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揭秘传音的储能，到底做得怎么样
非洲手机之王传音，开始卖电了。
这家公司在非洲的手机出货量常年排名第一，旗下 TECNO、itel 和 Infinix 三个品牌覆盖从旗舰到百元机的各个价位段。
过去二十年，这家公司靠一张深入非洲县城、乡镇和街边门店的经销网络，卖出了数亿部手机。现在，电池、逆变器和储能系统，也在沿着这张网往外走。
9 月 28 日，传音控股披露赴港上市的聆讯后资料集。这家已经在科创板上市七年的公司，将一门藏在手机业务里的储能生意，第一次详细地展示给外界。
2023 年，传音的储能收入只有 418 万元。到 2026 年前四个月，这个数字变成 4.55 亿元。三年，百倍。
有意思的是，传音做储能的模式很轻——产品几乎主要靠外部工厂生产，海外销售借传音的子公司，经销商来自手机渠道，甚至售后也沿用传音铺好的网络。
传音旗下的钛氪能源做的第一件事，是把传音二十年攒下来的非洲基础设施，换一种商品再跑一遍。
当然，这个数字放到整个行业里看，传音还是个小玩家。储能收入至今只占集团总营收约 2%。
传音证明了它能用手机渠道把储能产品卖出去，但还远没有证明它能在这个行业里站稳。
一台手机装进箱子交给经销商就行，一套储能系统却要设计、安装、调试、融资和多年售后。
传音接下来的问题是，卖手机攒下的优势，能不能变成一家储能公司的能力。
01
百倍增长是怎么来的
三年翻百倍的增长曲线很好看。但拆开看，事情没那么性感。
钛氪把储能这门生意放在 TranESS 下面，分成两个品牌。
itel Energy 延续传音最熟悉的大众路线，面向家庭和小型商业用户。产品从充电宝、便携储能一路铺到逆变器、电池和户用一体机，定价走性价比。
以尼日利亚市场为例，itel Energy 的 3.5KVA 混合逆变器售价约 32.9 万奈拉（约合 200 美元），和当地老牌 Felicity Solar 的同级产品价位相当。
一款 2kWh 的入门级储能产品定价 199 美元，瞄准的是买得起手机、也承受得起基础备用电源的非洲家庭。
这类产品在非洲的使用场景和手机高度重叠——家庭照明、手机充电、给电视供电——在传音门店里，它们甚至和手机、电视摆在一起卖。
itel Energy 产品矩阵
DYQUE 走另一条线，定位中高端。
户储产品集成了光伏逆变器、储能和能源管理系统，搭配 AI 智能管理；
到工商业，产品已经做到 125kW/241kWh 的一体柜，可以接入光伏、电网和柴油发电机。
DYQUE 的目标客户是有更高供电质量要求的家庭、酒店和中小型工厂。
简单来说，itel Energy 负责走量铺市场，DYQUE 负责做利润和品牌向上。
DYQUE 的 125kW/241kWh 工商储一体柜
从家庭停电时给几件电器供电，到给一家酒店甚至工厂供电，钛氪把产品从消费级备用电一路铺到了户储和工商储。这件事只用了三年。
2023 年，传音储能产品收入 418 万元；
2024 年，6607 万元；
2025 年，3.58 亿元。
2026 年前四个月，4.55 亿元，已超过上一年全年，同期产品销量 41.6 万件。
但销量猛增之下的隐雷，是产品单价的不断降低。
2025 年前四个月，传音卖出了 8.7 万件储能产品，平均售价 1530.9 元。一年之后，销量增加到 41.6 万件，平均售价却降至 1093.7 元。
也就是说，产品销量增长近 3.8 倍，收入增长约 2.4 倍，平均售价下降了近 29%。
传音在港股资料中解释，平均售价下降主要与产品组合变化有关。随着产品种类增加，电池包、太阳能板等价格相对较低的产品销售增加。
换句话说，撑起增长曲线的主力是 itel Energy 体系下那些可以直接塞进经销商渠道的标品硬件，而不是 DYQUE 的高端系统。传音的储能起量方式，和它当年做手机一样——先用性价比产品把渠道灌满。
