6 月 22 日，北京中国国际展览中心顺义馆，第四届中国国际供应链促进博览会如期开幕。676 家中外企业、85 个国家和地区、超 1200 家实际参展商——这是链博会创办以来规模最大的一届。外资参展比例达 36.5%，世界 500 强及行业龙头占比超过 65%，境外团组突破 200 个。
在全球供应链从 " 效率优先 " 转向 " 韧性优先 " 的背景下，链博会已不仅是展品陈列的舞台，更成为产业逻辑交锋的场域。ACCA（特许公认会计师公会）携参展企业、金融投资机构代表及会员实地观展，围绕 " 供应链融资合作 " 展开研讨，正式提出 " 链式投资 " 这一理念——系统性布局、资源深度赋能、长期耐心持有、战略导向性。
但真正让这个概念落地的，不是一句口号，而是三个角色的协同实践：协会从能力框架层面重新定义 CFO 的职能疆域，产业从企业实战层面验证链式投资的价值闭环，资本从投资逻辑层面回答了产融结合的可行性。
三重视角彼此印证，构成了链式投资从理念到实践的完整拼图。
重新定义 CFO 的能力边界
ACCA 中国公共事务总监钱毓益在链博会现场给出了链式投资的核心定义：" 链式投资要求财务资本从股东转向产业合伙人，不仅要看懂报表，更要深入产业，参与技术验证、供应链对接等实质性环节。链式投资的本质是资本与实体经济深度融合的产物。ACCA 倡导这一理念，正是回应了会员企业在并购重组、产业基金运作及 ESG 投资等前沿领域的能力提升需求，也契合我们推动可持续发展与公共利益的使命。"
这不是一句空洞的理念表述，而是建立在一线调研基础上的判断。
ACCA 此前发布的《CFO 视角下的中国企业出海机遇与挑战》报告（以下简称 " 报告 "）揭示，CFO 的工作边界已在跨境投资、供应链重构和本地化运营场景下发生质变——从传统的财务报告、合规和成本控制，扩展到战略规划、本地化财务体系搭建、产品定价、供应链优化、跨境资金管理和风险治理。CFO 正被要求超越 " 财务守护者 " 的传统角色，成为 " 战略决策者 " 和 " 价值创造者 "，帮助企业建立长期韧性和可持续增长能力。随着企业全球化阶段推进，CFO 所需能力已从财务敏锐度扩展到商业敏锐度、价值敏锐度、项目管理、利益相关方管理和变革管理。
CFO 正从单一的 " 财务专家 " 转向能够协调多方利益相关者的 " 战略整合者 "。但新的定位之下，能力短板同样清晰。
报告数据显示，66% 的受访者认为 " 预测和管理汇率风险 " 是财务团队最大的能力短板；国际市场定价 51%，业财融合 49%，并购估值 44%，供应链重构 39%。会员的诉求也相应从会计准则和财税知识，扩展到跨境税务、合规、外汇、司库管理、供应链风险、数据应用、人工智能、可持续和跨部门协作方面的能力支持。
钱毓益表示，ACCA 在重新设计后的资格认证中，已在不同层级的考试和实践经验要求中融入可持续发展、技术、数字和数据相关内容，目标是让未来会计师理解技术对组织带来的影响、机会和风险。
在风险识别层面，ACCA 提供了一套组合框架。基于 ACCA《供应链：财会专业人士视角》报告，财务专业人士需要更深入参与供应链管理，涵盖建立共同愿景、形成有效财务业务伙伴关系、参与计划与预测、运用数据和技术、理解供应链中的可持续议题、认识到供应链中断不可避免，以及建立风险和尽调程序七大领域。
钱毓益认为，结合《CFO 视角下的中国企业出海机遇与挑战》中关于风险管理能力的分析，可组合出一套三维风险识别思路：其一，基于企业出海阶段识别合规、汇率、税务、地缘政治、数据和本地运营等核心风险；其二，通过供应链和财务团队协作将供应商尽调、供应链可视化、可持续、数据和技术纳入财务决策；其三，用企业风险管理和情景分析方法识别脆弱点，评估不同情景下对现金流、成本、定价、资金和供应链连续性的影响。在此基础上建立跨部门治理机制，让 CFO 与业务、供应链、采购、法务、风控、可持续团队共同负责风险识别、控制和报告。
产业实践：链主企业的价值链重构
理念最终要被企业损益表验证。
君乐宝乳业集团 CFO 吴文楠——一位从链主企业视角持续推动全产业链布局的 ACCA 会员——给出了这样的概括：" 传统的乳企财务管理是 ' 点状降本 '，压采购价、砍物流费、减人工；而链式投资是 ' 网状重构 '，把资本配置到全价值链的每一个关键节点，让利润像水一样在价值链中顺畅流动，而不是在错误的地方堵塞、蒸发。"
