汽车人才培养，中国车企该重视了！

我们都知道，这两年车企竞争白热化，大家都在卷产品、卷研发、卷价格。但是，有一件事似乎被忽视了，就是人才的培养，今天我们跟海哥来聊一聊人才培养的重要性。

以下为本期视频文字版：

人才是企业核心竞争力

当前，不少中年高管面临失业压力与风险，然而，鲜少有企业制定覆盖未来 5 年、10 年乃至 20 年的健康且全面的人才培养计划。为此，我们结合海哥 30 多年的从业经历——曾亲历两家全球大型汽车企业的完整人才培养体系，并从中成长为高层管理者来探讨人才建设与培养的相关话题，着重分析人才培养的重要性，以及为何 " 挖人 " 无法成就好的企业。

对于计划拓展海外市场的车企，尤其是新势力企业，若着眼于未来 5 年、10 年打入全球市场，人才储备是绕不开的核心问题。短期内 " 挖人 " 仅是一种战术性做法，但企业要实现长期发展并构建核心竞争力，必须采取战略性举措。

企业需要优秀的人力资源主管，由其协助董事会、企业投资人培养人才 —— 需要明确的是，这并非为 CEO 培养人才，因为 CEO 的核心职责是达成董事会设定的目标。而要布局全球市场，无论是汽车开发还是各地业务管理，都需要具备全球视野与经验的人才。

在人才选择上，不能仅关注学历、培训经历或过往成就，更重要的是考察人才是否认同企业文文化，是否具备在 5 年、10 年内成长为企业二把手或一把手的潜力。而优秀的 HR 主管会提前规划人才梯队：明确目标市场后，短期内可聘用当地人，同时选派内部人员前往培养。在这方面可以借鉴日、美、欧等成熟车企。

人才培养路径是什么

上世纪 90 年代，国内在品牌定位领域的认知较为欠缺，当时 " 战略定位营销 " 的成功案例包括可口可乐、英特尔（如 " 英特尔 Inside" 营销）等。1992-1993 年，海哥曾被福特选派至杜克大学，与全球各市场的品牌负责人共同参与为期 4-5 周的专项培训，系统学习品牌定位的新概念，这对后续的品牌管理工作奠定了重要基础。

在市场调研（Market Research）方面，当时亚洲市场在方法论上几乎是一片空白，海哥多次被派往美国学习相关知识，包括调研的目的、如何通过第三方执行调研，以及在产品开发的 3 年流程中，各节点应输入的调研内容等。这一方法论对全球车开发至关重要——若仅聚焦中国市场，管理者可凭借对本土的了解做出决策，但进入海外市场时，前期调研能大幅降低失误率。

在设计评审领域，能真正称为 " 全球车 " 的车型（如丰田凯美瑞、卡罗拉，本田思域、雅阁、CR-V，特斯拉 Model 3 和 Model Y 等），其成功的关键在于设计能适配全球不同市场的审美。例如美国市场的 Color-Material-Finish（颜色 - 材质 - 表面材质）流行方向。

此外，海哥还曾参与美国斯坦福大学开发的 " 设计思维 " （Design Thinking）课程，学习从用户需求角度发掘未来 3-5 年市场需求的方法，这一由高校、创业环境与企业资助结合形成的知识体系，对人才培养极具价值。

在高管能力提升方面，担任通用中国合资企业负责人前，海哥曾参与密歇根大学的高管教育项目（Executive Education Program），通过 5 周的集中学习，系统掌握案例分析、财务知识等内容，这对于明确工作优先级、合理分工及高效沟通起到了关键作用。

从这些经验中可以看出，全球车企对高管的培养具有长期持续的策略，不同级别高管对应不同课程，且善于整合高校、教授及学者资源。过去，国内相关课程较少，而行业专家的短期分享往往能带来极大启发，若未来 5-10 年车企能与高校补齐这一环节，将极大推动人才培养。

写在最后

当前不少车企抱怨行业 " 内卷 "，但如果能转向 " 卷培训 "" 卷员工对工作的热爱 "" 卷长期人才输出 "，将更具价值。对于计划未来 5-10 年在全球市场立足的企业而言，人才培养需要时间积累。中国拥有丰富的人才储备，关键在于通过系统培养发掘潜力。

我们这一话题的探讨旨在抛砖引玉，强调人才是企业最核心的竞争力。车企唯有建立完善的人才梯队，才能在国内外市场实现长期发展。希望企业领导者重视人才培养，也希望高管们主动提升能力，把握行业全球化的机遇，共同推动中国汽车企业在全球市场赢得更持久的竞争力。