看《大决战》之类的战争片，总有一个场景让人印象深刻。一边是国民党方面，蒋介石远在南京，却拿着电话，越过层层指挥系统，直接指挥到前线的军长、师长，命令部队何时进攻、如何布阵，甚至连一个团的阵地位置都要亲自过问。前线将领们手足无措，命令朝令夕改，最终导致兵败如山倒，" 微操大师 " 蒋某人也落得个 " 运输大队长 " 的 " 美名 "。
另一边，共产党方面，毛泽东坐镇西柏坡，运筹帷幄，只下达战略性指令，例如 " 把敌人吸引到长江以北打 "1 。至于具体怎么打，完全放手给淮海战役总前委的刘伯承、粟裕等人。前线指挥官拥有充分的自主权，可以根据瞬息万变的战况灵活决策，最终以少胜多，创造了战争史上的奇迹。
历史是一面镜子。这两个场景的强烈对比，不仅仅是战争指挥艺术的优劣之分，更深刻地揭示了一个组织在面对复杂、不确定的艰巨任务时，其指挥关系对最终成败的决定性影响。今天，我们各行各业，尤其是证券行业，正在进行的数智化转型，既有行业整体承压、需要突破的现实背景，又面临着大语言模型（LLM）等革命性技术的冲击，就是一场新的 " 淮海战役 "。然而，令人忧心的是，许多企业在转型战场上，却不自觉地扮演了 " 微操大师 " 的角色，正在重蹈覆辙。
一、乱象丛生：" 微操大师 " 的战场现形记
数智化转型，是一场深刻的组织变革，而非简单的技术升级。在这场变革中，指挥关系的混乱，往往是导致项目停滞、资源浪费、士气低落的根源。我们常常看到以下几种典型的 " 微操 " 乱象：
最高领导的 " 越级指挥 "：公司最高领导本应是战略方向的制定者和关键资源的协调者。但在许多项目中，我们看到董事长或总裁频繁参加项目周会，对某个界面的颜色、某个按钮的摆放位置、某个 prompt 的写法提出具体意见，甚至直接给一线开发人员下达指令。这导致项目经理和产品负责人形同虚设，团队无所适从。
跨部门领导的 " 随意干预 "：一个数智化项目，往往涉及多个业务部门和技术部门。一些非项目核心的部门领导，凭借自身职级或影响力，时常对项目指手画脚。例如，一个以经纪业务为主导的客户 APP 项目，财富管理部门的领导可能会突然要求增加一个复杂的基金诊断功能，打乱了原有的开发节奏和产品规划。
项目负责人的 " 指令真空 "：由于高层领导的过度干预，名义上的项目负责人（PM）丧失了决策权。当团队成员遇到问题寻求决策时，PM 无法拍板，只能层层上报，等待最高领导的 " 圣裁 "。一个简单的决策流程可能要走上几天甚至一周，严重拖慢了项目进度。
这种混乱的指挥体系，可以用下图清晰地展示其与理想状态的区别：
混乱的指挥，如同战场上多头下令，必然导致执行层的动作变形、资源内耗和军心涣散。转型，尚未攻坚，已然内乱。
二、错误认识剖析：两大认识误区
为什么会出现这种现象？我们的许多企业管理者，并非不懂管理，而是被一些流行但被误解的观念所束缚。其中最典型的有两个：" 一把手工程 " 和 " 业务主导 "。
第一，我们把 " 一把手工程 " 理解错了。
都说数字化转型是 " 一把手工程 "，这没错。没有一把手的决心、支持和投入，转型根本无从谈起。但这绝不意味着一把手要事必躬亲，亲自下场 " 拼刺刀 "。一把手的核心职责是三件事：定战略、给资源、扫障碍。
定战略：明确转型的目标是什么？是提升客户体验，是降低运营成本，还是创造新的业务模式？这是方向问题，一把手必须亲自掌舵。
给资源：转型需要钱、需要人、需要政策。一把手要确保 " 弹药 " 充足，并将最精锐的部队投入到主战场。
扫障碍：转型必然会触动既有利益格局，打破部门墙。当项目遇到跨部门的阻力时，一把手要站出来，果断决策，扫清障碍。
简而言之，一把手要 " 挂帅 "，而不是 " 代庖 "。正如毛主席在指挥战争时，他关心的是整个战局的走向，是歼敌总数，而不是某个连队如何攻占一个山头。把 " 一把手工程 " 理解为 " 一把手操盘 "，是对领导力最大的误读。
