文 | 刀客 Doc
01
前几天，我了解到一个消息：又一个大厂的品牌部 " 没了 "。
简单来说，这家大厂将原本独立负责品牌建设与传播的集团品牌部，整体并入集团公关部门，未来也不再保留高配级别的 CMO 岗位。
事实上，过去一年里，" 品牌部消失 " 或 " 品牌被整合 " 的消息已经屡见不鲜。大厂们正在经历一场组织层面的 " 品牌大撤退 " ——那些曾经直接向高层汇报、拥有高度自主权的品牌团队都已经消失了。
早在 3 月，京东就官宣撤销集团品牌部，将其人员和职能整体划入市场营销部下的平台营销条线，理由是精简架构、提高服务业务效率。但从组织上看，品牌管理被从总部剥离，转而归属零售业务线，意味着其战略地位的下降。
再看 360，动作更极端。周鸿祎直接宣布砍掉整个市场部，称其 " 效率太低 "，不如把资源投入 AI 和产品研发。当然，在我看来这更像是一场借 AI 之名做的宣传，但也传递出一个信号：在资源优先级排序中，传统品牌与市场部门已被边缘化。
放眼更早，腾讯也有类似调整。曾负责腾讯全球品牌战略与国际传播的刘胜义，于 2021 年初离职，结束了他在腾讯十余年的品牌生涯。这个岗位后来再未补位，成为腾讯品牌职能收缩的标志性事件。
从表面看，这些变化都可以归为 " 降本增效 " 的范畴。但我总觉得，事情远不止 " 节流 " 那么简单。
今年年初，全球知名猎头与领导力咨询公司史宾沙（Spencer Stuart）发布了一份调研报告。数据显示，在 2024 年，《财富》500 强企业中，仍设有 CMO 职位的只剩下 40%。其中，33% 的企业选择用 " 高级副总裁（SVP）" 或 " 副总裁（VP）" 取代 " 首席营销官 "；还有 16% 的营销高管头衔为 " 双职能 "，例如 " 首席营销与传播官（CMCO）"。
更直观的数据是：2024 年，共有 329 家《财富》500 强企业保留了高管级别的市场领导人，占比 66%，相比 2023 年的 357 家减少了近 8 个百分点。
史宾沙的报告指出，企业正在逐步淘汰 CMO 岗位，转向将品牌职能 " 嫁接 " 到其他角色或跨区域整合的趋势。换句话说，品牌不再是一个 " 自洽的职能单元 "，而是被拆分、嵌入更大的组织流程之中。
我在观察国内大厂时，也发现了类似倾向，甚至走得更快。不同的是，中国的品牌职能主要出现了两个分流方向：
一类，是走向业务市场线。
品牌成为业务部门的一环，KPI 对齐增长、转化、ROI，强调 " 品牌必须服务于生意 "。
另一类，是走向公关系统。
品牌被纳入对外传播、声誉管理体系，成为公司 " 外部形象 " 的一部分，承担社会沟通与组织认同的责任。
02
品牌部走向业务市场看上去是一个非常理所应当的走向，比如京东的做法。
很多公司砍品牌部的时候，挂出的理由是 " 要服务增长 "。我承认，这话没错，但也容易被误解。
我跟不少甲方朋友聊过，他们常常吐槽：" 我们希望品牌能‘带销量’，但现实是很多品牌预算最后连曝光数据都很难对账。很多营销 campaign 的效果归因，周期最多也就 30 天，而品牌的作用时间可能以季度甚至年度为单位。"
这背后，也是 " 心智品牌 " 与 " 渠道品牌 " 的博弈，营销 KOL 刀姐 Doris 将之称为势能品牌和动能品牌，我觉得也非常形象。这也是大厂对品牌组织调整的另一动因。
" 心智品牌 " 做的是品牌的势能，靠价值观共鸣、内容沉淀、场景记忆、品牌联想；
" 渠道品牌 " 更多是产品的动能，通过广铺渠道、优惠补贴等战术占领市场，即所谓 " 以量取胜 "。
过去十年，中国互联网公司几乎都偏向后者，靠补贴、流量、打折迅速跑马圈地。但当红利退去，获客成本越来越高，大家又重新发现，以品牌为杠杆的营销成本相对变低了，是可以降低信任成本的 " 护城河 "。
问题是：你让一个公司在 KPI 压身、现金流紧绷的状态下去做长线品牌，似乎不太可能。
