文 | 深响，作者｜林之柏
万万没想到，三次退出中国市场的美国快时尚品牌 Forever 21 又杀回来了。
6 月初，拥有 Forever 21 商标及知识产权的品牌管理公司 ABG 宣布和上海橙迪贸易有限公司（简称橙迪贸易）达成合作，后者将负责品牌在中国市场的产品生产、销售与市场营销等全面工作。公开信息显示，唯品会是橙迪贸易股东之一，持股量达 35%。此次 Forever 21 重返中国，唯品会或许正是幕后重要操盘手。
但今天我们想探讨的并非这一个特例。而是海外品牌在中国市场的 " 代理 " 生意已经完全进入了新的阶段。
一方面，头部代理商积极扩张，新一轮代理潮不期而至：滔搏接连拿下英国运动品牌 Soar、加拿大户外品牌 norda 、挪威户外品牌 Norr na（老人头）和美国运动品牌 Mitchell & Ness 代理权，宝尊电商接手英国高端瑜伽服品牌 Sweaty Betty 中国区业务，三夫户外则拿下了美国高端户外品牌 Marmot（土拨鼠）中国市场代理权。
另一方面，热门品牌代理权更迭频繁，行业内的明争暗斗不断升级：宝胜国际从如是观山手上夺过奥地利户外品牌 Dynafit（雪豹）中国市场总代理权，三夫户外手上的始祖鸟代理权被亚玛芬收回。
变化的表象背后，一些更深层次的行业玩法升级值得关注：代理的服务不再局限于提供货架、搭建渠道，而是进一步延伸到品牌形象打造、产品焕新、内容体系搭建；代理商也不再满足于赚差价，而是想和品牌深度绑定、合力经营，以赚取更丰厚利润。
告别粗放式生长的 1.0 时代，崭新的代理 2.0 时代悄然来临。
全面理解代理 2.0 时代：从「提供货架」到「定制服务」
虽然业内没有太明确划分，但代理 1.0 和 2.0 时代的差别肉眼可见。
上世纪 90 年代至新世纪之初是外国服饰、运动品牌集体登陆中国的 " 拓荒期 "。在那个现代零售体系尚未搭建起来的年代，代理商一度被视为品牌在华扩张的最可靠伙伴。
然而在草莽阶段，1.0 时代的代理行业龙蛇混杂，乱象不断：代理商追求短期利润最大化，善开店、卖货却不擅长品牌建设、版权管理、长期规划。其结果是大量假货钻空子流出市场、挫伤消费者信心；品牌形象遭到破坏，影响长期发展。
早早以代理模式进入大中华市场的拉夫劳伦，因为代理商版权管理不力，以至山寨产品泛滥。虽然在 2011 年收回中国地区代理权，和侵权企业开启长达八年的商标维权官司并最终胜诉，但也丧失了大量宝贵时间。
已经淡出大众视线的 Kappa 也将溃败归咎于此前粗放的经销商政策。根据《凤凰网时尚》报道，2008 年后 Kappa 店效下滑、大量关闭效益不佳的门店，2008-2011 年门店数量减少超过 500 家。代理商为了生存，甚至开始顶着 Kappa 的名号大量卖假货，导致品牌信誉严重贬值。
而韩国户外品牌 Black Yak（黑牦牛）早在 1998 年就在北京开设了首店，但据《懒熊体育》报道，其本土化发展问题不断，沿用韩国传统代理模式导致层层加价，被消费者调侃为消费不起的 " 牛魔王 "。
弊端不断显现，代理 1.0 模式逐步走向终结，行业加速向 2.0 时代进化。在 2.0 时期，代理商的定位不再是产品 " 搬运工 "，而是深度参与品牌运营的 " 伙伴 "，开始根据自己的经验对品牌进行改造——从产品、定价、渠道再到整个品牌定位。
比如宝尊电商在 2022 年收购 GAP 大中华区业务，并提出了三年战略转型计划、成立品牌管理业务线，独家负责品牌的生产、推广、销售等工作；滔搏则推行 " 中国市场独家运营权 " 模式，向合作品牌提供 " 全渠道 + 全旅程 + 全周期 " 服务，转型为一站式零售运营商。
具体来看大家的业务都有以下几个重点：
首先，顺应潮流重塑产品线，改造品牌形象。
宝尊电商接手 GAP 后就一边签下年轻艺人欧阳娜娜担任 " 品牌焕新主理人 "，一边组建本地设计团队、和 ATTEMPT 等设计师品牌合作推出联名款，设计中不再一味强调 logo 元素、增加了更多时尚配色和细节裁剪，把 GAP 从美式潮牌改造成符合中国特质的时尚品牌。
根据竞争形势的变化，代理商也会对产品矩阵进行扩充、筛选，寻找新增量。扬州金泉在接手瑞典户外品牌 Fj llr ven（北极狐）后，就主导品牌从背包向服饰、户外装备等类别扩充，打开更广阔的户外市场，把背包产品收入占比降至 30% 以下。
其次，适配国情调整定价策略。
本土代理商往往比外来的品牌更懂消费心理，深知在消费者心里品牌定位很多时候就和价格挂钩。重塑价格体系，强化品牌溢价能力，更具长远价值。宝尊电商接手 GAP 后大量减少主力款产品的折扣频次、力度，三夫户外也在接手 Marmot 后摒弃了 " 高挂低卖 "（实际售价远低于标价）的销售模式，坚守中等偏上价格带。
