当下，无数企业陷入了一种集体性迷惘：过去的成功经验在加速失效，未来的方向却笼罩在迷雾之中。
对此，扎根战略定位咨询行业二十余年的深维度战略咨询创始人、正和岛 " 新质企业家遴选计划 " 学员方明深有感触。在他看来，中国企业正处在一个关键的转折点上—— " 上半场是青春期思维，每天都在长个子，做什么都对。但现在可能，做的越多，错的越多。"
在这背后，他总结了一个关键词：系统。
上半场是 " 单打冠军 " 的时代，在某一点上特别强就能突围，但下半场是系统竞争，更专业也更残酷。那么，企业家该如何构建自己的 " 真知 " 与 " 定力 "，完成个人的系统重塑？
以下是我们与方明的对话，既有他在咨询行业的实战打法，也有一个企业家在穿越周期中提升认知和定力的关键之道。
嘉宾：方明 深维度战略咨询创始人
访谈：孙允广 正和岛内容总监
编辑：微澜
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
上半场与下半场：思维的转折点
1. 迭代的底层逻辑：从单打冠军到系统竞争
问：您服务过上百家中国企业，在近几年中，中国企业又发生了哪些变化？
方明：如果用一个框架来理解，我把中国企业的发展分为 " 上半场和下半场 "。
这三四十年，我们虽然经历了一些小波折，但总体都是向上的。而这一轮，我觉得很多企业都没做好准备，即我们处于一个较长的全球经济下行期，但我观察到很多企业依然用上半场的增量思维去做下半场的事。
我把上半场的思维称为 " 青春期思维 "。青春期是什么状态？每天都在长个子，增长似乎是永续的，甚至认为增长是理所当然的。在那个阶段，你做什么都对，胆子大、动作快就能赢。但下半场不一样了，可能做得越多，错得越多。
问：上半场和下半场，最本质的区别在哪里？
方明：上半场是 " 单打冠军 " 的时代。在某一点上特别强，就能突破、增长。你渠道强，你就能起来；你广告打得猛，你就能起来；你产品有某个亮点，你就能起来。因为增量空间没有到天花板，所有品类、赛道都容得下单技能的突围。
但下半场不同了。下半场就是系统竞争，从单点时代进入多元思维或者系统思维竞争的时代。这个时候更专业，也更残酷。
问：为什么您这么强调 " 系统 " 这个词？
方明：系统论里有一个非常核心的观点：系统是一个整体，不是碎片的局部。就像国家跟国家之间的竞争，为什么 AI 这个地方大家都在做军备竞赛，谁也不敢停？因为在这种系统上如果失利了，不是几年能赶上去的，那是国运级别的。企业也是一样的，城市也是一样的。
我观察到一个现象：现在中国企业都在做同一件事—— " 补系统，或者重构系统 "。那些只靠一个单点能力活着的企业，会越来越难受。
这个判断，也决定了我们公司的方向。我自己做的深维度战略咨询，核心打的正是 " 战略定位全案 " 的模式——既在前端帮企业切出品类机会、定位机会，又用五到十年的长期护航，帮企业拿到结果。在中国经济的下半场，我们希望用更专业的认知帮助我们服务的企业回答同一个关键问题：如何提升胜率，在系统竞争中活下来、活得好。
2. 战略性好产品：寻找品类创新的大机会
问：那您是如何帮助客户找到战略性的好产品的？
方明：我做消费品为主。定位体系中非常核心的，是往前延伸到 " 品类 "。发现一些新品类，或者品类创新的机会，这都是长周期的，可能一二十年，类似于汉迪 " 第二曲线 " 的概念。
我们判断一个机会，会看它是不是 " 厚雪长坡 " ——赛道够不够宽？总量够不够大？利润率怎么样？跟我原有的品类相关度有多少？
比如当时我们服务老板电器，帮他通过子品牌把集成灶的一个小机会切了出来，很短的时间内做了几个亿。因为在下沉市场，特别是三四线或者乡镇市场，集成灶的排烟效果和吸净率有优势，他就抓住了那个机会。
