在最赚钱的那类游戏中，有一类没有终点的游戏，通称为内容向 " 服务型游戏 "。这些游戏需要周期性地为庞大的用户群体提供内容，从一个版本到另外一个版本，在整个生命周期中，它们要永远根据用户的需求来推出更新，直到死亡。
在现在，内容向的服务型游戏们正趋于零和博弈，与之对应的是，用户对内容的要求也水涨船高。已经有很多人讨论过这些了。但很少有人关心，为了满足用户无尽的内容需求，这些游戏的生产者们正在经历什么。
为了支撑起周期性的版本内容，他们就像寓言中的西西弗斯——如果说一个版本是一块石头，他们的工作就是在周期内把石头推上山，然后迎来下一个周期，如此循环。这一套循环最大的问题是，给他们带来痛苦的，不仅是推石头这个动作，还包括石头本身，包括那座山，甚至是设定这个规则的人。
" 周期性版本更新非常狗屎……我们特别卷，每个版本得有新活儿，玩家才会觉得好。代价就是，我们在一个完整周期内，要做的工作量是呈指数级上升的。" ——某头部项目策划
" 周期性版本更新是有原罪的，这种原罪又会在市场竞争和高自我要求中被放大。"
依文熬到凌晨下班已经有一段时间了，他目前在一家头部厂商的一款知名二游项目做策划。这是他加班最狠的一段日子，" 虽然上一个版本的人也加，但没天天加到这个点儿的 "。
依文觉得，加班是由两方面问题导致的。一是周期性版本更新模式。服务型游戏的本质是持续服务社群，" 内容向 " 更是要通过沉浸式的视听、剧情叙事等留住用户，而内容本身是会被消耗的，玩家会觉得不新鲜。
被消耗的不仅是创意，还包括创意的表现形式。这就给所有人提出了挑战：" 我们每个版本是不是得有新活儿？有新活儿，玩家才会觉得‘卧槽，这是史诗更新’。"
然而，版本的周期是固定的。" 有新活儿 " 意味着开发团队成员要在固定的周期内做出越来越高质量的内容，大多数情况下，厂商需要压榨人力才能完成这个目标。" 你想，我们要怎样才能同时满足新内容的质量和周期呢？答案是继续压榨当前版本的人力，这等于说是向后面版本的排期贷款……以贷养贷。"
依文举了个例子：" 比如一个大版本周期 1 年半，小版本周期 1 年，说是这么说，但最后到落地环节，尤其关卡和任务这里，就俩月不到。全配进去还得正确，还得接受过程中各方拷打，比如验收时觉得内容效果不行，要改设计，美术觉得能做完就不错了，我们改个锤子；程序觉得时间不够了，要新功能也没得加，只能委屈委屈策划…… "
在艰苦的拉扯和苦难行军式的开发中，依文发现自己在每个周期内要做的工作量是 " 呈指数级上升 " 的。新周期比前一个周期工作量多，甚至周期的时间也不一定固定，" 小版本内，开发时间还会压缩 "。这些原因加起来，导致了他一个多月的超长加班。
与市场上的其他游戏比，目前的项目要求较高，是依文这段时间加班到凌晨的第二个原因。" 有的项目聪明一点，它挤牙膏，不会要求每个版本搞什么太大的活儿，常规内容一直铺，少量整新活儿，而且集中在角色上。玩家骂归骂，但每个版本的内容相对可控。" 然而，依文所在的项目要求每个版本要有又好又足量的新内容。" 每个版本都要卷，" 他说，" 卷的都是一线研发的命。"
刘东对此也深有感触，他是资深从业者，曾在某个知名项目担任文案。那个项目对质量有极高要求，作为文案，他要在极短的周期内凑出剧本。他要面向的群体不仅有用户，还有组内的高追求，这导致了极致的压力。" 只要在那个项目组里干了超过 2 个版本，就是老人了，属于经验丰富，因为绝大多数人只能扛 1 个版本。" 刘东说。
