组织架构设计的基本逻辑及腾讯的三次组织变革

导读

作者 | 杨国安

来源 | 《组织能力杨三角》

在设计组织架构时，每个公司应从自身的战略出发，明确公司制胜的组织能力，选择最有助于建立这些组织能力的组织架构。通常来说，组织架构的设计包含四个步骤。

1. 厘清公司制胜的组织能力。公司首先要从战略角度出发，分析行业竞争趋势和关键的因素，结合公司的资源和能力优势，明确公司以什么组织能力打败竞争对手、赢得客户。可能的选择包括技术水平、产品开发速度、经济规模 / 成本、本地市场响应度、定制化的解决方案等。比如，飞利浦当初选择的制胜组织能力是本地市场响应度，而松下则以产品开发速度和经济规模 / 成本的组织能力取胜。关键是选择的组织能力必须与竞争策略和客户需求相符。

2. 确定价值链各环节中不同部门的角色。根据所选择的组织能力，明确在价值链不同环节中 ( 研发、产品管理、采购生产、销售服务 ) ，哪个部门 ( 职能部门、产品事业部、地区事业部还是客户群事业部 ) 应被赋予更大的决策主导权，哪个部门应扮演支持角色，哪个部门只要做好执行工作就行。

例如，飞利浦若要在不同市场取得胜利，必须让国家事业单元根据不同市场需求决定本市场卖什么产品 ( 产品管理权 ) ，什么产品需要在本地生产以快速满足本地市场需求 ( 采购生产权 ) ，通过什么渠道、什么价格卖，如何进行售后服务 ( 销售服务 ) ，飞利浦的全球产品事业单元和中央研究实验室只是扮演支持角色。相反，松下强调的是经济规模和产品进入市场的速度，所以开发什么产品由全球产品事业单元决定并集中资源进行研发和制造，海外销售公司只扮演执行角色，对产品管理和采购生产几乎没有发言权。在明确各部门在价值链环节中的不同角色后，企业才能决定不同部门的权责和考核指标。图 1 显示了企业如何思考不同部门在不同价值链环节的角色。

3. 分配部门的职责和汇报关系。确定各部门所扮演的角色后，企业就能进行第三步，设定各部门的职责和权限，什么决策全归它管、什么不归它管，并且明确彼此之间的汇报关系，以确保决策和执行的质量及速度。

4. 制定绩效考核标准。最后一步是制定各部门的绩效考核标准。绩效考核必须与部门的权责相称，不然的话就会出现有权无责或有责无权的情况。假如和 20 世纪 70 年代之前的飞利浦一样，公司以响应和适应本地市场需求为组织能力的话，国家 / 地区事业单元在多个环节都是权力中心所在，因此它们理所当然应为当地市场的利润负责，而考核全球产品事业单元的指标可能仅为对全球品牌推广的支持和产品设计的专业知识转移等。但是在松下，全球产品事业单元必定是利润中心，对产品线的全球销售额和利润负责。海外销售公司作为执行单元，可能只考核销售量、销售成本等指标，对整体利润无法负责，因为它们没有价格决定权也没有产品决定权。

随着组织能力的明确和权力中心的理顺，企业就可以确定适合自己的组织架构。在选择组织架构时，企业必须要清楚每种组织架构的适用条件以及它们的优缺点。

1. 职能部门主导的组织架构。这种组织架构适用于以知识和资本密集为竞争优势的企业，产品单一或业务相关度比较高。例如半导体制造公司、太阳能光伏制造企业、人工智能初创企业常用这种组织架构。这种组织架构有利于培养公司在各职能领域深厚的专业知识，并且能让稀缺的资源服务于多个产品和地区。它的缺点是职能利益高于客户利益，跨职能的协调通常挑战较大。比如说，新产品开发需要多个部门 ( 如销售、物流、营销、研发和采购部门 ) 的密切配合，但是在职能部门主导的组织架构下往往困难重重，效率低下。

2. 产品事业部主导的组织架构。这种组织架构适用于业务多元化的公司，各地区的产品和服务基本标准化，公司凭借速度和规模制胜。这一架构有利于实现协同综效，产品开发速度快，并且能有效整合资源以应对全球性或者全国性的竞争对手。但是，这一架构的缺点是职能部门重复设置，导致资源浪费，本地市场适应度低，并且当客户需要跨事业部的解决方案时，难以满足其需求。