京东的例子就很典型。京东近年来在零售基本盘增长放缓的情况下，更加聚焦 " 低价 " 战略和转化效率，大促、补贴等促销打法唱主角，品牌形象建设被视为奢侈品。因此品牌部被并入业务线，一方面是减少层级提高效率，另一方面或有意弱化纯品牌导向，让所有营销资源直指业绩。
刘强东多次痛陈京东组织臃肿、效率低下，要 " 不惜一切降成本 "，在这种氛围下，无法直接带来销量增长的品牌部门自然日子难过。
因此，大厂们在 " 砍 " 品牌部的同时，也蕴含着对品牌战略转向的考量：品牌建设必须更紧密服务于增长。
在新的架构下，品牌不再是 " 高高在上 " 的形象包装部门，而成为市场运营的一部分，与用户增长、渠道投放协同作业。品牌部门在写 OKR 的时候，要服务于转化率、点击率、复购率等指标，成为增长漏斗中的一环。
短期看，这种 " 品牌归市场 " 的思路确实有效，品牌预算可以做到 " 干脆利落、颗粒归仓 "。
但问题是，企业不是一年生的庄稼，而是需要穿越周期的系统。如果长期忽视品牌资产的积累，企业在用户心中的认知，就会逐渐固化在 " 功能 " 与 " 价格 " 的低维度上。
而这种 " 单维信任 " 是非常脆弱的：当竞争环境剧烈变化、用户心智迁移，原本靠效率、补贴、流量支撑起来的商业系统，很可能在短时间内失效。
企业要想稳住节奏、拉住用户，只能不断追加营销预算去 " 买信任 "，去重复教育，去 " 用更大的声音抵抗遗忘 "。
但你要知道，信任不是靠投放堆出来的，品牌心智是一点一滴熬出来的。
那些不那么立竿见影的指标——品牌好感度、用户偏好度、净推荐值（NPS）、二次复购率、主动提及率——它们或许不常写进年终汇报，但才是撑起你未来不被用户抛弃的核心锚点。
03
品牌职能的另一个归宿，是走向公关。
这几年，越来越多企业将品牌和公关整合为一个大传播体系。以前的品牌部门负责 " 做故事 "，公关部门负责 " 看舆情 "，现在这两者逐渐融合，讲的是一个更高阶的命题：
组织如何统一对外表达，如何管理企业自身的社会语境。
比如爱奇艺，在 CMO 王湘君离职之后，干脆不再设首席营销官。2021 年，龚宇从新华社引入了干了 20 年的资深编辑郑晓奕，人大新闻系毕业，挂副总裁头衔，负责市场公关工作。
再比如 360 集团，2024 年 8 月任命张永生为副总裁，统管市场与公关。他的履历很有意思：早年在新京报做深度调查，采访过 " 莆田系医院 "" 朋友圈假广告 "" 电商刷单产业链 " 等调查报道。
这些人不来自甲方品牌，不来自广告圈，而来自新闻媒体——更准确地说，是来自对风险与社会情绪高度敏感的系统。
前段时间我和一个新消费品牌的市场负责人聊天，我们聊起公司内部的品牌部和公关部，他说：" 我们公司有 CMO，也有公关总监，两人都向老板汇报，会议桌上客客气气，桌子底下互不服气。"
他说，品牌部觉得公关只会「三板斧」——发稿、撤稿、请吃饭；
公关任务品牌部就是「一招鲜」，搞个 logo 改造的「品牌升级」就能吹一年。
我后来细想了下，这种 " 互相看不上 " 的背后，其实是价值观的不同。甚至可以说，是一种 " 性别气质 " 的分野。
品牌市场部的负责人，多出身于 4A 广告公司、快消、内容营销团队，对美感、调性、用户共鸣极为敏感。他们的团队往往气质偏 " 柔 "，更讲求细节、感受和情绪张力。他们甚至会看字体的字重变化、空隙是否均匀、氛围感是否一致——在他们眼中，品牌是一种要被 " 感觉到 " 的东西。
而公关部的人，基本来自传统媒体，很多人还带有体制烙印。他们逻辑硬朗，说话简洁，处理问题极快。更关键的是，他们的经验不是来源于审美，而是来源于自己的新闻判断。他们写过调查报道，熬过通宵改稿，处理过政府问询、应对过突发负面，练就了一种极强的舆情预判能力。
相比之下，品牌人处理的是感官系统，而公关人处理的是神经系统。前者追求 " 美好 "，后者管理 " 生存 "。