这也是钛氪最容易迁移的优势，利用供应链和海外分销体系扩大产品销售。
和德业麦田思格这些主流储能玩家不同，钛氪没有先建工厂，也没有先花几年时间把电池、逆变器和储能系统全部自己做出来。
2023 年和 2024 年，它销售的储能产品全部采用 ODM（由供应商完成设计和生产，钛氪贴牌销售）模式。
2025 年 OEM（钛氪出设计，工厂只代工制造）产品才首次出现，占比 6.7%，2026 年前四个月提高到 22%。
即使生意已经做到数亿元，大部分硬件仍由外部供应链完成。
钛氪先做的，是另一件传音更熟悉的事：根据当地需求组织产品，调动中国供应链完成设计和制造，再通过已有的海外网络把产品卖出去。
2023 年 10 月，深圳钛氪能源科技有限公司成立，这门生意才有了独立的经营主体。
但它成立时最值钱的东西，并不在钛氪自己手里。
产品可以找中国供应链生产；
海外仓、当地公司和跨境结算体系，传音已经搭好；
客户也不用从零找——传音在 100 多个国家和地区拥有超过 2900 家经销商，经销商贡献其 99% 以上的收入。
对 itel Energy 旗下的便携储能、逆变器和家用电池这类标品来说，手机渠道的复用率很高——同样的门店、同样的经销商、甚至同样的消费者。
传音二十年来已经为这些环节投过钱。钛氪可以直接借来用。
但渠道的可复用程度，随着产品复杂度上升而递减。
便携储能和手机一样好卖，户用光储系统就需要安装商了，到工商业储能，手机经销商完全帮不上忙。
传音的渠道优势是真实的，但它的边界也很清晰。
这解释了钛氪前三年的速度：它把中国成熟的储能供应链，接上了传音已经存在二十年的海外商业网络。
总结起来，传音做储能的打法可以归纳为三条：
第一，不做制造，依托中国 ODM/OEM 供应链解决产品问题；
第二，用 itel Energy 走量打基础，用 DYQUE 做利润攻中高端；
第三，复用手机时代的 2900 家经销商和海外组织快速铺货。
优势是进入市场的速度极快，劣势是没有核心制造能力，渠道对复杂产品的适配性有限。
换句话说，钛氪最初卖出去的，某种程度上也是传音过去二十年积累的渠道能力。
但渠道的价值还要看它能不能持续带来订单，以及每卖出一件产品，需要付出多少成本。
这件事，随着钛氪的规模扩大，开始变得越来越具体。
02
做大之后，开始从传音手里接管
传音做储能的打法，起步阶段效率很高。但随着规模扩大和产品变重，这套打法开始遭遇两重瓶颈：
一是销售渠道必须从传音体系中独立出来，二是产品越做越大之后，光有渠道已经不够了。
先说渠道独立。借传音的渠道进入市场，起步很快。但生意做到一定规模，继续借，代价开始变得明显——客户关系、库存管理、定价、当地经营决策，都要在钛氪与传音的销售组织之间反复协调。
变化最先发生在迪拜。
迪拜是钛氪海外渠道中最重要的节点之一。它既是中东地区重要的贸易中心，也是连接非洲和周边市场的分销枢纽。
港股文件披露，2026 年前八个月，通过传音迪拜附属公司销售的钛氪储能产品，已占同期总销量的一半以上。
随着业务扩大，钛氪决定将这个关键节点收回自己的经营体系。
此前，这部分业务主要由传音原有的迪拜子公司负责：钛氪把货卖给传音，再由传音当地公司进入市场。
这是一条很适合新业务起步的路径——传音已经有公司、团队、仓储和客户，钛氪不用重新搭一遍海外组织，就能先验证产品能不能卖出去。
但当迪拜承接了超过一半的生意，这个节点已经重要到不能一直借。
港股资料显示，钛氪计划在 2026 年底前设立自己的迪拜销售子公司。调整完成后，迪拜的大部分相关销售将不再经过传音当地子公司，改由钛氪直接经营。
钛氪开始把部分销售经营权，从传音原有的组织中接回来。
这背后是一笔新的经济账。
当销售规模还很小的时候，自建组织带来的固定费用可能难以摊薄；当销量达到一定程度，直接经营才更有机会形成规模效益。
因此，迪拜的变化也可以理解为：钛氪开始尝试用更高的自主经营成本，换取更大的客户和渠道控制力。
