作者｜李佳琪
编辑｜苗正卿
题图｜呷哺呷哺
2025 年的呷哺呷哺，冷暖掺半。
2026 年 3 月 26 日，呷哺呷哺披露了 2025 年年度业绩报告。在餐饮行业整体承压、存量竞争加剧的宏观背景下，这份财报既折射出企业转型期的阵痛，也显示出战略调整后的初步成效。
从核心财务数据来看，2025 年公司实现收入 37.89 亿元，同比回落 20.3%；归母净亏损收窄至 3.01 亿元，较上一年度的 4.01 亿元有所改善。尽管连续第四年录得亏损，但亏损幅度已出现收窄迹象。收入下滑主要受行业竞争激烈、消费趋于理性，以及报告期内净减少 52 间餐厅的综合影响。
2025 年全年新开 57 间餐厅，同时审慎关闭 109 间业绩不佳或不符合品牌定位的门店，期末门店总数调整至 905 间。其中，呷哺呷哺品牌净关 2 间，凑凑品牌净关 50 间。公司主动收缩门店规模、聚焦单店质量的做法，与此前粗放扩张形成鲜明对比。
品牌翻座率由 2.5 倍提升至 2.8 倍，人均消费降至 51.5 元，验证了其 " 高性价比 " 策略在理性消费环境中的适应性。凑凑品牌则面临更大挑战，翻台率由 1.6 倍降至 1.4 倍，人均消费上升至 148.8 元，但同店销售额下滑 14.2%，显示出中高端定位在当前的消费环境下承受较大压力。
在呷哺呷哺 2025 年财报的诸多数字中，虎嗅注意到，有一组数据显得格外突出，却又容易被淹没在关店、亏损、收入下滑等更 " 抓眼球 " 的指标里。
财报显示，其年度累计会员约 4500 万人，年内新增会员近 346 万人。礼品卡全年售卡金额超 6.7 亿元，年末沉淀金额超 2 亿元。礼品卡会员年人均消费 383 元，是整体会员平均水平的 2 倍。
在收入同比下降 20.3%、净关闭 52 间门店的调整之年，会员体系却在逆势增长。那么当实体门店的扩张遭遇天花板，沉淀了近 30 年的用户资产，能成为呷哺呷哺下一个增长引擎吗？
4500 万会员能 " 激活 " 吗？
4500 万会员是什么概念？截至 2025 年底，呷哺呷哺集团旗下共 905 间门店。这意味着，平均每家门店对应着近 5 万名会员。
当然，这是理论上的平均值。财报中另一组数据提供了更真实的画面：期内会员消费人数近 560 万人，会员消费频次超过 3.2 次，按年基本持平。
这意味着，在 4500 万注册会员中，年度活跃消费人群约 560 万，占比 12.4%。这个活跃度放在餐饮行业并不算低，但显然还有巨大的激活空间。
当然，会员活跃度也有其 " 硬伤 "。
核心数据中的累计会员约 4500 万人、年度新增会员 346 万人、年度会员消费人数约 560 万人、会员消费频次：3.2 次（按年基本持平）。简单计算可知，年度活跃会员占比约为 12.4%。这意味着，每 8 个注册会员中，只有 1 个在过去一年内产生了消费。 剩余的近 4000 万会员处于 " 沉睡 " 状态。
这并非餐饮行业的特例，会员激活率低是普遍现象。但问题在于，呷哺呷哺的会员体系已经运营多年，累计 4500 万会员的规模背后，是多年持续的获客投入。这些投入的成本，包括线上平台的营销费用、会员权益的运营成本、数字化系统的维护开支。已经在财报的 " 其他开支持续上升 " 中得到体现。
2025 年，集团的其他开支占收入比例从 7.8% 上升至 9.4%，达到 3.56 亿元。虽然财报将此归因于物流费用、服务费用和行政费用，但会员体系的运营成本无疑是其中不可忽视的部分。
当获客成本持续投入，而大部分会员并未转化为活跃消费者，这套会员体系的经济账就需要重新审视。
另一个值得关注的数据是会员消费频次稳定在 3.2 次。这个 " 稳定 " 有两层含义：一是核心会员的粘性没有恶化，二是也没有改善。在集团投入大量资源优化会员权益、推出礼品卡、深化场景营销的背景下，消费频次未能提升，本身就说明会员运营的效率遇到了瓶颈。
