关于ZAKER 合作
钛媒体 16分钟前

管理的陈词滥调和未来的管理适应

文 | 沈素明

最近,又看到一些关于企业管理 " 整体论 " 的文章,这类洋洋洒洒、面面俱到的管理 " 金科玉律 ",每年都要在朋友圈刷几轮。说得那叫一个 " 全面 ":系统协同、客户中心、价值共创、边界模糊、生态思维……好像谁不信这些,企业就活不下去似的。

可我要问了,你真到管理一线去看看,这些漂亮词汇到底能落地多少?老板们天天读管理学,为什么企业该散还是散,该烂还是烂?别再骗自己了,这根本不是知识的问题,是那些套路本身就有病

有句话,听着特戳心:" 你以为你是来学方法的,结果全是别人给你的集体安慰。"

这些年,所谓的管理原理,与其说是理论指导,不如说是一场又一场的语言秀。

表面看上去严肃、专业、深刻,背地里全是 " 说了等于没说 " 的空洞废话。我甚至怀疑——那些写文章的,是不是有个万能的 PPT 模板,所有观点都能往里填,换个顺序、加几个 " 新 " 案例,就能又出一篇 " 深度好文 "?

今天,咱就别玩虚的了,把这些 " 整体论 " 的条条款款,挨个拆开,看看它们到底掩盖了多少现实问题,又有多少是包不住火的旧衣裳。

顺便,也聊聊未来世代的管理适应——别问那些高大上的,就说说这代管理者到底该信谁、怎么做,才算真刀真枪的进步。

企业是个有机整体?协同?那是个神话!

" 企业是一个有机整体 " 这话,听起来特体面,写在年报里也很洋气。但你真去企业一线看一眼,哪里有什么整体?大多数公司里," 协同 " 这两个字就是凑数,能做到不互相拆台,那就算烧高香了。部门之间的边界感,比护城河还宽,深不见底。所谓的系统协同,更多时候是 " 你别管我,我也不管你,谁都别来捣乱 " 的心照不宣

我跟一个做大消费品的老板聊过,他一摊手说,协同的代价只有两种:一种是无休止的开会,谁也说不服谁;一种是强行拉通,最后把活干烂。你说协同,他说协同,最后全公司协同到最后一刻,客户订单还是烂尾,大家心照不宣:协同只是没法拒绝的借口,没人会为协同买单,人人都只为自己的 KPI 打算。

最搞笑的还不是这些,最搞笑的是:每次复盘出了问题,总有人跳出来说 " 我们还是整体性不够 "" 流程有短板 "" 还需要加强系统思维 " ——说白了,这都是一句话堵上天窗,所有人点头,没人负责。协同就像空气,人人都得吸,但谁都不掏钱修空调。

你可能会问,那企业真不需要协同吗?当然需要,但那是在真有问题,真要解决的时候。如果只是为了理论上的 " 整体感 ",而牺牲了效率和责任,那这 " 整体 " 就是个笑话。

那什么才是真正的管理适应?对不起,我只看一件事——谁能把资源往关键点上打,谁能让有本事的人管事、叫没本事的人让路,谁敢砍掉那些占着茅坑的流程和冗余连接。什么整体感、系统性,都是搞笑,企业没到要命的时候,都是靠人和利益把路凿开的。到真要命那天,只有谁先动刀,谁活下去。

整体感不是目的,是打赢以后,大家心里才有的踏实感。这点体面,是留给赢家的,不是靠理论修出来的。

以客户为中心?别拿客户当挡箭牌!

讲 " 以客户为中心 " 这件事,我真是听烦了。每年无数管理培训,讲师永远把 " 客户第一 " 挂在嘴边,搞得好像谁不把客户当祖宗供着,企业就要原地爆炸。可到了落地环节," 以客户为中心 " 这五个字,就成了挡箭牌:一线遇到麻烦,把责任甩给后台,后台遇到难题,立马说 " 这不归我管 "。表面上人人都是客户代言人,实际上谁也不想为客户兜底。

我碰到一家互联网公司,老板天天宣讲客户价值,甚至连年会主题都是 " 客户驱动 "。结果底下的员工私下吐槽:" 客户的需求是永远的理由,所有项目延期,都是为了‘客户体验’,谁敢质疑,谁就成了不懂战略的人。" 说白了,大家只是拿客户做挡箭牌,谁也没真把客户放在心上。你要真信这种口号,基本属于拿 PPT 当真理了。

什么叫未来的管理适应?很简单,把所有的 " 以客户为中心 " 翻译成人话:不是写在口号上,而是写进考核里、奖金里、谁负责里。客户体验不好,谁丢单,谁的年终奖缩水,谁的岗位有调整,这才叫真刀真枪。口号谁都会喊,真正能落地的,是敢把痛感分到每个人身上的机制。客户体验永远不是嘴上讲的,而是钱包和饭碗上的账。

有句话你得记住:只有能让客户不骂街的激励体系,才算是真的 " 以客户为中心 "。别再骗自己了。

生态共生、边界模糊?先活下来,再谈 " 生态圈 "!