大家可以看看身边或行业内的例子，越是宣称 " 一把手工程 " 的项目，失败率越高。究其根源，是把 " 重视 " 误解为 " 事必躬亲 "。华为任正非曾提及 " 华为下一步的变革，首先是砍掉高层的手脚 "，当然这里不是说要捆住高层的手脚，而是指 " 高层都是从一线打出来的，既有丰富的经验与智慧，又精力旺盛，很容易变得恃才傲物，到处指手画脚，妨碍和抑制一线的主动性和创造性，所以要砍掉他们的手脚，让权力真正归位 "2。强调的是高层要有克制之心，克制 " 伸手 " 去干预具体事物的冲动，要多动脑，去解决很多现象背后机制层面、制度层面的问题。
电影《淮海战役》片段
一把手亲自 " 下地干活 " 容易带来几方面的问题。
一是在具体的执行过程中，领导的喜恶代替了规则。项目或方案的好坏由一把手亲自来定，人都是趋利避害的，逐渐地大家就忘了项目为什么而做，也早把客户或用户的需求抛之脑后，而逐渐转向为 to 领导和汇报导向了。
二是一把手之所以要 " 下地干活 "，大概率是看到了存在的问题，认为需要自己的介入去予以解决。但是，很多现象的产生，特别是普遍、集中问题的爆发，往往是由于深层次的问题造成的，这个时候需要一把手去真正推动背后问题的解决，而不是 " 头痛医头、脚痛医脚 "。
三是当一把手频繁地插手具体事物时，各层级领导或员工发现最稳妥的方式就是一味地附和领导，什么事情不思考、也不去做决策，都等一把手来拍板，各层级指挥员的主观能动性降为零，整个组织缺乏活力。
盲目地表面上完全无异议地执行上级的指示，这不是真正在执行上级的指示，这是反对上级指示或者对上级指示怠工的最妙方法。——《反对本本主义》
这里阿里巴巴的例子值得我们深思。在企业中也同样有很多喜欢跨级指挥的领导，怎么办？卫哲当年在阿里巴巴也遇到类似问题，即如何能和马云能更好地融合相处，他请教了关明生，关老先生教给卫哲一招：马云一讲完话，你就立即重复一句话。" 按照马总说的办。会议结束。" 怎么就不开会了？马云可能就想随便说说，卫哲说没有随便，马云是公司创始人，怎么说就怎么做。原有的会议议程停下来，" 按照马总说的办 "。连续三次之后，马云坐下来说，以后你的会要么我不来，要么我不说话，或者我最后说。后来，这就形成了一套机制，变成了两句话，" 跨级了解情况，逐级布置任务 "。卫哲说了前半句，" 跨级了解情况 "。马云作为公司创始人，有权利跨过自己找任何人了解情况，任何人也必须如实反映情况。马云接了后半句，" 逐级布置任务 "。以后我到你们部门讲话，如果事后卫哲没有作为正式命令下达，可以不做。可以跨级了解情况，但是任务必须逐级布置。
四是虽然一把手站得高、看得远，大部分时候都比公司员工看的正确，但是在深入某些琐碎问题的判断时，比如某个原型的设计、某个技术问题的决策，特别是当下大语言模型、智能体等新技术井喷式爆发，一把手也可能由于个人的知识所限或好恶，在某些具体问题上存在偏差。
第二，我们把 " 谁主导 " 的问题放大了。
关于数智化转型应该是 " 业务主导 " 还是 " 科技主导 " 的争论，旷日持久。但这场争论本身，却偏离了核心。转型的本质目标是解决业务问题，创造业务价值。因此，纠结于名义上的 " 主导权 "，不如回归一个更朴素的原则：权责对等。
谁对项目的最终业务成果负责，谁就应该拥有最大的决策权。
当责任与权力真正匹配时，" 谁主导 " 的伪问题便迎刃而解。为结果负责的人，自然会从全局最优的角度去思考问题，而不是仅仅捍卫部门利益。不论谁主导，核心目的还是希望业务和 IT 能真正协同起来，形成最大的整体合力。那这里面最根本要解决的问题就是大家要形成真正的 " 利益共同体 "。首先，要有一个参与各方都认可的项目目标。其次，业务和 IT 权责明确，各自知道自己需要负责什么、擅长什么、边界在哪。最后，要通过公司的利益与问责机制将双方紧紧绑定在一起，" 胜则举杯相庆，败则拼死相救 "。
