文 | 最话 FunTalk，作者 | 魏霞，编辑 | 王芳洁
2025 年 8 月 31 日，最后一家盒马 X 店即将闭店，随之消散的，应该还有零售商们的中产幻觉。
时间回到 6 年前，同样是 8 月，美国会员制超市 Costco（开市客）在上海开出中国内地首店，开业当天就因客流量过大而暂停营业。这也让国内的零售品牌们看到中产消费的潜力，用当下的时髦话来表达，可以称之为一种 " 经济上行期的美 "。
用会员制的方式，创造品牌忠诚度，锁定中产消费力，至少在过去五六年里，这个逻辑是被人信服的。甚至直至 2025 年初，开市客和山姆这类会员制超市，还受到行业追捧，很多零售商都先后入局会员店，例如盒马自创了 X 店，物美收购了麦德龙中国。
在全球零售行业，物美对麦德龙中国的收购，都堪称经典交易，它既说明了外资品牌在中国遭遇了水土不服，也说明中国最传统的超市品牌，仍有升级换代的动力。收购完成后，麦德龙中国的发展重心从 B 端会员变成了 C 端会员，显然也开始往开市客上去靠。
但目前，麦德龙正处在接连闭店改造的阵痛期。而物美的脚步并未停歇，它开始将学习目标对准德国硬折扣品牌奥乐齐，开始大力投入到硬折扣生态中。
就在上个月，物美旗下的硬折扣品牌 " 物美超值 " 的首批门店已经正式开业，首批 6 家门店全部位于北京，填补了硬折扣超市业态在北方市场上的空白。
但这种市场缺口大概不会持续很久。在中国商场上，有个故事大概是所有市场参与者的梦魇——一条街上，一家店卖水赚钱了，结果第二天，整条街就全卖水了。
这个故事既说明大家会为了赚钱而从众，也说明竞争者处在囚徒困境当中，无法摆脱零和博弈。
目前美团也开始推进硬折扣超市项目 " 快乐猴 "，首批门店会在本月正式开店，计划在杭州开两家，北京开设一家。京东也紧随其后，宣布本月会在江苏宿迁、河北涿州两地开出 5 家折扣超市。
在硬折扣业态中，中国的零售品牌们势必会经历一场巷战。
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在开市客进入中国内地的次年，盒马也在上海开出首家 X 会员店，彼时，盒马原 CEO 侯毅曾信心满满地表示，盒马仓储式会员体系 X 会员店绝大多数特供研发商品，都可以完美竞争开市客。
到了 2023 年 10 月，盒马 X 会员店已经在中国开设 10 家门店，扩张速度一度赶超开市客。
但现在的开市客，已经开始承受起在中国市场上水土不服而带来的压力，从开市客公布的 2025 财年第三季度季报来看，其在中国市场上会员续费率仅有 62%，远低于其在全球市场超过 90% 的平均会员续费率。
在会员制超市还在用动辄几百元的会员费筛选消费者时，硬折扣超市就已经用高性价比重新定义零售市场。
今年 4 月份，奥乐齐迈出出沪的第一步，在苏州和无锡都开出门店。开业当天，现场热闹非凡，很多人排队两个小时才有进场购物的机会，盛况一点也不输于开市客首店开业时的场景。当开市客和山姆们还在争夺中产时，奥乐齐把目标瞄准 " 穷鬼打工人 "。
和会员制超市一样，硬折扣超市也算是舶来品，但是奥乐齐作为在德国成长起来的品牌，来到中国后并没有出现水土不服的现象，反而靠着超过 500 件 9.9 元及以下价格带的商品，在中国的土地上扎稳了根。
在中国连锁经营协会最近公布的 "2024 年中国超市 Top100" 榜单上，奥乐齐的位次从前年的 82 位上升至去年的 61 位。2024 年，奥乐齐中国的销售额达到 20 亿元，虽然门店数量只较 2023 年增加了 5 家，但是却实现销售额的翻倍增长。