而从时间上来看，几个版本也不过是几个月的时间。
" 操作权在谁的手上很重要，对那些有创作权的人，他的痛苦是一种长期的痛。" ——某项目资深文案
对一些人来说，无法做自己想要的内容是一种痛苦，但对于能决定做什么内容的人来说，他们遭受的又是另外一种痛苦。
邓聪已经快 20 个小时没睡觉了。原因很简单，睡不着。他只要一闭眼就会想起自己的工作，最近 1 个月，他去了几次医院，靠买安眠药来帮助入睡。
他是一个项目的资深研发，他的压力来自于越来越无法把握内容要怎么做。他无法对产出内容的好坏做出直观的评估，只能依赖数据反馈。
" 我们努力做内容、给用户构建一个特别的世界时，很容易出现这样的问题：首先，我们无法找到一套固定的生产模式，而用户只会要求越来越多的新鲜感。我们无法从一片内容海中，挑出用户喜欢的内容。" 他对触乐说。
服务型游戏面向用户，每个版本更新的内容好不好，用户当然有决定权——直白点说，用户喜欢的内容才能被称为 " 好内容 "。但邓聪焦虑的是，经过验证，他们发现 " 让用户觉得好 " 的只有 " 新内容 "。" 新内容要经过（用户）检验才能知道，但经过检验的内容又不新了……调研没用，简直是个死循环。"
" 市场上，这个版本的内容好，用户就认你，下个本版的内容不好，用户就不认了。" 邓聪觉得还是那个原因——市场要求每个版本的内容都要比上个版本更好，但生产者的能力是有极限的，到了极限后，就只能 " 卡在一个靠玄学的位置，进步空间无从摸索 "。
而且，邓聪觉得，对于做内容的人来说，有时候东西做不出来，就是做不出来。" 我之前踩着时间点做出了一个特别受欢迎的角色，但并不意味着我下次还能做出来。" 然而负责验收的上层并不会一直理解他，" 原则上他能理解，但在执行上，他会埋怨你，觉得你不够努力 "。
很多项目会把版本更新周期的 " 时间节点 " 排在一个团队产能极限的位置，这导致所有创作者长时间处于疲惫之中。" 只有在内容型游戏里做过，你才会知道赶版本这个事儿有多累。" 邓聪向我描述，最近 1 个月，因为赶版本，整个办公室里的文案基本上没有离开过房间。大部分人半夜 12 点才会下班，有些人甚至会调休，让自己昼夜颠倒，晚上 8 点，人都走完了以后才开始写，" 白天办公室太吵，根本写不了 "。
" 很多需要跨部门协作的事儿，理论上应该提前沟通。但对面没有意识，他就不跟你讲。你给他反馈了，他又不开心。" ——某项目资深研发
内容生产流程中，总是有损耗的，这种损耗往往也给许多从业者带来了痛苦。
" 无尽的加班、无尽的折磨，还要扯皮，要为别人的问题买单，这是最痛苦的时候，而且这种痛苦循环个不停。" 这是刘东最近的感受。在他看来，最大的压力不仅来自于赶版本时的加班，更来自沟通。
随着游戏规模越来越大，越来越复杂，投入开发的人员和部门就会越来越多。跨部门协作是游戏生产中必然遭遇的事情。很多公司都会搭建尽量合理、高效的管线，但人的问题始终存在，耗损也始终存在，也始终在给生产者造成精神压力，因为内容生产 " 不可能是纯靠逻辑和理性驱动的流程，一定会充斥着大量的拉扯、扯皮、甩锅 "。
这也导致内容生产的效率实际上不完全取决于团队规模，而是取决于极为全能的 " 骨干型员工 " 的数量和状态，这类核心员工数量多、状态好，那么内容产出就会相对顺利，反之，大型项目虽然人多，但效率不一定会高起来。