品牌人希望让人喜欢你，公关人则首先希望别人 " 别骂你 "。
于是，越来越多企业在发生品牌整合时，选择让品牌只能 " 划归公关 "。背后的逻辑也很清晰：
品牌不是广告，不只是美；品牌是企业在社会场域中的一个 " 身份认同 " ——它是你说话的腔调，是你遇事的姿态，是你在公共议题里的立场。
尤其对于大厂来说，品牌的风险敞口比商业敞口更高。一个设计不当的广告词、一次被放大的话术、一场社交媒体的误解，就可能引发不可控的连锁反应。这时候靠市场部是救不了火的，只有那些懂 " 媒体节奏 " 和 " 舆论结构 " 的公关人，才能迅速收拢节奏、压住局面。
而且集团公关部门往往直接向创始人或 CEO 汇报，承担 " 领导人公关 " 的职能，权限高、保密强、行动快。你很少听说哪个大厂的公关部大清洗，因为他们通常是 CEO 身边最信的团队之一。
相反，品牌部就没这么 " 核心 " 了——它可以外包，可以砍预算，可以整合进别的部门。它的组织权重不稳定，结果也难以量化，容易成为组织压缩时的 " 牺牲品 "。
而随着平台舆论环境的变化，公关对品牌的包容力也在提升——他们不再只是 " 负面灭火队 "，而开始学会策划内容、掌控议题、制造讨论。这时候，品牌从 " 营销部门 " 归入 " 公关系统 "，反而变成了一种进化。
最终你会看到一个趋势：品牌与公关不再泾渭分明，而是在融合成一个新的能力——既要有讲故事的能力，又要有社会情绪的管理和应对能力。
04
很多人看到品牌部撤退就哀叹 " 品牌已死 "，但我反而觉得，这说明品牌要进入新阶段了。
你看现在的大厂，他们最在意的，其实是一个词：舆论安全。
平台经济已经不是五年前的环境了。一些超级平台，尤其是内容型平台，不仅是商业体，也是一种社会公器。
它们承载的已不仅是广告与电商，也是舆论、规范与集体情绪。
平台必须开始思考自己在社会结构中的位置：你是一个怎样的 " 信息环境 "？你传递怎样的情绪基调？你的内容推荐，是在制造理解，还是制造分裂？怎么界定什么是健康的讨论、什么是恶意引导？…………
这些问题，已经不只是品牌广告层面的 " 形象管理 "，而是关于社会认知和信任的系统工程。
一方面国家对平台监管越来越严，涉及算法透明、未成年人保护、反垄断等多个维度；另一方面，公众对平台的道德要求越来越高——你怎么对待员工、是否压榨商家、有没有操纵算法，这些都可能引发巨大的舆论风暴，让品牌声誉全面塌方。。
而这些复杂的、系统性的风险和机会，早已远远超出了传统品牌部的能力范畴。
所以当人们问：" 品牌部撤了，以后企业品牌还要不要做？" 我的答案其实很简单——不是不做，而是换了个做法。
过去做品牌，靠的是一个部门、一套流程、一支广告团队。但今天，越来越多企业意识到：品牌不该是 " 一个人干一百分 "，而是 " 每个人干一分 "。
品牌的活，已经被拆解到各条业务线里。市场部、用户运营、产品经理，甚至是客服与工程团队，都承担起品牌的一部分：客服一次回复，产品经理一条细节调整，甚至创始人自在社交媒体上一句话，都可能成为品牌的关键时刻。
品牌，已经从一个 " 说出来的东西 "，变成了一个 " 做出来的结果 "。
道理简单，难就难在落地。
品牌分散了，挑战也变大了。
谁来定调？谁来统一声音？遇到风波时，谁来拍板？如果没想清楚，品牌变成 " 谁都管，谁也不负责 "，那才是大麻烦。
我看好把公关与品牌融合的做法，因为公关的意义，恰恰就是帮企业维护并赢得这种信任。
在一个人人都有麦克风、舆论瞬时放大的时代，品牌不能再只是一个 " 做样子 " 的部门，它需要的是一套能真正稳住场面的机制。把品牌与公关协同，就是这个机制的开始。
这就是 2025 年的品牌现实：不是去 " 塑造完美形象 "，而是构建真实、稳定、可信的表达能力。
如果你还把 " 品牌 " 当作一套精美的形象，而不是一场复杂的认知管理战，那你注定会错过这个时代。
