作者 | 亚娜
当泡泡玛特以 " 苹果模式 " 筑起自有 IP 的商业帝国，乐高稳居行业第二的宝座，中国潮玩的 " 第三极 " 正携独特打法冲刺资本市场。
近日，头部玩家 TOP TOY 正式递交招股书，以 " 潮玩界安卓系统 " 的开放姿态，向既定格局发起挑战。
放眼中国潮玩市场头部玩家，泡泡玛特、卡游、布鲁可、52TOYS，其中卡游和 52TOYS 仍处在招股书阶段，泡泡玛特和布鲁可已经成功上市。
TOP TOY 的突围之道，在于其选择了一条与龙头截然不同的路径，不执着于孵化自有 IP，而是像安卓系统一样，成为一个 IP 二创和集合平台。
作为中国规模最大的潮玩集合品牌，它一边背靠名创优品的渠道与供应链优势，将迪士尼、三丽鸥等全球大 IP 的二创产品快速铺向市场，单款三丽鸥搪胶毛绒产品就能创下超 1.68 亿元销售额；一边不甘心只做 "IP 搬运工 "，试图孵化自有 IP 破局，却仍难逃 " 授权 IP、他牌 IP 营收占半、自有 IP 收入不足千万 " 的现实。
如今，它左手加速渠道扩张，299 家门店（含 15 家海外店）覆盖多国，上海南京路旗舰店月流水超 500 万；右手押注全球化，立下 " 五年千店、海外收入过半 " 的雄心。但授权费三年暴涨近 3 倍、单店盈利不及泡泡玛特、过度依赖母公司的隐忧，也如影随形。
这场 " 后来者 " 的上市冲刺，不仅是 TOP TOY 对行业地位的突围战，更揭开了潮玩行业 " 渠道为王 " 与 "IP 为王 " 的博弈新篇——它能否打破现有格局，从 " 潮玩超市 " 蜕变为真正比肩泡泡玛特的行业巨头？资本市场与消费者都在拭目以待。
但各家业态略有区别，如果说泡泡玛特们是构建封闭生态的 "iOS"，那么 TOP TOY 则立志成为开放的 " 安卓系统 "。
从产品构成来看，TOP TOY 将产品分为自研产品和外采产品两类。其中，自研产品是基于自有 IP 和知名 IP 授权合作，TOP TOY 通过积极参与设计过程而开发的产品；外采产品则为第三方供应商直接采购产品，对应的 IP 称为他牌 IP。
值得一提的是， TOP TOY 的三大 IP 矩阵并非完全割裂，通过多个 IP 之间的有机结合，打造出的全新产品系列，能够将品牌影响力翻倍提升，比如大力招财 × 三丽鸥、糯米儿 × 阿玛莉莉丝等。
近年来，TOP TOY 持续提升自研产品的占比，从 2022 年的 39.6% 提升至 2025 年上半年的 47.2%，试图平衡 IP 结构。招股书披露称，TOP TOY 当前已是中国规模最大、增速最快的 " 潮玩集合品牌 "。而此前，TOP TOY 创始人孙元文曾在采访中提到，未来计划将自研产品的占比达到 70%。
招股书显示，2022 年至 2025 年上半年，TOP TOY 销售外采产品产生的收入分别为 3.87 亿元、6.54 亿元、9.28 亿元及 6.96 亿元，分别占同期潮玩产品销售收入的 60.4%、46.4%、50.9% 及 52.8%。
但从业绩贡献来看，自有 IP 仍然是 TOP TOY 的明显短板。在 2024 年及 2025 年上半年，TOP TOY 的自有 IP 产品分别实现收入 680 万元及 610 万元，相较之下，授权 IP 开发的收入分别为 8.89 亿元及 6.15 亿元。
且 TOP TOY 发力自有 IP 并非一时兴起，从创立第一年就曾尝试过做自有 IP，创建了 Twinkle、Tammy、Yoyo 等原创角色，但最终 " 亏得不像样 "。孙元文将其归结为成立初期公司缺乏专业团队精细化打磨和运营 IP，而自有 IP 的开发、孵化和营销需要巨额投入和长周期，公司资源可能更倾向于投入回报更快的授权 IP 业务等原因。
TOP TOY 原创 IP 之所以一直不温不火，客观原因在于，TOP TOY 起步较晚，入局时头部自有 IP 公司已占据用户心智，新 IP 突围难度大，需要极高营销成本。
同时，相比泡泡玛特明确树立的广撒网艺术家，合作创作者的设计师基因， TOP TOY 的血脉中的店铺运营感更强。简而言之，相比艺术家，它更像个零售家。
从业绩贡献来看，TOP TOY 盈利依旧依赖授权 IP 的营收贡献。