而现在很多公司搞所谓主导制，主导一方最害怕听到另一方的就是 " 需要我们做什么，告诉我们就是 "、" 我们肯定无条件积极配合 "，真是态度很好、但实则是一个局外人的态度。如果在数智化转型中，某些人只是在完成一个任务，而另外一些人是拼上身家性命，那么矛盾自然不可避免。
三、深层原因探析：指挥混乱的根源何在？
" 微操大师 " 现象的背后，是深层次的组织机制和文化问题。
1、管理者的清醒定位是组织的第一生产力。这是最容易忽视的原因。韩非子言 "下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智"，真正的掌控源于放手而非插手，而现在很多企业一把手只是尽人之力，而且是尽人愚忠之力。高层价值在识人、定局、分权，而非全能。另外，就是战略的问题，数智化转型绝非技术的问题，而是和企业的整体战略息息相关的，常见的问题就是要不企业战略模糊不清、飘忽不定，特别是当下这个环境，面对经营困境及大语言模型等新技术的冲击、诱惑，企业如何能制定并坚守契合自身的战略，然后 " 一张蓝图绘到底 "，都是极大的考验。要不就是战略有了，缺乏必要的战略解码和执行，很多企业战略可能只存在于一把手的脑子里，甚至高层都不一定完全接收和理解了这个战略，就更别谈一线员工了。对于企业数智化转型来说，基本上可以下一个论调，凡是做的好的企业都是企业在战略制定及战略解码方面做的成功的，而忽视后者肯定是做不好数智化转型的。
2、利益与问责机制的错位。这是最根本的原因。当一个项目的成败，与牵头业务部门、项目经理、开发团队的切身利益（奖金、晋升）关系不大，特别是对于业务部门来说，如果考核的全部还是放在业务上挣了多少钱，试问谁会真心去投入精力、时间在数字化项目上，遇到问题谁不是在和稀泥、而是真心去推动问题解决呢？很多公司虽然口头上重视数智化转型，但是一直没有设计针对性的考核机制，也没有领导真正因为这个被问责过，数智化转型成了 " 锦上添花 " 或某些人捞取政治资本的事情，失败就再正常不过了。
3、不重视流程机制。很多公司没有或者不重视必要的流程机制的建设，打着 " 敏捷 "、" 灵活 " 等的旗号，其实搞的却是所谓领导们的 " 一言堂 "，后果就是领导们的 " 训话 "、" 灵机一动 " 代替了必要的调查研究、团队讨论和验证，最典型的就是项目因何而来？创造价值是项目存在的唯一理由，而不是领导等其他因素。但是很多公司缺乏必要的立项流程（或者即使有相应流程，也早已束之高阁），可不就变成了 " 谁官大，谁说了算 "。高管应仅通过输入目标与输出指标干预，过程要尽可能流程化、机制化。
4、信任的缺失与能力的不足。领导者之所以 " 微操 "，很多时候源于对团队能力的不信任。这种不信任，可能源于团队确实缺乏相关的经验和技能，也可能源于领导者自身的知识结构老化，无法理解新的技术和方法，只能通过控制细节来寻求安全感。任正非强调 " 让听得见炮火的人决策 "，高管需克制 " 纠正本能 "，允许下属在试错中成长。
5、和睦在工作场所中所扮演的角色被高估了。在贝佐斯的所有管理理念中，最与众不同的或许就是，他认为和睦在工作场所中所扮演的角色被高估了，因为它会扼杀坦诚的批评，并会鼓励人们说违心话，比如对那些存在缺陷的想法和执行方案给予礼貌性表扬 3。资历和头衔远比正确的数据或见解更重要。