黄石就是其他人眼里的 " 骨干型员工 "。他在一家知名二游项目中担任管理职位，不需要亲自参与内容生产过程，日常更多是把控内容的方向和流程。从他的视角来看，现在许多项目是 " 躺在地上，等着神仙来救 "，每个项目的老板都 " 希望有一个能有框架，能执行，能教教大家怎么写的人来带着团队创造内容 "。这本质上还是因为内容市场难做。对于他这个级别的人来说，压力 " 不仅限于实际的开发，还包括了周围人的期待 "。
黄石认为，会出现这一局面，核心原因还是用户对内容的需求越来越高，而内容生产者的能力越来难以满足需求，版本周期的限制又强化了这一点，" 我的诉求很基础，能达到设计预期的 80%，活下来就行了。真的不追求什么高大上，保证团队的团结是最重要的 "。
刘东则觉得，很多无效的扯皮在于团队规模过大，跨部门协作需求很高，但 " 跨部门协作后的产出的验收标准又非常模糊，内容终究是较为感性的，不像别的品类那样有完整的数据支持 "。
大部分项目的标准是最直观的流水。设计者们会依据每个版本的收入变化来评估整体内容的导向，但每一个版本获得的是用户整体性的反馈，内容开发时则要拆成一个个模块来进行—— " 各个部门在围绕一些基于直觉的设计扯皮时，会发现争论的东西没有标准，不能分清谁对谁错，最后一地鸡毛 "。
与此同时，所有的人又无时无刻不在经历巨大的版本压力。在这种压力下，人经常会出错，然后每个人都可能会为别人的错误买单。
有一次，时间压力很大的时候，刘东接到了美术提交的某个素材，由于美术并没有在设计时跟他预先沟通，素材跟他想象的不一样。" 美术没有走流程的意识，自己做完了之后扔到群里来，导致我不能直接跟美术说这个不行，只能说我们现在只有半天时间，能不能简单改一下。我还要帮他想办法，你这个往什么方向改，能做到又快又好。"
这个例子很小，也并不严重，却需要让刘东和美术都加班解决，" 我还不能跟美术说（你没走流程），因为人家愿意给我改，我只能说一起想办法，但这个事儿，理论上我们应该提前沟通。"
"（新人）干个三五年就 30 岁了，30 岁没干出爆款，基本上就这样了。" ——某知名项目内容负责人
在服务型游戏的内容工厂里，无论是生产者，还是生产管理者，除了内容生产压力外，还要面对一种焦虑，它来自于外部大环境，又与服务型游戏这个品类的特性紧密相连。
作为领导层，黄石不用像项目组里大部分人一样加班到凌晨，但他仍然遭受着极大的精神内耗。这种内耗是大环境带来的。
" 我们无法像欧洲那样形成自己的手工业作坊，20 年前在做这个品类，20 年后还在做这个品类，不是说有多坚定，而是他们可以这样活下来。他们自己也会感到快乐，但这两点在我们这里都是跑不通的。"
黄石把服务型游戏形容为 " 在一块追求完全胜利的赛道上厮杀 "，市场变化特别快，项目一旦成功，带来的收益也特别巨大。在这种不确定性强、机遇又很多的环境里，公司内部氛围就必然趋向 " 社达 "。" 哪怕不参与其中，你也要天天看着同僚跟你说‘哎，这个公司随便一个资深，一年就能拿 100 多万，躺着不用干活’或者‘那个制作人一年拿 2 千万’，成天听这些话，很难不焦虑。"
在这种环境下，人会容易焦虑自己的成就。" 每天看到别人赢了，然后自己没赢，你会很焦虑 "。这种成就又包含了 " 名 " 和 " 利 " ——黄石目前所在的公司有一个知名项目，产出内容在玩家和业内的口碑一流，盈利能力也很强，但一线工作者拿到的薪资只有中上水准。原因在于，项目人员会默认薪资构成中包含了这个项目的 " 名 "。
" 名 " 意味着能爬到更高的平台。在某个地方，当薪资成为衡量一个人价值的主要标准，精神焦虑就会成为那儿的普遍现象。