现在我们在服务的一些消费品品牌，比如芝宝，将近 100 年的美国品牌，传统做金属防风打火机的，我们帮它做中国的多元化布局。从它的心智中能延伸什么？从功能、文化特性上能延伸什么？我们去年帮它做了 5 到 8 个蓝军项目组，其中有几个快速在线上测试，年度营收已经过亿了，而且做的是中高端产品，利润率也有保证，出乎很多人意料。
这就是我们做的事：从主业里面，找到第二曲线那个比较粗壮的枝干级机会。不只是爆品，不是简单地搞一个产品，而是寻找品类机会。
定力源于真知
1. 亏了 3000 万后，懂得了什么叫 " 定力 "
问：战略定力这个词经常被提起，但真正能做到的企业家似乎不多，您怎么看？
方明：我觉得如果没有定力，一般是没真正想清楚，或者说你知行合一的 " 知 "，不是真知。
你看那些有定力的人，他是真知道。比如投资界的段永平、巴菲特、芒格等，芒格的《穷查理宝典》我看了七八遍，他们穿越了四五次周期，甚至经历过二战，但他们不会乱。
为什么？因为知是真知道。如果你的知是伪知，你就没什么定力。
这个道理，我算是用真金白银砸出来的。
当时我刚服务了几家上市公司，且服务得都不错，有点信心爆棚，手里有了 " 定位 " 这把屠龙刀，觉得是不是也可以自己下场做很多事。于是参与了一个连锁项目的投资。
结果亏了差不多 3000 万。那件事让我缓了两三年。后面再回归到咨询，才有定力能定得下来。
现在回想当时的想法，很狂妄的。我觉得我掌握了一些定位的方法论，服务过那么多上市公司，是不是自己下场也可以，但辅导别人做和自己亲自下场做这个差别还是很大的。
问：那段经历具体让您感受到了什么？
方明：等到花自己的钱，钱哗哗如流水地亏损，失信于很多人的时候，你的判断会发生严重偏差，很难。
其实我们 99% 的情况下还是被情绪控制。一旦碰到危机，要么战要么逃，决策模型是调动情绪的。如果你那个 " 知 "，不是你在极度恐惧的时候还能坚守的点，那就不是真知。
所以我后来的体会是：定力这个东西，装不出来。你没有真正经历过大亏、大痛，没有在至暗时刻里待过几年，你说你有定力，我不信。反过来，这段经历也是一个很宝贵的财富。它让我明白：哪些事我能做，哪些事我不能做；哪些钱是我的能力边界内的，哪些不是。
2. 六维进化中，最看重 " 系统重塑 "
问：正和岛新质企业家遴选计划提出了 " 六维进化 " ——自我重塑、创新精神、战略定力、经营意志、组织再造、使命觉醒。您最看重哪个维度？
方明：如果以前，我搞战略的，肯定说战略定力。但我现在反而觉得是 " 自我重塑 "。
我可能把这个词稍微改一下，叫 " 系统重塑 "。就是你自己的头脑和心智要重塑，你的组织、员工的头脑要重塑，你的产品所面对的消费者的心智也要重塑。
系统论有一个非常核心的点：小修小补是没用的，你必须换操作系统。操作系统要重置，而且你要始终保持一个更新的口子。过几年，你的系统虽然是从那儿来的，但已经完全不同了。
有了这个，我们才能谈所谓的穿越周期。企业家这个操作系统，长周期来说，过一段时间就得更换。不能一直都是一个操作系统。
3. " 我的剑，只给那些能挥动的人 "
问：您说到企业家的心智模式很重要，那这个心智模式可以被改变吗？
方明：这个问题很关键。我的看法是，我们只能找到那些有企图心、有领导力、有心智基础的人。所谓去 " 培养 " 领导力，你得先有那个基础，有那个心智模式，后面只是更新和成长。
芒格说过一句话，" 我的剑留给能挥舞它的人。" 我特别认同，但是我绝不改造一个什么都不知道的人。这事我经历过很多，没可能。
企业家真的有点天生的。成败是由认知导致的，认知是跟底层的心智模式相关的。很多企业家天天在学知识，但到了真要命决策的时候，心智模式起的作用在 90% 以上。他会按照惯性去做。如果他的心智模式没有突破，一些幸运点没有被市场反馈矫正的话，他越成功，到后面摔下来会越惨烈。
所以我做咨询也越来越 " 挑 " 客户。有的我不愿意浪费时间，哪怕你是个千亿万亿的，我一看，我们之间不同频，你不相信我，这事根本做不成。能做成事的企业家，我们之间会有化学反应。对的人是有磁场的，是会有感觉的。