其中 2024 年 7 月上市的三丽鸥搪胶毛绒 " 拿铁宝宝 " 系列截至今年上半年产生 GMV 超 5700 万元，而库洛米半机械大体拼装玩具套盒也成为 TOP TOY 拼装模型系列的标志性产品，体现授权 IP 的强劲销售实力；猪猪侠 IP 的经典手办系列，GMV 也达到了 1980 万元。
而过度依赖授权 IP 增长带来的弊端也跃然纸上，成本端的居高不下。
值得注意的是，TOP TOY IP 授权费用从 2022 年的 871.8 万元升至 2024 年的 3278 万元，到了今年上半年，授权费进一步增长至 1971.1 万元，同比增长 34%。
在厘清自身优势和劣势后，一方面，TOP TOY 开始转向更具 " 确定性 " 的大 IP 二次创作赛道，即基于对消费市场的理解，通过对授权 IP 的重新设计创作。
另一方面，在原创 IP 上，TOP TOY 另辟蹊径，试图通过 " 资本收购 + 明星营销 " 来快速补课。这种收购模式早在量子之歌身上得到过验证。
2025 年上半年，TOP TOY 以 510 万元的价格收购了潮玩公司 HiTOY 51% 的股权，并已签约首批 9 位潮玩艺术家，获得了治愈系 IPNommi 糯米儿等潜力 IP。
去年 Nommi 糯米儿在杨超越、张碧晨等明星的带货下，快速实现了破圈。
从短期声量看，Nommi 糯米儿借助明星效应实现了 " 潮流破圈 "，在五个月内创下破亿销量，并被董事长叶国富寄予厚望。但从本质看，这种策略更像是一场流量的豪赌。明星热度来得快，去得也快，一旦营销投入减弱，IP 自身的生命力能否持续仍是未知数。
在此之前，TOP TOY 自有 IP 代表，如卷卷羊、大力招财，在市场上尚未形成一定认知。如卷卷羊单系列的累计 GMV 达 1070 万元；大力招财累计 GMV 在 3500 万元。
目前，其自有 IP 收入仍不足千万的残酷数据表明，这条 " 捷径 " 或许解决了 IP 的 " 冷启动 "，但远未跑通从 " 网红 " 到 " 长红 " 的商业闭环。
截止今年 6 月 30 日，TOP TOY 国内门店数量已新增 17 家至 293 家。相比之下，泡泡玛特在中国市场拓展了 12 家。
截至 2025 年 6 月 30 日，TOP TOY 拥有 53 家经销商，而其第一大客户便是名创优品。
显然，TOP TOY 对于母公司名创优品存在极强的依赖性，不仅局限于营收贡献侧，TOP TOY 可以直接利用名创优品成熟的加盟商体系和跨品类的供应链能力，实现高效的门店扩张和快速的产品迭代。
但过度依赖名创优品，也让 TOP TOY 的发展上限得到了禁锢。
在招股书中，TOP TOY 也提到这一点，称其与名创优品的发展前景不同，利益未必始终能保持一致，但整体来说名创优品属于控股方，一旦利益发生冲突，TOP TOY 未必能以有利条款解决冲突。比如在具体冲突中提到，由于名创优品的限制，在开展竞争活动的能力可能受限。
不同于泡泡玛特的直营店模式，TOP TOY 主要通过合伙人模式进行市场拓展。截至 2025 年上半年，其直营门店为 38 家，合伙人门店多达 250 家，此外还有 5 家全新代理门店。其中，5 家直营门店、5 家代理门店都位于海外。
在 TOP TOY 的渠道收入构成中，其直营门店收入并不高，占比仅达到 12.8%，占比高达 51.6% 的是线下经销商渠道，其次是加盟商渠道。
合伙人模式下，由合伙人承担门店前期投入及库存成本，TOP TOY 的集合店成本在 45 万元左右，大店则在 150 万元，总部通过 " 类直营 " 机制保留关键决策权。如，门店的统一选址，即门店需满足客流密度、年轻客群占比及消费力三标准、强制装修规范、店长聘任权及动态 SKU 管理（按周淘汰末位 10%-20% 产品）。根据招股书显示，报告期内 TOP TOY 合伙人人数已达到 70 位。
也就是说，合伙人的本质仅是财务投资，并不参与日常运营，仅分得约 5% 的净利润，其余收益均归总部所有。这意味着，合伙人的 " 钱景 " 完全依赖于门店能否持续产生高额流水和利润。
作为主力的合伙人门店，真的是一门好生意吗？ 在潮玩竞争白热化的当下，若门店因 IP 吸引力不足或运营不善而盈利不佳，这种看似轻资产的 " 类直营 " 模式将首先面临合伙人退出的风险。