" 你人生中最巅峰时期不过 3 到 5 年，他们会把它拿过来，让你加入这个团队。等年纪大一点了，他们觉得你不行时，又把你踢掉。" ——某知名项目研发
内容生产者的焦虑不仅来自于大环境，也来自他们对个人职业发展的预期。
吕峰是 2024 年的毕业生，本硕连读 7 年出来，现在 25 岁了。他非常幸运，进入了一家头部厂商的一线项目。但即便如此，他对未来依旧充满焦虑：" 现在项目组基本只要能力对口、领域垂直的人了，越快上手越好，我虽然进了这个项目，但我从这儿学到的那些垂直的东西，真的很难带到下一个周期去。" 我问他，" 周期 " 的意思是什么，他答：" 比如说我现在做二次元，但我无法保证 3 年之后，二次元游戏还是现在这个样子。"
吕峰对整个二次元品类的发展持较为悲观的态度：" 你去看看，现在市面上其他几个二次元头部公司，都已经不做二次元，他们的新项目没有一款二游 "。他很清楚，公司上层想要转方向是没有太多成本的，支付成本的只能是一线研发。
其他游戏品类也有类似的情况，但这一点在内容向服务型游戏领域更加让人担心。每一类游戏都有自己的细分人群，有自己的设计特性，有完全不互通的经验和技术。吕峰觉得，自己做二游时积累的经验在别的品类完全不能用。
那跳槽或者转品类呢？吕峰已隐隐知道，行业内还存在一个叫 " 嫡系文化 " 的东西。" 这意味着，如果你是社招进去的，你很难成为嫡系，只有校招生才能被培养、被认作‘自己人’。如果无法成为嫡系，很多项目是没你份的。"
吕峰向我举了一个例子——某知名项目的一位资深文案，34 岁时被原来的项目开掉了。他本来调去了公司的一个新项目，结果那个项目的负责人是从另外一家厂商跳来的，他被对方认为 " 不是自己人 "，最后被排挤走，直到现在也没有找到工作。
吕峰觉得自己又清醒又痛苦：" 我们现在都是做长线运营游戏，这里有个最现实的问题，就是每个版本都在做同样的事情。为什么我们会觉得在推石头？因为每个版本的资源是一样的——我做得好与不好，跟我有什么关系？3 年到期，如果不是嫡系，那就再见了，利用价值用完了。"
3 × 6=？
摆在西西弗斯面前的永远是一座高山、一颗岩石和一件永远干不完的工作。这就是内容向服务型游戏开发者们处境。
西西弗斯是神话角色，但内容生产者们终归是人。人是有状态的，人需要休息，会被其他事情影响，只有状态好的时候才能极限操作。连续推动 3 个月、5 个月的石头，动作终归会变形。
然而他们需要一直推石头，市场是不会停下来的。这当然可以说是游戏向 " 工业化 " 发展导致的结果，当我们津津乐道于管线、效率或更全面的内容时，有些人在为此付出代价。这些人几乎得不到应该属于创作者的乐趣，对于他们来说，创作可能已经成了负担。
然而没有任何人有办法，也没有人能改变这些。我们没法回到过去，竞争开始后就不会停下了。这并不是一个人，或者几个人的问题，也并不仅是游戏行业面临的问题。所有内容生产行业在当前这个时代都面临这样的问题——人们需要更大量、更精美和更刺激的内容，随时都要；消费内容的人看不到内容生产者，他们只能看到石头被推到山顶的那一刻，为那一刻欢欣鼓舞。
业内流传着一道乘法题：" 如果说一个团队的人力极限是 3，每个版本的周期是 6。3 乘以 6 就是这个团队在这个周期的内容产出能力。假设我们需要依据这个数字来制定团队的工作目标，那么这个数字是多少？"
答案是：没人会在乎 。
（文中受访者均为化名。题图、插图由 AI 创作，内容与本文无关。）