还有一个流行词,这两年混媒体圈和企业圈,谁嘴上不挂着 " 生态 "" 共生 "?一说公司愿景,就得扯什么 " 打造开放生态 "" 共建产业链价值网络 ",没这个词都不好意思发公关稿。可现实是,八成企业活得像野外独狼,谈生态就是自己忽悠自己

我认识一家做制造业的,三年换了五个生态合作伙伴,每次签约都媒体轰动,最后全黄了。老板后来私下和我吐槽:" 生态这东西,不是互相抱团取暖,而是主业不行了,才想找外部搭台唱戏。" 归根结底,只有主业扎实,才配谈生态。主业一塌糊涂,搭再多的朋友圈,也只能互相取暖等天亮。

" 边界模糊、生态共生 " 这种话,只在台上有用,台下最硬的逻辑还是——你到底能不能单打独斗、盈利自足。边界是什么?边界是护城河。真有本事的企业,恨不得把边界筑到极致。等自己撑不住了,才会高喊 " 生态 ",拉人垫背。

一句话,别被 " 生态 " 迷晕了头,先把自家地基打牢,比什么都强。生态永远是锦上添花,永远不是救命稻草。

管理的陈词滥调的根源:不是无知,是怕担责任!

其实你仔细看,所有这些老掉牙的管理理论,为什么会反复出现在各种场合?根子只有一个——怕承担责任。什么 " 整体协同 "" 客户为中心 "" 生态共生 ",说到底,这是一套自我安慰的护身符,是管理者怕正面迎战复杂问题,用词汇把真相包裹起来。

企业天天在变,生意环境早就不是管理理论最初设想的那块地。所有人都盯着新机会,但落到管理上,却舍不得放弃陈年旧词。这是一场温吞水式的管理自欺

我从没见过哪家企业是靠喊 " 系统 " 喊出来的,倒是见过一批批因为不敢碰真问题、光玩词汇的,最后烂在自循环里。

真正的管理适应,和这些陈词滥调一点关系都没有。

未来世代的管理适应:三条真路,拒绝废话!

说说我对未来世代管理的理解吧。

在我看来,未来的管理不是谁口号喊得响,也不是谁会玩套路,更不是谁善于站在所谓 " 整体论 " 背后指手画脚。未来世代的管理,只有三条路可走:

第一条路:每个节点,都得为结果兜底。 谁拍板,谁兜底,谁搞砸,谁出局。没什么权责模糊、流程扯皮,每个人都要成为自己的 " 局部 CEO"。说人话,就是让每一颗螺丝都敢于承认自己的松紧,别再装死。

第二条路:结构要敢于自我推翻。 以前的企业,总想着把一套流程优化到极致,把边界模糊成 " 团队一家亲 ",到头来全成了糨糊。新一代企业拼的是,能不能不断把 " 没用了的东西 " 砍掉,腾出新生长的土壤。敢于拆房子,敢于让新人上桌,敢于打碎部门利益,这才是真正的管理进化。哪怕临时拉个战队,三天就能跑新项目——这才叫组织进化。

第三条路:别迷信 " 团结 ",要碰撞出火花。 真正的管理,从来不是 " 团结 " 二字能概括的。企业的活力,永远来源于结构性的冲突和多元的碰撞。怕出错的组织,只会越来越老,敢出错的,才有机会不断长新芽。老板最应该做的,就是允许矛盾,保护真问题,让那些有解决问题能力的人冒头,别再用温情把问题糊住。

未来的管理,不再需要 " 七条八条 ",也不需要自圆其说。要的是少说、多动;要的是解决问题,不是解释问题;要的是真认知、真结果、真进化

所有活下来的企业,最终都得把套路剥干净,把自己的伤疤亮出来——只有这样,才有下一轮的新生命。

AI 时代的管理:你还没想明白,它已经懂你

AI 时代的管理,已经不再是过去那套经验逻辑了。以前靠感觉、靠资历、靠拍脑袋,到了今天,全都被数据和算法推到了桌面上。谁还幻想用经验主义混日子,很快就会被 AI 的决策速度碾成齑粉。你还没想明白,AI 那边的异常报警都跳出来了。你不懂 AI,AI 已经懂你。

所谓的组织智能,其实就是让企业变成一台能自我感知、自我学习、自我纠错的 " 活系统 "。过去是老板一句话定生死,现在是系统随时能提醒你 " 这里要出问题了 "。人不再是被流程推着走,而是要学会和系统对话、和算法协作,每个人都要有 " 数字感 ",都要敢于用数据说话。真本事,就是谁能把自己的判断力变成组织的武器。

认知武器:你能不能一句话说清你公司凭什么赚钱?