很多组织或公司领导，不知道出于什么原因，过分地强调了 " 一团和气 "、" 和谐 " 的重要性，在正式的会议上基于听不到反对的声音。其实反面意见的运用非常重要且考验一把手的指挥，德鲁克曾说过：唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。有效的管理者知道一项有效的决策，总是在 " 不同意见讨论 " 的基础上做出的判断，它绝不会是 " 一致意见 " 的产物。反面意见本身，正是决策所需的 " 另一种方案 " 且可以激发想象力 4。当很多领导抱怨下属缺乏想象力，只会唯唯诺诺的时候，要扪心自问一下企业内是否让 " 和睦 " 压制了 " 反面意见 " 的提出。
在这方面，华为和字节跳动的组织实践值得借鉴。任正非提到：没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。我的一生中反对自己的意愿，大过我自己想做的事情，就是我自己对自己的批判远远比我自己的决定还多。而张一鸣也强调：我觉得有条界线，CEO 做决断的话，那么我觉得你至少要做到不要让大家不敢说话，这是一条底线，不然你就没有信息吸收了。
归根结底，就是缺乏一套科学、高效的指挥体系，导致战略蓝图宏伟，落地执行却步履维艰。
四、毛泽东领导方法论核心：实事求是、调查研究和群众路线
那如何打破官僚主义的桎梏，建立科学的指挥体系？联想到文章开头的例子，我们是不是可以从解放军和毛主席的领导方法论中汲取一些营养呢？毛泽东同志在领导中国革命的长期实践中，形成了一整套科学的领导方法，其核心是实事求是、调查研究和群众路线，至今仍闪耀着真理的光芒。
1、根本方法：" 从群众中来，到群众中去 "
" 在我党的一切实际工作中，凡属正确的领导，必须是从群众中来，到群众中去。" ——毛泽东《关于领导方法的若干问题》
这是毛泽东领导思想的精髓。在数智化转型中，这一原则的现代化转译就是："从业务中来，到业务中去"。
从业务中来： 意味着一切数智化工作的起点，必须是业务部门的真实痛点、一线员工的操作难点和终端客户的服务诉求。技术不能为了技术而存在，数据不能为了数据而采集。领导者必须深入 " 群众 "（业务一线），搞清楚仗到底要怎么打。
到业务中去： 意味着所有技术成果、数据应用和系统工具，最终都必须回到业务场景中去检验其价值，看它是否提升了效率、降低了成本、改善了客户体验。
只有坚持这个根本方法，才能确保数智化转型始终沿着正确的轨道前进，而不是偏离到自我欣赏的技术炫技中去。
2、组织原则：" 党委统一领导下的首长分工负责制 "
数智化转型是一项全局性的系统工程，绝不能各自为战。毛泽东同志强调的 " 党委统一领导 "，就是要保证战略方向的高度一致和行动步调的统一协同。其现代转译就是：建立 " 一把手 " 挂帅的转型领导小组，并实行权责清晰的分工负责。
统一领导： 必须成立由公司最高决策者（CEO/ 总裁）亲自担任组长的数智化转型领导小组，统揽全局，统一思想，协调资源，做出重大决策。这保证了转型的战略高度和执行力度，是典型的 " 一把手工程 "。
分工负责： 在统一领导下，各业务线、技术线、职能线的负责人要被充分授权，" 守土有责 "。他们是各自战区的 " 司令员 "，对战役结果负责，拥有相应的指挥权和资源调配权。
这套原则，既解决了 " 群龙无首 " 的问题，又避免了 " 事无巨细、一把抓 " 的微操陷阱。
3、决策机制：" 调查就是解决问题 "
" 没有调查，就没有发言权。" ——毛泽东《反对本本主义》
官僚主义决策的特点是 " 拍脑袋 "，而科学决策的基础是调查研究。在数智化时代，这一思想的现代化转译就是：数据驱动决策。领导者做决策，不能再仅仅依赖个人经验或局部信息，而必须以客观、全面的数据作为依据。要建立一套从数据采集、数据治理、数据分析到数据可视化的完整体系，让数据成为组织的 " 共同语言 " 和决策的 " 硬通货 "。反对 " 我觉得 "，提倡 " 数据显示 "，这是用科学精神取代官僚主义的关键一步。