她的判断基于一组行业现实：" 中国乳业发展到今天，单点优化的边际收益已经递减到接近为零。原奶占成本的 40% 以上，包材集中度超过 50%，物流费率在 6% 左右徘徊，代工占比超过 40% ——任何单一环节的成本压缩，都会立刻引发其他环节的反弹。你压了采购价，供应商可能降低质量；你砍了物流费，终端损耗可能飙升；你减少了安全库存，旺季缺货损失可能超过省下的仓储费。链式投资解决的核心问题，就是打破‘局部最优、全局失衡’的困局。"
行业数据印证了这一判断。2025 年，A 股 19 家上市乳制品公司中仅 8 家实现营收正增长，超半数企业营收下滑；毛利率中位数同比降 0.71 个百分点至 24.51%，净利率中位数仅 1.53%，7 家企业陷入亏损，龙头企业亦不例外。当全行业都在为 " 降本 " 付出越来越高的边际成本时，单纯向单一环节要利润的模式已经走到尽头。
值得注意的是，链式投资背后的一个更大趋势是产业资本的整体崛起。数据显示，中国近 8000 家产业集团已累计完成超 3 万起产业投资，存量独角兽企业中超过七成曾获得产业资本加持。产业资本正从传统的财务回报导向，转向更深层的产业链协同——不再满足于填补产业空白，而是通过资本纽带主动塑造价值链的韧性。
ACCA 认为，链式投资帮助君乐宝打通了从上游奶源到下游渠道的关键环节，构建起全产业链的壁垒，确保供应链安全与长期竞争力。在这一过程中，财会工作的重点也逐步延伸至产业链及战略分析。
而从 " 管账 " 到 " 管链 " 的转变，挑战远比想象中大。吴文楠将其概括为三个层面的底层重构：
能力结构层面——从 " 会计专家 " 到 " 价值链翻译官 "。传统 CFO 的核心职责是合规、核算、资金管理，依然重要，但远远不够。吴文楠将当代 CFO 的角色概括为 " 双螺旋 " —— " 资本与风险 " 以及 " 运营与价值 "，两链交织，缺一不可。她还提出 " 三眼 " 能力框架：第一眼看数字——财务数据要快、要准、要有洞察，能实时反映业务健康度；第二眼看战略——重大投资决策、新业务孵化、并购整合，CFO 必须是战略决策的核心参与者；第三眼看价值——如何向资本市场讲清楚企业的长期价值、如何影响估值。链式投资进一步要求 CFO 团队同时具备三种新能力：业务理解力、数据建模力、金融工具力。
决策机制层面——从 " 短期利润导向 " 到 " 全链价值导向 "。君乐宝的做法包含三个关键动作：第一，统一度量衡——所有部门不再按自己的科目看成本，而是按 " 价值链利润卡 " 看贡献，每一张利润卡从牧业奶价开始，逐层扣除生产、包材、物流、渠道、促销、资金占用，最终得出 " 渠道后利润 "；第二，引入 " 压力测试 " 文化——每一个重大链式投资决策，必须输出敏感性分析，产能利用率 ± 10%、奶价 ± 10%、建设期延迟 6 个月、需求预测偏差 ± 20% 对 IRR 和 NPV 的影响，迫使业务方在立项阶段就理解风险；第三，建立 " 跨部门链式委员会 " ——采购、生产、物流、销售、财务负责人每月召开 " 价值链利润卡评审会 "，共同审视全链利润卡，而不是各自汇报自己的 KPI。
组织边界层面——从 " 财务是财务、业务是业务 " 到 " 财务即业务 "。 这是最难的。吴文楠坦言，业务部门的第一反应往往是 " 财务又来卡预算了 "" 财务不懂业务 "" 财务只管事后算账 "。在君乐宝，财务组织已完成从 " 职能支持 " 到 " 业务伙伴 " 的转型——每个核心业务单元都有嵌入式业务财务，懂业务、懂产品、懂市场，能和业务一号位用同一种语言对话。财务不再是 " 说不 " 的部门，而是 " 怎么把事做成 " 的战略合伙人。
而让链式投资得到董事会的支持，必须回答两个问题：回报能不能算清楚？风险会不会失控？
吴文楠给出的方法论是 " 三层回报量化 "：第一层直接财务回报，可量化、可兑现、可审计，每个项目必须输出明确的财务测算，纳入 CFO 月度经营分析报告；第二层间接财务回报，涵盖资本效率、估值倍数、融资成本；第三层战略期权回报——在供应商财务健康度评分卡中建立的风险管理能力，为供应链金融拓展奠定了数据基础；在碳成本内部化核算中积累的 ESG 财务能力，为绿色债券融资和 ESG 评级提升创造了条件；在 S&OP 财务化中沉淀的数据模型，为 AI 驱动的智能排产提供了训练数据。