再来回看呷哺呷哺在 2025 年做的几件事，本质上都在围绕一个目标：把沉睡的会员资产 " 变现 "。
首先是礼品卡项目。全年售卡金额超 6.7 亿元，较 2024 年畅吃卡收入增长近 2.5 亿元。这是一个值得关注的信号：在消费者普遍收紧钱包的 2025 年，愿意提前充值购买礼品卡，说明核心客群对品牌仍有较强的信任和消费预期。
礼品卡的价值不止于预收资金。财报专门提到，礼品卡会员的年人均消费金额达 383 元，是整体会员平均水平的 2 倍。这意味着，购买礼品卡的用户本身就是高价值客群。通过礼品卡锁定这部分人群，相当于在不确定的市场环境中建立了一道 " 护城河 "。
另一个值得注意的细节是：礼品卡年末沉淀金额超过 2 亿元。这 2 亿元既是未来的确定性收入，也是一种 " 无息负债 "。它不产生财务成本，却能提前回笼资金。对于正在经历门店调整、现金流承压的呷哺呷哺而言，这笔沉淀资金的意义不言而喻。
但从财务和运营的角度看，礼品卡也是一柄双刃剑。
首先是负债属性。2 亿元的沉淀资金，在会计上属于 " 合约负债 "。这笔钱虽然提前回笼，但对应的商品和服务尚未交付。如果未来门店继续调整，或者消费者对品牌的信任发生变化，这部分负债可能面临履约风险。
财报中没有披露礼品卡的使用率和有效期。如果大量礼品卡未被使用，固然可以提升短期现金流，但长期来看，这部分未履约的负债将一直挂在账上，且可能面临消费者投诉或监管风险。
其次，礼品卡会员年人均消费 383 元，是整体会员平均水平的 2 倍。这个数据的解读需要谨慎：它可能意味着礼品卡用户确实消费能力更强、忠诚度更高。但也可能意味着，用户在礼品卡余额的驱动下被动提高了消费频次或客单价。当礼品卡余额耗尽后，这部分用户的真实消费意愿如何，是一个未知数。
第三是礼品卡与新品牌推广的协同问题。2025 年，集团推出了 " 呷哺牧场 "、" 呷牛排 " 等新品牌，这些品牌面向的是追求高性价比的客群。礼品卡目前主要绑定呷哺呷哺和湊湊两大核心品牌，新品牌能否接入礼品卡体系？如果接入，会不会稀释核心品牌的会员资产？如果不接入，礼品卡用户的消费场景就被限定在存量品牌中，无法为新品牌导流。
会员经济的 " 反向验证 "
如果把会员数据与门店运营数据放在一起看，会发现一个有意思的对比：呷哺呷哺品牌 2025 年翻座率从 2.5 倍提升至 2.8 倍，同店销售下降 9.6%；湊湊翻台率从 1.6 倍降至 1.4 倍，同店销售下降 14.2%。
门店端的客流和销售在下滑，但会员端的消费频次和礼品卡销售却在增长。这一 " 背离 " 暗示着一种可能：整体客流减少，但核心客群的粘性在增强。
这个判断可以从两组数据中找到支撑。一是客单价的变化：呷哺呷哺品牌客单价从 54.8 元降至 51.5 元，但会员人均消费却达到 383 元（整体会员平均水平约 191.5 元）。这中间的差距说明，会员的消费场景可能不仅限于堂食。外送、零售调料产品、礼品卡赠送等多元消费场景，正在拉高会员的综合贡献。
二是会员消费频次稳定在 3.2 次。在整体客流下降的背景下，核心会员没有流失，这是品牌韧性的体现。
财报中还有一个容易被忽略的细节：2025 年新增会员 346 万人，累计会员达 4500 万人。这意味着，即便在关店 109 间的调整之年，呷哺呷哺仍然保持了每月近 30 万的新会员增量。这个获客能力，依赖于其线上平台和数字化营销体系的持续投入。
会员经济的价值，不仅体现在收入端，更体现在成本端。
2025 年，呷哺呷哺的原材料及耗材成本占收入比例从 35.2% 降至 35.0%，员工成本从 33.9% 微升至 34.8%。在收入下滑 20% 的情况下，成本率的相对稳定本身就是一种韧性。