和奥乐齐一样，盒马 NB 的大本营也在上海，并向江浙地区 " 辐射 "。在江浙沪市场上，盒马 NB 确实也与奥乐齐形成贴身肉搏之势。两者的扩张逻辑非常一致，比如他们进入无锡市场的时间只隔了半个月不说，选址时两家店的直线距离也不到五公里。
但是作为中国本土的品牌，盒马 NB 在扩张时也形成了自己的风格，一方面引入加盟模式，另一方面还通过社区自提店来承接线上业务，把触角伸向城市的毛细血管中。盒马 NB 用了不到两年的时间，规模就赶超了奥乐齐，已经开业的门店数量更是奥乐齐的四倍。
就在奥乐齐和盒马 NB 正在厮杀时，硬折扣市场就像开学季的大学，批量迎新了 。" 新学生 " 中就包括中国最早的超市零售商物美。其实早在 2022 年，物美就曾在折扣店模式上进行过尝试，在北京市门头沟区的一家商场内开设名为 " 美淘 " 的折扣店，但是那次的尝试更接近于 " 软折扣 "。
物美集团的相关负责人曾表示，美淘折扣店主要是为了销售物美大卖场的换季商品，还有销售完不会再上货的汰换商品，其中临期的商品就占到 30%。
但这次的 " 物美超值 " 则不同，它是硬折扣超市，不管什么货，直接打折。
相对于物美刚刚在硬折扣生态中起步，盒马 NB 已经开出超过 300 家门店。转变战略后的盒马，在 2025 年财年迎来了自成立以来的首次全年盈利。
在阿里整体错失新零售第一战的背景下，盒马还能拿出这样的成绩单，无疑从一定程度上验证了硬折扣模型在中国市场上的可行性。
硬折扣超市，已经成为巨头们追逐的新风口。
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现在国内的社区折扣业态，其实还有很大的增长空间。
有数据显示，在欧美等发达国家，社区折扣店的市场渗透率普遍超过 30%，在国内，即使是在北京、上海等一线城市，社区折扣店的市场渗透率也不足 10%。
但是想要通过发展社区折扣业态找到新的增长点，也并不是一件容易的事。
从前端来看，目前硬折扣超市赛道上的玩家们都是大同小异，门店的面积基本都是在 500-1000 平米，拥有比传统商超更精减的 SKU，通常都会控制在 1500 个以内，店内也会有许多引流爆款，多集中在牛奶、鸡蛋等与社区居民生活融合度较高的产品上。
想要做好硬折扣超市，关键还在于供应链。
硬折扣超市的核心竞争力在于价格，这也意味着其毛利率极低。信达证券研究开发中心的报告显示，传统零售商超的毛利率普遍在 20%~25%，硬折扣零售的毛利则通常在 10%~15%。
有媒体统计出 2024 年永辉、联华、家家悦等 13 家超市上市企业的财报数据，其中有 6 家处于亏损状态，还有 9 家的净利润同比出现下滑的情况。传统零售商超尚且盈利艰难，低毛利的硬折扣超市们的盈利压力更是可想而知。
想要在低毛利的业态中找到生存空间，就必须要从供应链上挤水分。现在硬折扣赛道的玩家们做法通常是采用源头集采，通过精减中间的 " 经销商 " 和 " 代理商 " 等环节，通过规模化采购压低成本，并且在过程中缩短物流链路，以此降低物流成本。
所以在竞争过程中，硬折扣超市也发展成为由自有品牌驱动的一种业态。
以奥乐齐为例，目前其自有品牌占比已经达到 90%，已经与超 83 家本土供应商达成战略合作，其中不乏一些细分领域的头部生产商，包括海天、金锣、新希望等。通过发展自有品牌，奥乐齐建立起价格护城河，比如由海天生产的贴牌 1.9L 生抽售价只要 9.9 元。
相比之下，其他玩家们的自有品牌占比相对较低，比如盒马 NB 和物美超值的自有品牌占比只有 60%，折扣牛的自有品牌占比只有 35%，目前还没有正式开业的美团快乐猴和京东折扣超市尚未公布自有品牌的比例，但从京东折扣超市的相关介绍来看，自有品牌也是其 " 超低价 " 的支撑。