风险兜底则通过 " 三级机制 " 实现：第一级红黄绿灯风险识别与量化；第二级压力测试与敏感性分析，让决策经得起极端场景；第三级财务缓冲与应急预案，在极端情况下提供 " 安全垫 "。
她将这套方法论浓缩为 " 一句话公式 "：链式投资 = 精准资本配置 × 全链价值捕获 × 韧性风险兜底。" 当董事会对这三个乘数都建立信心时，链式投资就从 CFO 的个人主张变成了董事会的集体决策。"
资本赋能：产融结合的深度实践
产业端的逻辑有了，资本端如何形成合力？
从全市场视角看，产业与资本之间的边界正在加速消融。数据显示，2024 年产业资本共参与超过千起一级市场投资事件，贡献了当年超半数的新晋独角兽。与此同时，LP 市场在经历四年下行后于 2025 年迎来拐点，万亿级 " 耐心资本 " 加速进场，与链式投资所强调的 " 长期耐心持有 " 形成呼应。在这一语境下，财务投资机构如何做时间的朋友，成为一个绕不开的问题。
众为中国合伙人、ACCA 会员郑琦，在链博会上给出了来自投资一线的观察：" 财务资本与产业资本的深度融合是当前趋势。我们通过与产业方联合投资、技术尽调与财务尽调分工协作，为被投企业提供带订单的投资，这种模式对硬科技企业尤其具有吸引力。"
链式投资与传统财务投资的本质差异在哪里？郑琦指出，传统财务投资在回报周期和退出机制等方面，因基金结构要求有一定限制；而链式投资中链主企业的战略投资更多考虑产业协同——一方面加深对标的业务价值的判断，另一方面投后赋能更有效率。在目前环境下，链式投资具有明显优势。但实操中也有两手需要平衡——股东产业赋能和支持被投企业外向发展之间的平衡；治理结构上需关注保持被投企业的业务独立性。具体到成熟期标的，IPO 申报过程中会被关注到链式投资带来的关联方业务合规性问题。
在践行链式投资方面，郑琦强调，众为中国虽然是财务投资机构，但一直强调产业朋友圈资源，深入践行链式投资。" 财务投资人参与链式投资，优势在于可以突破个别行业限制，可连接的触点越多，接入的朋友圈资源就越丰富，结成的网足够大，把握住的机会才更多。" 在产业并购和各类少数股权投资中，众为都有丰富的经验和案例。
他列举了一个标志性案例——安踏收购亚玛芬体育。2019 年安踏收购亚玛芬，众为参与其中，郑琦将之称为 " 成功的经典案例 "。此后，众为与安踏董事长丁世忠家族办公室于 2023 年再次联手，收购意大利家纺品牌 Frette，目前已在中国市场开出多家直营门店。
但郑琦也清醒地指出，不能把链式投资的赋能简单理解为 " 带订单 "，更多的是多角度赋能。" 产业赋能是链式投资提供的增值服务。作为投资机构，即使是产业投资机构，更多的是扮演桥梁链接的作用，无法左右业务线商业决策。因此赋能本身不会有风险，注意对标的公司信息保密责任即可。"
从 " 中国 +1" 到 " 中国 +N"
当前，中国企业加速出海的浪潮之中。供应链跨越国境、跨越文化、跨越监管体系，链主企业能否将国内的 " 价值链利润卡 " 复制到海外工厂？投资机构能否把安踏收购亚玛芬的经验移植到更多跨境并购？CFO 团队又该如何应对多币种汇率波动、地缘政治和本地合规的叠加风险？这些问题，将链式投资从一场行业讨论推向了一个更宏观的命题。
ACCA 中国总监邵楠在链博会上的总结说：" 中国企业正日益将全球扩张视为核心增长路径。随着韧性取代效率成为供应链组织原则，跨境投资策略也从 ' 中国 +1' 拓展为 ' 中国 +N'。目前，东南亚、非洲和中东已成为中国企业的重点布局区域。"ACCA 洞察数据支持了这一判断：未来三年内，东南亚仍是中国企业全球扩张的首要区域，57% 的受访 CFO 将其列为增长潜力最大的地区，其次是非洲 36% 和中东 30%。
他认为，" 对部分企业而言，链式投资正带来战略机遇，但机遇背后也伴随着风险与复杂性。会计行业作为伴随企业出海的重要生产性服务业之一，正以价值创造者发挥日益重要的作用——他们既理解链式投资的逻辑，也深知生态系统风险。"
当链主企业的 CFO 用 " 三层回报量化 " 和 " 三级风险兜底 " 回答了董事会对链式投资的终极考量，当投资机构用安踏 / 亚玛芬和 Frette 的实践证明了产融结合的可行性，当一家全球性会计师公会从能力框架和风险体系层面为 CFO 铺就转型路径——链式投资就不再是一个展台上的概念，而是一套正在运行的、可以被验证的产业逻辑。