3. 地区事业部主导的组织架构。这种组织架构适用于产品 / 服务地区差异较大的公司，例如金融服务机构 ( 银行、保险公司 ) 以及法律、会计、税务和受政府法令影响大的行业 ( 如房地产 ) 。它的优点是本地适应性和响应性较好，可以为本地市场量身定做产品和服务，有利于整合跨产品或者跨职能的资源，满足本地区客户的需求。员工可以获得更广的职业发展途径。但是，这种架构在资源共享、采购及产品开发上缺乏规模和协同效应，难以和具备整合全球 / 全国资源能力的竞争对手抗衡，也很难为全球性 / 全国性的大客户服务。

4. 客户群事业部主导的组织架构。这种组织架构适用于服务对象 ( 客户群或者行业 ) 需求差异较大的公司，企业通过为不同客户群 / 行业提供量身定制的产品和服务制胜。例如，咨询公司可能按照金融、保健、能源等不同行业划分客户，设置组织架构，而建筑设计公司可能按照民用、商业办公酒店建筑等不同建筑类别来设置组织架构。在这种架构下，公司以单一窗口面对和服务客户，有利于挖掘追加销售 ( up-sell ) 和交叉销售 ( cross-sell ) 的机会。但这种架构对企业的内部资源整合和跨部门协作的能力要求很高否则无法为客户提供跨产品线或跨地区的产品和服务。

从 1998 年成立至今，腾讯经历了三次重大组织变革，分别是 2005 年的 "BU 变革 "、2012 年的 "518 变革 "、2018 年的 "930 变革 "，每一次变革都踩在了时代的风口上 .

创业之初，腾讯由创始团队的五个成员各分管一块，分别负责业务、市场、行政法务、技术、客服，人数不多，组织架构扁平。2005 年，鉴于业务开始多元化，腾讯决定把 " 职能式 " 组织架构改为 " 事业部制 " ( BU 制 ) ，各个业务单元相对独立，各自拥有技术、服务、市场等独立模块。此后近 7 年，这套架构支撑了腾讯空间留言、游戏大厅、QQ 聊天多个爆款应用的诞生。腾讯由此成了一代人在 PC 时代经典的童年回忆。

进入新世纪第二个 10 年，移动互联网到来，新浪微博起，用户的主要时间向手机转移。主力还停留在 PC 端的腾讯也于 2012 年开启了第二次组织架构变革 -- 将所有同类业务的 PC 端与移动端合并，成立单独的事业群。很快 QQ 顺利过渡为最风靡的手机聊天软件，微信则奠定了中国最受欢迎社交应用的基础。

在 2018 年，接近 20 周岁的腾讯开启了第三次，也是尤为重要的一次组织架构调整—— "930 变革 "。这次变革的驱动力之一是产业互联网机遇的来临，腾讯决定 " 深耕消费互联网，拥抱产业互联网 "，把原 7 大事业群重新调整合并为 6 个 ( 见图 3 ) 。企业发展事业群 ( CDG ) 、互动娱乐事业群 ( IEG ) 、技术工程事业群 ( TEG ) 微信事业群 ( WXG ) ，这四个事业群保留。三个消费互联网相关的事业群 -- 移动互联网事业群 ( MIG ) 、网络媒体事业群 ( OMG ) 、社交网络事业群 ( SNG ) 重新组合，主要业务放在一个全新的事业群 -- 平台与内容事业群 ( PCG ) 。为了拥抱产业互联网，腾讯成立一个全新的事业群 -- 云与智慧产业事业群 ( CSIG ) ，主要赋能不同产业的客户，拥抱数智化转型升级。

与 2012 年的 "518 变革 " 相同，之所以会有这次 "930 变革 "，最核心的原因还是外界环境发生了变化，战略需要调整，因此内部组织也必须随之而变 2018 年有几个大的趋势，一个是消费互联网人口红利的渗透已接近饱和状态，互联网用户差不多 10 个亿，微信、QQ 等 app 的用户群体已经很大，虽然持续发力做深、做透也能挖掘出更多的价值，但很难有大的用户增长了。同时腾讯也看到重要的科技升级，包括人工智能、大数据、云计算、区块链、5G 等技术不再高高在上、无法应用，而是能以更低的成本普及化，让每个人都能享受到科技带来的便利。另外，通过产业互联网，腾讯在帮助 To B 的企业为客户提供更好的产品和体验的同时，也可以反哺 To ℃领域，活跃微信和 QQ 平台。

通过三次变革，腾讯成功完成了由 PC 互联网向移动互联网再向产业互联网的跨越。而腾讯的三次组织架构的变化，也反映出公司在不同时期，面对外部环境的变化，厘清不同战略重点后，采用不同组织架构的必要性。

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