在过去的一年里，电商行业经历了一场低价内卷大战，结果是乱象丛生，甚至出现 " 多败俱伤 " 的局面。而硬折扣超市行业本就是以低价为卖点，有着深厚的供应链基础的品牌在这场战争中具有先天的优势，而单纯通过压缩利润空间来换取低价优势的玩家很可能会成为炮灰。
在《大道至简：德国零售巨头 ALDI 管理法》中写到，奥乐齐在德国市场定下极低毛利率，一旦发现进价降低，就会立即下调售价。在中国市场上，它依然践行的是 " 以价换量 " 的策略，比如今年以来，奥乐齐就对 200 多款商品进行大幅降价，降幅最大的达到 45%。
奥乐齐的强势调价，也势必会进一步压缩其他玩家的生存空间。
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从会员店到即时零售，再到硬折扣零售，零售行业一直在寻找新的增长点。但是行业玩家们探索的方式，却一直都是 " 模仿 "。
中国连锁经营协会创始会长郭戈平曾表示，在 2000 年到 2007 年，零售业连锁百强的增长常年在 20% 以上，2014 年至 2021 年，连锁百强年增长率低于 10%，基本在 6% 左右。也就是在 2021 年左右，在零售业普遍的增长焦虑下，开始掀起一场学习山姆的热潮。
在这波热潮中，包括永辉超市、家家悦、家乐福等多家传统零售企业都开始入局仓储会员店业态，盒马等当时的新势力也通过盒马 X 会员店来分食会员制超市的蛋糕。
但是绝大多数模仿者只学习到了山姆的皮毛，甚至只是对原来大卖场的门店招牌和装潢进行改造，最终基本都以失败告终。
到了去年，" 胖改 " 的风又开始吹向零售业，永辉超市、物美等纷纷开始模仿起胖东来，想要通过 " 胖改 " 挽回颓势。但到目前为止，距离第一家接受 " 胖改 " 的永辉超市开业已经有一年时间，永辉超市还在经历调改的阵痛中。
根据永辉最新发布的 2025 年半年度业绩预亏公告，预计上半年归属于上市公司股东的净利润亏损 2.4 亿元，扣除非经常性损益后的净利润亏损 8.3 亿元。
从今年开始，硬折扣行业的鼻祖奥乐齐又成为了行业玩家们争相模仿的对象。这场看似是卷低价的战争，考验的其实是玩家们背后的供应链等综合能力，而供应链上所有的相关方都将被绑上同一辆战车。
比如加盟商们，因为看到终端销售单元在 " 撒币 "，从而吸引了大量消费力，它们很难不被市场热加工的数据所吸引，但等到市场归于理性后，它们的回本和盈利周期是否能达成预期？
再比如提供商铺的业主们和各家供应商，不管市场如何波动，是否能保证他们的租金和货款回收效率？
一个最直观的例子便是，在社区团购大撤退时期，就曾出现过近百位供应商到同程生活讨债维权的事件。当时同程生活给出的解决方案是，一是赔偿 20% 的货款，剩下的以资抵债，未还欠款转换为新平台的股权，二是等新业务赚钱，再做赔偿。
据统计，当时登记的 100 多位供应商的欠款已经超过 5000 万元，但实际被拖欠货款的供应商超过 1000 家。
当然，以上都是极端的坏情况，属于偶然事件，但终端对于供应链的考验却是常态化的。
硬折扣业态赚钱靠的是规模效应，只有具备相当规模的玩家才有与供应链各个环节议价的能力，这无可厚非，毕竟对于供应商们来说，最害怕就是需求的不稳定，进而需要承担没有稳定预期造成的损失。
但想要在短时间内做大规模，对于硬折扣赛道上的玩家们来说也是一个不小的挑战。
另外的考验来自巨头的集体下场。巨头玩家的好处在于有钱，品牌力强，对供应链有极强的吸引力和承托力，但坏处在于，巨头玩家在评估一个项目的可行性上，耐心往往会低于创业公司。
潮起时厮杀一番就好，潮退时淡然离场也行，对于巨头来说，这都是家常便饭，哪怕没有留下什么，但至少锻炼了队伍，这样也不错。
但一个行业在短期内迅速加温，内卷，仍然会有人为此买单。
