华为和赛力斯的“分手”，不是阴谋

2026 年 9 月 15 日，一则关于华为与赛力斯合作模式调整的消息引爆中国车市。

根据多方信源确认，双方智选车合作模式将迎来系统性调整：未来华为以轻资产方式参与合作，产品定义、品牌营销、渠道零售、服务体系等核心环节的主导权，从华为移交至赛力斯，华为退居技术赋能方。用一句话概括就是：过去华为主导、赛力斯配合；如今赛力斯主导、华为赋能。

消息一出，舆论场迅速分裂成两个阵营。有人说赛力斯 " 被断奶了 "，有人说华为 " 卸包袱了 "。但如果你仔细翻一翻赛力斯的财报，会发现这次调整远比表面上的 " 分家 " 复杂得多。

财报里的真相

先看一组数据。2026 年上半年，赛力斯营业收入 574.93 亿元，同比下降 7.87%；上半年经营活动现金流净流出高达 123.76 亿元，汽车整车毛利率更是下降了 6.36 个百分点。

但最令人费解的，是费用端的变化。营业收入降了不到 8%，但销售费用只降了 5.26%，管理费用几乎原地踏步，研发费用反而大幅增长了 27.44%。营业成本中，原材料成本属于刚性支出，很难压缩。这意味着，当收入下滑时，赛力斯的成本结构几乎没有弹性可言的。

更关键的一组数字藏在关联交易里。2026 年上半年，赛力斯向引望智能（华为车 BU）采购商品及接受劳务的金额为 98.40 亿元，而上年同期为 56 亿元，同比增幅高达 75.6%。收入在收缩，向华为体系支付的刚性成本却在加速膨胀。这种 " 剪刀差 " 才是问题的核心。

" 华为税 "：一套精密但沉重的成本结构

赛力斯向华为体系支付的费用，业内俗称 " 华为税 "。虽然这不是官方口径，但在财报中能找到清晰对应。根据赛力斯港股招股书及历年财报，这笔费用大致分为三块：智驾、座舱、三电等硬件采购费；整车售价 2% 的技术授权费；整车售价 8% 的渠道营销服务费。三项合计，约等于车价的 10%。这套成本结构的特点是 " 按订单结算 "，卖一辆车，交一份钱。销量上行时，双方共赢；但销量一旦失速，固定比例的支出就会直接冲击利润表。

有媒体测算，赛力斯上半年单车营销费用超过 4.7 万元，如果只算问界品牌的 16.08 万辆车，这个数字会更高。2026 年上半年，赛力斯的销售、管理、研发及财务费用合计约 138.8 亿元，已经超过了当期 134 亿元的毛利总额。换句话说，赛力斯卖车赚的毛利，还不够覆盖各项费用支出。

华为为什么要 " 放手 "？

很多人第一反应是：华为是不是要 " 抛弃 " 赛力斯了？事实恰恰相反。这次调整，华为可能比外界想象中更乐见其成。

首先是 " 减负 "。过去智选车模式下，华为深度参与渠道运营、库存管理、终端销售等重资产环节。这些环节利润薄、投入大、管理复杂。在新能源汽车行业整体增速放缓的背景下，继续背负这些成本并不划算。

其次是 " 聚焦 "。华为的汽车业务正在从单一的智选车模式走向多元化，零部件供应、HI 全栈方案、鸿蒙智行三大路径并行。与此同时，鸿蒙智行体系已从最初的问界 " 一界 "，扩展到智界、享界、尊界、尚界的 " 五界 " 格局。资源需要重新分配，华为不可能对每一个品牌都维持同等深度的投入。

更重要的，华为有更需要集中精力的战场。昇腾芯片产能持续提升，已成为新的增长极，供不应求，利润可观。相比之下，深度参与整车运营的投入产出比，已经不如从前。

从行业政策角度看，" 十五五 " 汽车产业规划明确推动车企集团整合。在这种趋势下，华为以 " 赋能者 " 和 " 供应商 " 的身份参与汽车产业，比以 " 主导者 " 的身份介入，更加灵活，也更容易被主流车企接受。

所以，这次调整与其说是 " 分家 "，不如说是一次权责的重新分配。华为从 " 全流程操盘手 " 变成了 " 核心零部件供应商 "，角色的边界更清晰了。

赛力斯拿到了什么，又失去了什么？

对赛力斯而言，这次调整是一枚硬币的两面。

利好的一面很直接。最明显的是那 8% 的渠道服务费有了取消或大幅缩减的空间。过去问界主要依靠华为门店销售，华为承担了库存、客流、终端人力等成本，收取渠道费有其合理性。但当赛力斯接管销售渠道后，这笔费用大概率会退场或大幅降低。2% 的技术授权费可能保留，因为鸿蒙座舱、乾崑智驾等核心技术的使用仍然依赖华为。综合算下来，赛力斯的成本压力有望减轻。

但硬币的另一面同样不容忽视。赛力斯将首次独立面对品牌建设、渠道运营、用户服务等全链路挑战。如今品牌运营权回到赛力斯手中，进店量、品牌溢价能否维持，是一个需要市场检验的问题。赛力斯能否独立打造出下一款 M9 级别的爆款产品，并维持住高端品牌形象，同样是一场大考。

更深层的问题是：赛力斯的品牌力本身是否足够支撑独立运营？现在鸿蒙智行有 " 五界 "，华为的合作资源正在被稀释。赛力斯继续深度绑定华为，未必能获得独家优势。与其在华为体系里争资源，不如拿回主导权，自己建立品牌认知。

这不是终点，而是起点

回看这次合作模式调整，它折射出的其实是整个新能源汽车行业进入 " 鱼尾阶段 " 的现实。

2026 年 1 至 8 月，国内新能源汽车销量为 721.5 万辆，同比下降 10.8%。蛋糕不再快速增长，分蛋糕的人却越来越多。过去几年靠 " 华为光环 " 就能卖车的逻辑正在失效，车企必须回归到产品力、成本控制和品牌运营的基本功上。

赛力斯接手问界主导权，短期看是财务压力倒逼的结果，中长期看则是一次不得不经历的 " 成人礼 "。拿回运营权意味着更大的自主空间，但也意味着所有经营风险由自己承担。省下的渠道费能不能转化为品牌建设的投入？独立运营后的问界还能不能守住 40 万以上的价格带？这些问题的答案，将决定赛力斯未来三到五年的命运。

对华为而言，轻资产模式让它在汽车业务上获得了更大的灵活性。从深度介入单一品牌，转向为多个品牌提供技术底座和生态赋能，这既是战略收缩，也是战略升级。

这场调整没有绝对的赢家和输家。赛力斯获得了独立性，也要承受独立的风险；华为减轻了负担，也要面对合作品牌影响力可能下降的挑战。唯一可以确定的是，中国新能源汽车行业正在从 " 讲故事 " 的阶段，进入 " 算细账 " 的阶段。在这个新阶段里，谁能把成本控制到极致，谁能让品牌真正深入人心，谁才有可能活下来。

END

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