这也是钛氪目前最清晰的一套市场进入方法：新市场刚起步时，先借传音已有的子公司、渠道和当地团队，降低进入成本和试错成本。
迪拜正在从前一种方式转向后一种方式，孟加拉国、几内亚、刚果（金）等市场，则仍然需要集团原有销售网络的支持。
港股资料显示，到 2028 年，传音向钛氪及相关主体采购新能源产品的年度上限又计划回升到 6 亿元。
原因之一，正是钛氪准备继续进入这些新市场，而在那里，它仍然需要传音原有的海外网络帮助销售。
成熟市场自己做，陌生市场继续借。这是传音做储能真正特殊的地方。
但渠道独立只是第一重挑战。更大的考验来自产品本身需要越来越重的销售模式。
到了工商业储能，销售只是开始。
一套给酒店或者工厂使用的储能系统，在设备进场之前，要测负荷、算柴油机运行时间，再决定光伏、电池和逆变器怎么配；进场之后，还要安装、调试，并入原来的电网、光伏和柴油发电系统。
客户算的是一笔投资账：每年能少烧多少柴油、少买多少高价电，几年能够收回成本。
这是钛氪从户储继续往工商业走之后，必须重新学习的生意。
6 月 11 日，TranESS 在拉各斯第一次正式启动工商业储能渠道伙伴计划，来了 137 个人。
名单比人数更重要：分销商、EPC、安装商、项目开发商，还有金融机构。
手机时代，传音最重要的合作伙伴是把货卖到消费者手里的经销商；到了储能时代，这张名单明显变长了。
传音尼日利亚渠道合作伙伴现场图
当天发布的 DYQUE 125kW/241kWh 一体式储能柜，可以接入光伏、电网和柴油发电机，PCS、BMS、热管理和消防已集成在柜体里。
产品之外，TranESS 同时开始提供能源审计、系统设计、融资、安装调试和售后。钛氪开始从卖一台设备，走向交付一套电力系统。
钛氪开始从卖一台设备，走向交付一套电力系统。
首先要补的工程能力。
9 月底，拉各斯 Ikeja 一家酒店完成了一套 DYQUE 项目交付：125kW 逆变器、241kWh 电池，再配 93kWp 光伏。
真正完成现场安装和实施的是当地 EPC 公司 KizzyTech，TranESS 负责产品和方案，与 EPC 共同完成设计、安装、测试和调试。
这也是工商业储能和手机生意最明显的一道分界线。
传音可以自己拥有产品和品牌，却不可能在尼日利亚每一座酒店、学校和工厂里养一支施工队。它需要另一批当地工程商，替它完成最后一公里。
第二样缺的是钱。
一台手机几百美元，一套工商业光储系统的投资却可能跨过数万美元甚至更高。企业即使知道柴油贵，也未必愿意一次拿出这么多现金。
TranESS 因此找到了 FundCo。这是一家经尼日利亚证券交易委员会注册的另类资产管理机构，业务之一是把当地长期资本引入清洁能源等基础设施项目。
双方推出的方案是，符合条件的企业购买光伏和储能系统，可以把付款周期拉长到 3 至 10 年。
这一步在尼日利亚尤其重要。当地工商业储能替代的主要对象之一是柴油发电。世界银行长期把供电不稳定和柴油自备电源视为尼日利亚企业的经营成本之一；
当前尼日利亚推动分布式能源投资，同样把长期本币融资不足列为需要解决的问题。
企业买的不只是一块电池——只要一套系统每月省下的柴油费和电费能覆盖融资成本和分期付款，储能就可能从一笔资本开支，变成一笔可以计算回报的投资。
第三样缺的是人。
7 月，TranESS 宣布未来三年计划在尼日利亚培训超过 3000 名储能技术人员，并建设 5 个区域培训中心。
单看，这是一个人才培训计划；放在 EPC 和融资之后，它的意思更清楚——钛氪在给自己的设备寻找能安装、调试和维修的人。
传音尼日利亚储能人才培训活动现场图
渠道、工程商、金融机构、安装人员和售后服务，这些动作看起来分散，实际上都在补同一件事：一套设备离开仓库之后，怎样真正变成一个可以长期运行的项目。
从借传音渠道卖标品，到自建销售组织，再到搭建 EPC、融资和培训体系——传音的储能生意正在从轻变重。