失败往往是由认知导致的
问：这两年您有没有反复思考，但可能暂时无解的问题？
方明：我一直在思考一个核心问题：我们没经历过这么大的萧条和通缩，可能是康波周期的尾段。至于是几年，还是五年、十年，没人能说得清楚。
你没见过这个，就像疫情刚开始的时候，你没见过，你怎么应对？而且还要带领身边的人，带领自己的公司和我们的客户一起穿越周期。
问：思考的结论是什么？
方明：思考的结论是：没有什么好办法。你就保持不要沉下去，要一直往前游。抓住每个旁边最小的落点机会，一起穿越，把自己的概率、胜率提得高一点。
我很早看到过香港中原地产创始人施永青说的一段话，让我很震撼。大致意思是，经济周期的涨落中，企业如果要排队去死，那就排到最后一名（往往最后一名就不用死了）。
问：您观察了这么多企业，失败的往往败在哪？
方明：企业家对企业的权重，几乎高达百分之八九十。成败是由认知导致的，认知是跟底层的心智模式相关的。
你会发现，败的，虽然规律上都是认知之差，但根子在他的心智模式。很多企业家天天在学知识，但到了真要命决策的时候，心智模式起的作用在 90% 以上。他会按照惯性去做。如果他的心智模式没有突破，一些幸运点没有被市场反馈矫正的话，他越成功，到后面摔下来会越惨烈。
那成功的呢？我看到的确实都是终身学习者。我在国内各大商学院老是看到同一批人，重合度蛮高的。就是那些很优秀的企业家，他们一直在更新自己的操作系统。
下半场，企业家最重要
问：您个人这两年的状态怎么样？
方明：我看了一本书叫《人生下半场》，对我触动很大。那本书是德鲁克的一个学生，也是企业家，写他在人生的很多转折点上如何考虑的。正好我在一些企业读书会中也带读了这本书。
尤其是疫情以来的这五年，我也经历了很多事情，很多冲击。这让我比较大的一个思考是：对成功的定义是什么？
我原来觉得做企业要上市，要如何如何。但这几年，我强迫自己每年看 150 到 200 本书，一直刷了几年，按照我的一个知识图谱去看。最终你会发现，可能人生并没有一个终极意义。你就活在当下，让自己处于一种好的状态。可能每一天就是意义。
问：这个认识对您的工作方式有什么影响？
方明：曾经我是工作狂，但现在我会给家庭、给生活留出时间。你会发现这些东西会反哺你的工作。让自己相对松弛下来，也不是坏事。
我原来的焦虑是，做我们这行，企业家要求是你本人要在关键决策点上都要参与，这种压力很大。但问题是，如果我的合伙人他们不能做一线的决策，或者做这种在危机中、在重大点上的决策，他们很难穿越。
所以现在我更想变成一个教练。自己不上手做，让我的团队往前顶。把我们这个小而强的团队，建构到我想要的那种状态。对企业家来说，咨询也有两种方式，一种是你替他做，一种是你做教练。我现在越来越倾向于做教练。把最好的、最先进的知识、最先进的实践方法论和系统交给他们，毫无保留。这是我后面希望不断迭代自己的地方。
问：具体怎么带团队？
方明：这是我最大的一个变化。以前学习是我自己去，但现在这一轮我选择的都是 " 集体共学 "。特别是我核心的、五六个骨干级别的，我基本上是带着他们在学。
我跟他们说，人都会落幕，一棒棒怎么接下去。当然我们也放平心态，这个公司它能延续多久，相对比之前会更松弛一点，也给大家更多的成长空间。
问：您觉得是行业更重要，还是公司更重要？
方明：我觉得最开始的话，是企业家更重要。哪怕在战时，依然有非常牛的公司。哪怕全球大萧条期间，依然产生了许多伟大的公司。公司是由那些有企业家精神的人建立的。
你看中国这些消费品所有的赛道，很多的东西，都是别人说不可能，但我们的企业家们把它卷出来了。所以是那个带头人最重要。是他发现了行业或赛道的机会，甚至重塑了赛道。
为什么加入新质企业家遴选计划这么重要？
问：您决定加入正和岛新质企业家遴选计划，关键因素是什么？
方明：正和岛的基因就是，确实有一帮很优秀的企业家。最近这两三年，我看正和岛的变化是很好的，在往很好的方向去重塑。