很多企业，意识到数据的重要性，也在会上三令五申地强调要重视数据，但是领导们从来不去主动地看数据、用数据，还是依赖于下面人的汇报和 PPT，所谓 " 行胜于言 "，久而久之，企业的 " 数据仓库 " 也就 " 蛛网密布 " 了。
另外，对于执行上级指示，尤其要
4、授权哲学：" 集中指导，分散经营 "
这是毛泽东同志在经济工作中提出的光辉思想，同样适用于数智化转型的指挥关系。它完美地解决了 " 集权 " 与 " 放权 " 这对核心矛盾。
集中指导： 指的是公司总部或转型领导小组，负责制定总体的战略方向、明确风险合规的底线、统一技术架构的标准和规划核心数据资产。这是 " 大脑 " 的职能，确保全公司不跑偏。
分散经营： 指的是将具体的战役指挥权下放给一线的敏捷团队或项目组。在 " 集中指导 " 的框架内，这些一线 " 战斗单元 " 拥有产品开发、市场响应、技术选型甚至部分预算使用的自主权。
" 集中指导 " 保证了 " 力出一孔 "，" 分散经营 " 保证了 " 活力四射 "。这正是构建敏捷、高效的数智化指挥体系的根本要诀。
5、现代实践：华为如何 " 让听得见炮声的人做决策 "
如果说淮海战役的胜利证明了毛泽东军事指挥思想的威力，那么华为公司的成功，则证明了这套思想在现代商业竞争中同样具有强大的生命力。华为的著名管理哲学—— " 让听得见炮声的人做决策 "6，正是毛泽东指挥艺术在企业管理中的一次伟大转译。
1）思想同源，一脉相承
任正非深受毛泽东思想影响，他提出的 " 让听得见炮声的人做决策 "，其精神内核与毛泽东 " 集中指导，分散经营 " 的军事思想和 " 从群众中来，到群众中去 " 的群众路线一脉相承。这里的 " 炮声 " 就是市场需求、客户痛点、技术瓶颈；" 听得见炮声的人 " 就是身处一线的销售、研发和交付人员。
2）实践解析：从 " 铁三角 " 看授权与协同
华为是如何将这一哲学落地的？其面向客户的 " 铁三角 " 作战单元是经典案例。
授权： 华为将决策权、预算权和资源调配权，大胆地授予由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的 " 铁三角 " 团队。这个小团队就是一个浓缩的 " 总前委 "，对一个项目或一个客户的成功负总责。
协同： " 铁三角 " 为了共同的 " 攻山头 " 目标而作战，彻底打破了传统的部门墙。他们不再是销售、研发、交付等不同部门的代表，而是一个目标一致、利益共享的战斗集体。
支撑： 与此同时，华为的后方平台（如财务、人力、技术研发平台）的角色也发生了根本转变。它们不再是高高在上的 " 管理者 " 或 " 审批者 "，而是为前线 " 铁三角 " 提供炮火支援的 " 服务者 " 和 " 资源池 "。
华为的实践证明，一个强大的组织，其大脑（总部）应该思考的是战略方向，而不是战术细节；其四肢（一线团队）应该聚焦的是冲锋陷阵，而不是等待指令。
五、行动指南：如何构建高效的数智化指挥体系？
理论、历史与现代案例，都为证券行业指明了方向。要打赢数智化转型这场硬仗，必须有破釜沉舟的决心，发起一场深刻的组织与指挥体系的 " 自我革命 "。我们建议，从以下 " 三大战役 " 入手，系统性地重塑指挥关系。
1、组织变革战役：建立适应数智化战争的 " 总前委 "
这是重塑指挥体系的基础。目标是打破部门壁垒，形成敏捷高效的协同作战单元。
成立最高指挥部： 坚决成立由公司 CEO/ 总裁亲自挂帅的 " 数智化转型领导小组 "，作为全公司的 " 总前委 "，对转型负总责，拥有最高决策权和资源调配权，负责战略解码和战略执行的监督。
组建跨职能 " 战斗群 "： 参照华为 " 铁三角 " 模式，打破现有部门墙，围绕核心业务场景（如财富管理、机构业务、量化交易、客户运营等）组建跨职能的 " 敏捷战斗群 "。每个战斗群都应包含业务、技术、数据、风控等各类角色。