手机卖出去，交易基本结束；储能卖出去，设计、融资、安装和运维才刚开始。
这是传音做储能最根本的转变。
03
传音和对手
传音的储能故事，最终要放在竞争格局里才看得清楚。
传音从渠道出发往产品和服务走，对手从产品出发往渠道走——两类公司的能力正在靠拢，但各自的短板也很明显。
先看户储市场。排在 InfoLink 中东非户储出货第一的 Felicity，是一个尤其值得看的对手。
InfoLink 公布的 2026 年上半年中东非户储出货前五是 Felicity、德业、Dyness、派能和思格。
Felicity 的打法和传音最像，也最能说明差距在哪。它长期做非洲离网和弱电网市场，在尼日利亚有自己的光储销售和服务体系。
Felicity 尼日利亚官网目前列出了 12 个可以查询地址的售后服务点，覆盖拉各斯、卡诺、阿布贾、哈科特港等地，分布在 11 个州或联邦首都区级行政区域。当地官网还披露，已经拥有 50 多名认证安装商。
这些安装商跟传音的手机经销商不是一类人。他们能参与产品选型，会影响客户买哪个品牌，还要承担设备安装和日常维护。
对一个尼日利亚家庭来说，价格和品牌重要，但安装商熟悉哪些设备、出了故障能不能及时处理，同样决定他最后买谁的。
传音在消费渠道上的广度，替代不了对手在安装商网络上的深度。
到了工商储，竞争还要再加一层。跟钛氪争夺同一笔企业能源预算的，不只有卖设备的公司，还有直接提供供电方案的能源服务商。
比如已经被壳牌收购的 Daystar Power。根据官网披露，Daystar Power 已在尼日利亚、加纳、多哥、塞内加尔和科特迪瓦等五个国家落地超过 400 个太阳能及混合能源项目。
它提供系统设计、建设、长期运维，也提供 Solar-as-a-Service ——客户不用掏钱买设备，签一份长期合同，由 Daystar 负责建设和运营，按合同付费就行。背后还有壳牌的资金和信用。
一家尼日利亚工厂想降低柴油成本，可以买钛氪的一套系统，自己找工程商装、找金融机构贷款；也可以跟 Daystar 签一份合同，什么都不用管。
两种方式解决的是同一个问题，但客户承担的风险完全不同。
在非洲做储能，需要的能力可以拆成五层：产品、销售、安装、融资、长期运维。
产品越复杂，传音原来的消费电子渠道能直接解决的问题就越少。
在标品硬件市场，2900 家经销商是一台发动机；在家庭光储市场，专业安装商网络开始比铺货能力更重要；到工商业储能，设备只是项目的一部分，融资、工程和长期运维共同决定客户选谁。
传音和对手站在市场的两端：
对手带着产品和技术进入非洲，再学怎么做本地市场；传音已经熟悉本地市场，现在反过来学怎么做储能。
传音的优势是二十年的非洲商业网络和对本地市场的理解，劣势是缺乏储能领域的核心技术积累—— BMS、PCS、热管理这些底层能力还依赖外部供应链。
对手的优势是产品和技术，劣势是进入非洲市场的成本和时间。
两类公司的能力边界正在靠拢，最终比的是谁能以更低的成本，把产品、销售、安装、融资和售后连成一条线。
04
结语
传音做储能，最特别的地方是它已经拥有很多储能公司最难补的一块——渠道、本地团队、售后网络，以及二十年在非洲做生意攒下来的手感。
这些东西帮钛氪三年内把收入从几百万元推到数亿元。
但这些资源的价值正在被重新定价。
迪拜自建销售公司，需要人、仓库和资金周转；尼日利亚搭建 EPC、融资和培训体系，每一项都要花钱。
传音过去的积累降低了进入市场的门槛，却覆盖不了储能业务的全部经营成本。
传音最难的可能不是把另一种中国制造卖进非洲——这件事它已经做了二十年。
难的是在越来越像一家专业储能公司的过程中，继续保持原来那套商业网络带来的效率。如果做不到，渠道的先发优势可能将被新业务的投入一点一点吃掉。
-END-
作者：刘艺航
编辑：范舒雨
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