支撑 " 娃小宗 " 的培育。
此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的 " 新王国 "。
未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局
宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠 " 强人治理 " 和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了 " 接力 " 难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。
对比方太茅氏父子的 " 三三制 " 传承，通过 " 带三年、帮三年、看三年 " 的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的 " 控股不控权 " 模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。
宗庆后生前坚持的 " 三不原则 "（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。
对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。
其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。
其二，品牌战略面临抉择。继续依赖 " 娃哈哈 " 这一国民 IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。
其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025 年销量已降至去年同期的 80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。
宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入 " 后宗时代 "，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。