推行 " 双负责人制 "： 在每个 " 战斗群 " 中，可尝试设立业务负责人和技术负责人共同负责的 " 双负责人制 "。他们权力共享、责任共担，从根本上解决 " 两张皮 " 问题，确保技术与业务深度融合。
2、权力重构战役：把指挥权真正交给 " 听得见炮声的人 "
这是激活组织活力的关键。目标是实现从 " 对上级负责 " 到 " 对业务成果负责 " 的转变。
制定清晰的授权清单： " 总前委 " 必须明确哪些权力必须集中，哪些权力可以下放。要制定一份详细的授权清单，明确一线 " 战斗群 " 在项目立项、技术选型、版本发布、预算使用等方面的决策边界和审批权限，杜绝 " 微操 " 空间。
改革考核激励机制： 改革以 " 领导评价 " 为主的考核方式，建立以 " 业务成果 " 和 " 客户价值 " 为核心的考核体系。考核的对象是整个 " 战斗群 " 而非单个成员，激励团队为共同目标奋斗。要大胆奖励打了胜仗的团队，同时建立容错机制，鼓励创新试错。
建立 " 战争复盘 " 机制： 定期组织项目复盘会，不追究个人责任，只分析战术得失。让成功经验得以传承，让失败教训成为财富。试想，当一个量化策略因市场突变需要紧急调整时，如果还需要层层上报审批，战机早已贻误。一个被充分授权的 " 策略战斗群 " 则能实现分钟级响应，这便是新指挥体系的价值所在。
3、文化建设战役：用 " 实事求是 " 取代 " 唯上是从 "
这是保障新指挥体系有效运转的土壤。目标是营造一种讲真话、重实干、数据说话的文化氛围。
倡导 " 数据说话 " 文化： 在会议讨论、项目决策中，要以数据和事实为依据，而非职位和经验。领导要带头用数据说话，让数据成为决策的 " 硬道理 "。
领导干部要 " 下连当兵 "： 建立领导干部定期到一线调研的制度。让他们亲自体验客户开户流程，亲自跟一个交易指令的全过程，去真正了解业务的痛点和难点，防止指挥 " 悬在空中 "。
建立有效的 " 群众 " 反馈渠道： 开设通畅的内部反馈和 " 申诉 " 渠道，鼓励一线员工讲真话、报实情，尤其是提出不同意见。保护敢于直言的员工，是防止 " 聋子 " 式指挥的第一道防线。
这 " 三大战役 "，环环相扣，层层递进，是一项艰巨但必须完成的任务。
结语：指挥正确，则战无不胜
证券行业的数智化转型，是一场没有硝烟的战争。在这场战争中，技术是武器，数据是弹药，但决定战争胜负的，终究是人，是组织，是指挥。沉迷于 " 微操 " 的领导，看似掌控一切，实则离胜利越来越远；僵化、内耗的官僚体系，看似稳定有序，实则早已病入膏肓。
历史和现实都告诉我们，数智化转型的成功，根本在于一场深刻的领导方式和组织思想的革命。我们必须拿出壮士断腕的勇气，抛弃陈旧的指挥模式，用经过实践检验的科学思想武装自己。
学习毛泽东同志的领导智慧，学习他在错综复杂的局势中把握主要矛盾、建立科学指挥体系、充分发动群众的雄才大略，敢于进行组织上的 " 自我革命 "，才能在未来的数智化竞争中牢牢掌握战略主动权，赢得最终的胜利。
指挥正确，则战无不胜！
参考资料：
毛泽东 . ( 1948 ) . 《关于淮海战役的作战方针》. 毛泽东选集第四卷 .
华夏基石 e 洞察 . ( 2021 ) . 网络上杜撰的《任正非的 " 三砍论 "》，是如何灾难性误导人的？https://mp.weixin.qq.com/s/YUcd8U6I5H_Cajw6UGfmew
约翰 · 罗斯曼 . ( 2024 ) . 《像亚马逊一样思考》.
彼得 · 德鲁克（2018）. 《卓有成效的管理者》.
毛泽东 . ( 1930 ) . 《反对本本主义》. 毛泽东选集第一卷 .
华为项目管理能力中心（2024）. 《华为项目管理之道》.