但这种韧性的来源，不只是供应链优化。会员体系带来的一个隐性价值是需求预测能力的提升。
财报在供应链策略部分提到，集团通过 SCM 系统的全面迭代，实现了餐厅补货、采购订单及全域库存的数字化与在线化管理。这一系统升级的基础，正是会员消费数据的积累。
4500 万会员的消费行为数据，意味着呷哺呷哺可以对不同区域、不同时段、不同客群的需求做出更精准的预判。这种预判能力转化为成本优势的路径是清晰的：更准确的备货减少食材损耗，更合理的排班优化人力成本，更精准的营销降低获客费用。
财报中还有一个数据值得关联：员工人数从 22,504 人减少至 16,781 人，减少了约 25%，而收入只下降了 20%。这意味着人效实际上有所提升。在餐饮行业，人效的提升往往与数字化工具的应用和员工激励机制改革相关。但会员体系带来的需求确定性，同样是支撑人效提升的重要基础。
呷哺呷哺在 2025 年财报中反复强调供应链优势：全资附属肉品加工企业 " 伊顺 " 拥有 16.1 万亩自有有机牧场，构建起 " 源头把控—集中加工—多品牌直供 " 的一体化供应链体系。原材料及耗材成本占收入比例从 35.2% 降至 35.0%，也印证了供应链优化的成效。
但供应链的重资产模式同样伴随着风险和成本。
财报显示，2025 年集团资本开支为 1.69 亿元，主要用于新开餐厅、现有餐厅装修及新设备购置。供应链体系的维护和升级同样需要持续的资本投入，这部分开支并未单独列示，而是分散在 " 物业、厂房及设备 "" 使用权资产 " 等科目中。
另一个值得关注的点是：供应链优势能否转化为新品牌的市场竞争力，尚需验证。2025 年底推出的 " 呷哺牧场 " 以 29.82 元起的价格进入自选小火锅市场，2026 年初亮相的 " 呷牛排 " 主打百元左右客单价。这两个市场都已经存在成熟的竞争对手，呷哺呷哺的供应链优势能否帮助新品牌在价格战中建立护城河，还需要市场检验。
更关键的是，供应链的规模效应建立在门店数量的基础上。2025 年净关店 52 间，总门店数从 2024 年的 957 间降至 905 间。如果门店规模继续收缩，供应链的规模优势将被削弱。这是一个潜在的负向循环：关店导致采购量下降，采购量下降影响议价能力，议价能力减弱推高成本，成本上升进一步压缩利润空间。
会员经济的故事还能讲多久？
回到本文开头的命题：在关店调整、收入下滑的背景下，会员体系能成为呷哺呷哺下一个增长引擎吗？？
不可否认，4500 万会员和 6.7 亿元礼品卡销售，是呷哺呷哺穿越周期的重要底气。礼品卡沉淀的 2 亿元资金，为新店扩张提供了低成本的资金来源。会员消费频次保持在 3.2 次，说明核心客群没有大规模流失。会员数据驱动的供应链数字化升级，正在提升运营效率。
但硬币的另一面同样清晰：不足 13% 的会员活跃率，意味着巨大的获客投入未能充分转化为消费；礼品卡的使用率和到期风险未被充分披露；新品牌与会员体系的协同尚未打通；在现金储备下降、负债率攀升的背景下，会员体系能否持续贡献增长动力，存在不确定性。
2026 年，呷哺呷哺计划新增不少于 100 间餐厅。这将是检验会员资产真实价值的试金石：4500 万会员能否为新店提供稳定的初始客流？礼品卡的沉淀资金能否覆盖新店的启动成本？会员数据能否帮助新店优化产品结构和定价策略？
如果这些问题得到正面回答，呷哺呷哺的会员经济故事就拥有了现实的支撑。如果不能，那 4500 万会员就可能只是一个停留在报表上的数字。庞大，但缺乏力量。
本文来自虎嗅，原文链接：https://www.huxiu.com/article/4847007.html?f=wyxwapp