" 认知武器 " 这个词,不是装深沉。现在企业的所有优势,本质上就是一套 " 更高维的解释权 "。你能不能看出别人看不到的问题,你能不能用一套独特的框架,把混乱局面解剖清楚,然后敢于让全组织都按这套方法重新排列组合。这不是知识,更不是信息,这是" 谁拥有定义权 "。你能不能一句话说清你公司凭什么赚钱?你能不能用一句话戳穿同行那些花架子?这才是真本事。

真正的驱动力,已经不再是权力和流程,而是 " 能不能不断解锁新认知、敢不敢用新工具干掉旧麻烦 "。你看得比别人远一寸,企业就多一条活路。你敢打破集体幻觉,企业就有机会活成新物种。

所有管理的未来,最终都会归结到一句话——

敢不敢用真实和算法,把所有花活砍干净,让企业重新变成一台随时升级的智能机器。

谁还沉迷在那些旧词条里,谁就等着被新一轮的进化洪流洗掉名字吧。

未来管理者的六项 " 真功夫 "

该亮出我的牌了。

未来世代的管理适应,归根结底还是要回到现场,要让每一套理论都能落到地上生根发芽。真正的 " 破 ",不是把所有过去踩一遍,而是有胆子告诉大家什么才是真的 " 立 "。

1. " 真效率 ":谁敢拍板,谁敢兜底。 这年头最容易迷信工具和系统,动不动就上数字化、引 AI、建大中台。可我见过太多企业,把管理搞得花里胡哨,实际效率还不如几张表格和几个人头对着干。真效率,就是谁敢拍板,谁敢兜底。所有资源能不能顺畅流转、每个人都知道自己该干嘛、不内耗、不推诿,该拍板就拍板。只要流程卡了,敢砍;只要人浮于事,敢换。这需要在组织设计时就明确每个环节的责任人与预期结果,并建立严格的奖惩机制。

2. 结构与灵活:骨架硬,身段灵。 过去中国企业最大的问题,要么松散成一盘沙,要么搞成 " 铁板一块 ",哪怕有人才也活活憋死。未来能活下来的公司,注定是那种骨架硬、身段灵的那一波。该定死的地方不能含糊,比如决策、激励、分工。该灵活的地方要放权,比如项目创新、快速响应市场。别怕组织打碎重组,有弹性的结构才是真的强大。

3. 领导力重塑:不是鸡血,是精准判断。 下一个时代的管理者,最稀缺的不是能 " 激励团队 ",而是敢在关键节点拍板,能穿透信息噪音,敢于面对真相。领导力的底色是 " 敢 ",是能站出来扛最难的决定,是能在数据、人性和场面三者之间游刃有余。喊口号、搞共识、拉氛围都行,但最后,还是得有人拍板、有人承担后果。

4. 数据真用:让数据成为业务的 " 裁判 "。 今天谁都在说 " 数据驱动 ",但真用数据指导决策的,十个里有一个就算不错了。大部分企业把数据当摆设,月报季报年报,最后还不是凭感觉拍脑袋。数据驱动,第一步是让数据跑到一线业务场景里,每一个关键决策,都要拿数据说话。数据不是装门面的,是拿来做裁判的。

5. 文化硬核:刻入奖惩,融入血液。 一个企业能撑多远,看的是最难的时候有没有一套共同信念和行事逻辑在支撑。表面上的价值观不算数,真正的文化就是 " 做错了事,敢不敢自省,能不能共担 "。文化如果只写在墙上,那就是笑话。得把文化写进奖惩、写进晋升、写进组织血液,遇到大事能站出来扛的,那才叫企业有文化。谁还真把价值观写墙上当圣经,最后全成摆设。真出事就看谁先跑——别信墙上那一套。

6. 风险底色:嗅到危险,预备方案。 世界变得越来越不确定,谁还指望所有事都能一帆风顺,就是在等死。未来真正厉害的管理,不是把风险消灭,而是提前嗅到危险的气味,提前预备好方案。危机面前不崩溃,有余地,有弹性,知道哪里先断、哪里还能撑。这种能力,是组织进化出来的肌肉,不是靠事后总结学来的。

最后,想说的话很简单:

管理这东西,永远都得从实践中来、往结果里走。

愿下一个时代,真正有实战经验的管理者敢于发声,敢于质疑一切装腔作势的 " 套路 ",敢于用自己的试错、真实和进化,推动这个行业往前迈出真正的半步。这个世界从不缺少空泛的理论,它真正缺少的是能把理论踩在脚下,并将其转化为实际成果的实践者。

觉得文章不错,微信扫描分享好友

扫码分享

热门推荐

查看更多内容