第三，打造扎根本土的供应链和零售渠道。
一方面，完善线上 + 线下渠道布局，以线上反哺线下、沉淀核心用户、提高复购。滔搏是典型例子，不依赖阿迪达斯、耐克等单个品牌，打造自有会员体系，截至上一财年末会员数量突破 8600 万。高黏性的会员成为消费主力，店内零售总额占比高达 93.2%。
另一方面，对供应链进行数智化升级和柔性化改造。例如宝尊电商为 GAP 打造了能快速响应的本土供应链、不再全球统一订货，和本地供应商加强合作，加快了上新 - 周转效率；三夫户外正在江苏宿迁投建保税仓，进一步打通海内外供应链，提高调货、配货效率。
供应链和渠道运营能力一直是代理商的看家本领。2.0 时代，代理商直接介入产品规划、用户运营等各个流程，最大好处就是能无缝串联人 - 货 - 场，加速转化。
概括起来，透过对产品、定价、渠道的全方位改造，品牌代理 2.0 时代两大优势日益凸显：针对性和灵活度。
从一招鲜吃遍天到定制化服务，结合品牌特点、中国国情、消费趋势制定发展策略，经营更有针对性、更能发挥品牌优势。代理商获得更多主导权，则意味着决策流程简化、响应速度提高，无论重大决策还是细节调整都更灵活且及时，适应当下的快节奏竞争环境。
挑战依然存在：不对等的风险与持续的博弈
代理 2.0 模式的进步之处，从业绩中便能窥探一二。
今年一季度，宝尊电商净收入同比增长 4% 至 21 亿元，品牌管理业务收入同比增长 23%，non-GAAP 经营亏损收窄 28%，GAP、Hunter 两个代理品牌表现均超出预期。其中，GAP 一季度同店销售额增长 5%，单店坪效也录得双位数增长。三夫户外业绩预告显示，上半年归属上市公司股东净利润预计同比增长 65.14%-144.65%，独家代理品牌 CRISPI 一季度营收增长 20.5%。
可以看到，这一时期，代理商不再局限于赚产品销售差价，而是赚取品牌管理及服务费用：对整个品牌的销售额、利润负责，和品牌合力做大生意，赚大钱。转型过程虽有阵痛，总体趋势终归向好。
但 2.0 模式也绝非完美无缺。
对代理商而言，风险依旧是不对等的。大部分品牌仍未放弃 DTC 模式，品牌和代理商既是盟友也是对手。而主动权，始终掌握在品牌手上：消费者认品牌大于渠道，品牌换一个代理商对卖货影响有限，代理商短期内的业绩波动更大。
三夫户外此前接连失去北面、始祖鸟代理权后业绩滑坡，2024 财年营收、归母净利润同比分别下滑 5.5% 和 158.8%，同比由盈转亏，直到花了将近一年调整渠道、重组架构，成立户外渠道运营事业部，重新聚焦 X - BIONIC、HOUDINI、CRISPI 等核心品牌、找到新增长点，才慢慢缓过元气。
问题的症结在于，渠道和供应链都是重资产运营，代理商的成本压力比品牌更大。代理权更迭难免会涉及门店调整、会员短期流失，加剧短期业绩震荡。同样以三夫户外为例，2021 年至 2024 年上半年高频消费会员销售额累计暴跌 91.8%，流失的会员大部分是冲着北面、始祖鸟来的高净值客户。
鉴于此，代理商也在想办法降低对品牌的依赖、提高核心竞争力。一是扩充代理品牌 / 品类，分担风险，正如滔搏如今不断引进 Soar、norda 、Norr na 等运动户外品牌；二是探索自营模式，比如三夫户外收购瑞士运动奢侈品牌 X-BIONIC。
品牌方也有自己的顾虑。
如果大量放权给代理商，减少参与用户运营、品牌营销，品牌势必离市场、用户越来越远，轻则可能逐渐丧失市场敏感度，重则会因为所托非人而伤及品牌资产。Marmot 前代理商就在 2019 年合同到期前抢注中文商标，低价清库存，严重影响了品牌形象。
此外，代理商根据本国国情改造品牌定位、调整价格策略，固然可以使品牌更贴近本土需求，但也可能造成品牌在不同国家、地区的形象撕裂、价格体系混乱。美国户外品牌 Patagonia 近期在华遭受不少非议，主要因为国内外售价有超过 20% 的差距，部分消费者质疑代理商 " 割韭菜 "。
说到底，无论是强调短期收益的 1.0 时代还是追求长期成长性的 2.0 时代，品牌和代理商始终站在两条坐标轴上：双方利益需求、经营风险点、长期目标并不完全一致，品牌方要长线资产增值，代理商要考量短期利润及成本。立场、诉求与风险阈值的天然错位，注定了摩擦不是偶发事故，而是无法避免的必然事件。
好在，2.0 时代双方合作的底层逻辑正在被改写：品牌和代理商共享利润、共担风险、共创 IP，双方正朝着 " 共生共创 " 的新合作形态演进。摩擦虽是不可避免的，但行业一直在进步，规范化、本土化、精细化运作，让代理模式不断迭代生长。在博弈中求同存异，找准共同方向，是品牌和代理商的长期共存之道。