再来看被寄予厚望的自营大店。今年 3 月，TOP TOY 全球旗舰店落地上海南京路，这家年租金 1300 万，装修花费了 1500 万，开业当日销售额超 100 万元，单日客流量超 3 万。据创始人孙元文介绍，这家全球旗舰店，月流水超过 500 万，人均消费在 200 元左右，认为店内今年月均流水能达到 600 万。
TOP TOY 的雄心远不止一两家成功的门店。其最终目标是将旗舰店验证成功的 " 三力模型 " 作为标准化系统，向全球输出。像这样的全球旗舰店还有四家，第二家 TOP TOY 全球旗舰店坐落在广州北京路的核心商圈，比邻 MINISO LAND，另外在成都、沈阳、长沙三地的旗舰店也已陆续开业。
这种通过打造 " 潮玩地标 " 来建立品牌势能的思路值得肯定，但其重资产、高投入的特性也导致直营门店总数不增反减。2025 年上半年，TOP TOY 直营门店不增反减了两家。这深刻揭示了一个矛盾：大店模型虽好，却难以批量复制，无法独自承担起支撑千店规模的重任。
且纵观潮玩品牌圈，在核心商圈开出规模化旗舰店的并非 TOP TOY 一家。尤其是在上海、广州、成都这种年轻潮流化城市，越来越多的大型旗舰店落地，不仅有来自泡泡玛特这种强大对手，还有母公司名创优品的直接竞争。
此外，TOP TOY 面临的还有遍布在商场里的垂直化潮玩品牌，左右夹击之下，作为后来者的 TOP TOY 处境可谓艰难。
TOP TOY 的 " 大店模型 " 堪称一次豪赌。以上海全球旗舰店为例，其年租金加装修的沉没成本高达 2800 万元。尽管月流水超 500 万的数据亮眼，但考虑到其巨大的固定成本和高昂的运营费用，其真实的净利润水平需要打上一个问号。
虽然有名创优品的渠道供应链助力，但 TOP TOY 的渠道帝国，实则建立在 " 合伙人模式的可持续性 " 与 " 大店模型的可复制性 " 这两个不确定的引擎之上。
2025 年上半年，TOP TOY 海外市场收入占比已从 2024 年底的 0.6% 提升至 3.9%，增长迅速，海外店铺数量新增 6 至 10 家。
TOP TOY 的出海步伐相当迅速，它没有局限于东南亚，已经进入了日本这样的成熟市场。在日本东京首店开业当日，销售额突破 1100 万日元（约 53 万元），自有 IP Nommi 糯米儿更是引发排队购买热潮。
按照 TOP TOY 的规划，将在未来 5 年覆盖全球 100 个国家核心商圈，开设超 1000 家门店，将海外销售占比提到超 50% 的比例。
在孙元文的规划中，TOP TOY 出海会采取大店带小店的模式，通过开设在全球核心商圈的 100 家旗舰店，辐射周边地区和商场，打造影响力，进一步降低开设小店的难度。
而 TOP TOY 的出海策略一方面模仿了泡泡玛特的明星营销策略，但却走出了一条截然不同的渠道之路。
在营销端，TOP TOY 复制了 " 明星带货 " 的策略，例如在泰国市场邀请顶流明星 Lisa 带动三丽鸥等授权 IP 的销售。这类动作为其快速打开了本地市场知名度，与 Nommi 的出海策略形成呼应。
在渠道端，其最大的差异化在于采用 " 合伙人模式 " 出海。这使其能够借助合伙人的本地资源和资金实现快速铺店，东南亚门店 "3-4 个月回本 " 的案例也初步验证了该模型的财务可行性。
然而，加盟模式出海的挑战同样巨大：总部对海外门店的管控力会减弱，难以保证统一的服务体验和运营效率；同时，它需要找到足够多既认可其模式又具备当地商业资源的合伙人。
与泡泡玛特以直营为主的 " 重管控、慢但稳 " 的出海路径相比，TOP TOY 的加盟模式是一场 " 以速度换控制 " 的豪赌。
短期内，其开店数据会非常好看，但长期看，这种分散的加盟网络能否在复杂的海外市场中维持品牌的统一形象和稳健经营，将是决定其 " 五年千店 " 出海梦能否实现的关键。
综合来看，TOP TOY 的 " 安卓模式 " 在潮玩红海中开辟了一条差异化的快车道。然而，上市只是新的开始。在资本市场的注视下，它能否在快速奔跑中补上自有 IP 的短板，将决定其最终是成为一个强大的渠道品牌，还是能真正成长为与泡泡玛特比肩的行业巨头。