以前可能较浅，但最近我参加的几场，模式都变了。学习和案例互动的方式都变了，每个人都能带着收获走。这叫系统性的收获。
对我来说，最大的成本是时间。现在企业家最稀缺的就是时间。所以把时间放在这里，就是我对正和岛系统升级的认可。就像我们都在说系统论，你们的系统也在更新，也在重换操作系统。这个还是很让人开心的。
我觉得东华老师的愿景使命都很大，但这个系统怎么去承载？据我这一两年的观察，我感觉正和岛找到了，至少我看到了一种雏形，找到了非常好的路。
问：您最期待在这两年学习中带走什么？
方明：第一就是寻找更多的同类吧。
我是服务企业家的，但服务得有限，少而精。中国有那么多优秀的企业家，他们在想什么？有些时候，跨行的或者企业家的经验更有价值，这是我想学习的。
第二就是带领我们团队共同的迭代和进步。
这几年我参加案例探访学习有很多收获，这里面（新质企业家遴选计划）包括宁高宁，包括六家可选的案例探访，以及高管共学的方式，我也想看看，在当下的这个经济周期下，这些我尊敬的且拿到实践和结果的顶尖企业家，他们到底怎么想的？哪怕可能几句话对我有启发，都是非常有价值的。
问：您认为 " 新质企业家 " 应该具备什么样的特质？
方明：薄老师（薄连明）说过一个词，我觉得特别好，叫 " 当责 "。承担每一代人该承担的责任。
像华为被美国政府打压没有躺下来，给我们企业赢得了很大的空间。我觉得 DeepSeek 时刻，梁文峰也算是我们同一代人，他们也承担了他们的责任。如果他们没站出来，我们应该也会损失惨重。
所以新质企业家就是未来能承担中国未来二三十年国运的那群人，共同塑造国运的那群人。
除此之外，就是真正的创新。不是简单模仿、抄袭，而是有自己原创的、创新的东西在里面，要考虑到底能不能给客户、给社会创造价值。还有持续的学习力——活到老学到老，让企业变成学习型组织。
当责、创新、学习力，我觉得这就是新质企业家最核心的三个特质。
问：你会怎么向你身边的企业家朋友推荐正和岛新质企业家遴选计划？
方明：正和岛有个很好的理念，叫让企业家帮助企业家。所以如果你想去，找到那些拿到结果的人的心智模式、规律。学习是最有效的，不是纯理论、没有验证的，我认为那些都是错的，而正和岛恰恰这方面做的比较优秀。
问：您自己身上最大的优点或者闪光点是什么？你想把你的哪些闪光点分享给你的同学？
方明：我觉得可能是对于商业、战略类思维的探索和思考。很早期的时候，我们就去日韩、美国找那些顶尖的公司去学习。对全球最佳智慧的渴望，可能是我的一个大动力。这个识别和判断力，是我的优点。
第二就是整合资源，带着我的团队。在转型的过程当中，可能大家都觉得天方夜谭，不可能。但你最终带着他们赢了，并且占据一些山头，不停地穿越。这可能也是别人对我的评价和我自己觉得比较重要的特质。
另外不管是我的失败案例，还是成功案例，基本上都是比较开放的，另外就是我对于比如说消费品的经验，坚持了十多年，或者现在对于科技类消费品，我们也做了一些这方面的投资，这部分我觉得也可以把我们的一些心得经验互相交流。
问：对于正处于转型期和突围期的企业家，您最想说什么？
方明：可以总结为三句话。
第一，不要基于压力决策。因为现在大家都很有压力的，你要基于清醒的认知决策。你得能静下来，静不下来就没有定力，就不知道边界是什么。上半场做的很多事可能也对，但现在有时候不做可能是对的。给自己空窗期去考虑，不要乱做动作。你不如空下来，去旅游，或者去学习，让自己有空的心态去想事，借别人的镜子来照自己。
第二，如果你最终的判断是内功系统不够，你就得考虑如何重塑这个系统——你自己的认知系统，你组织的，和整个市场的。
第三，停下来也未必是坏事。这一轮让中国企业在狂飙突进之后停下来，反思很多东西，回归生活。让自己相对松弛下来，也不是坏事。我们重新思考思考生活的意义到底是什么。你会发现，这些东西会反哺你的工作。
排版 | 相与
审校 | 轻舟 主编 | 孙允广
