汽车行业中存在一个思维惯性，20 万区间、家庭用户为主的规模化市场靠的是体系，不是流量。但偏偏这股流量的风，吹到了乐道的门店。
距离乐道 L90 的预售发布会已过去 10 天，这股风更加密集。乐道门店的留资率在上升，转化率也在上升，到店消费者问的越来越细。汽车十三行最近连续走访北京、上海、深圳等城市门店发现，L90 成为进店看车的唯一理由。多位销售人员表示，尽管正式上市时间未到，店内的看车量和问询热度居高不下，特别是对价格结构、配置和补能能力的关注尤为集中。
其中一个高频被问到的问题是：" 价格会不会再低一点？" 有销售透露，最终上市时价格可能会有 3000-5000 元的调整。如果属实，采用电池租用方案的用户将在 20 万元以内拿下这台超过 5 米、大三排、六座、换电、纯电 SUV，一次性解决空间与补能的双重焦虑。
比起门店的火热，乐道 L90 更应该被看到的是，过去那些 " 想做但做不成、想买却不敢买 " 的问题，第一次有了解法。在终端热度发酵的节点，再去对照 10 天前李斌在发布会后的判断，" 第一个月的需求其实大家都不会特别担心，关键是怎么持续热销……我们做了足够的准备，渠道、传播、体系节奏都拉通了。"
李斌在采访中平静地说：" 我们这一次是听劝了。" 从门店的反馈来看，市场确实在回应这个调整。而现在，还有一个倒计时正在进行中：
7 月 31 日，乐道 L90 将正式上市交付，距离这个 " 好日子 "，还有 9 天。
10 年体系实现 " 一朝闭环 "
19.39 万元和 27.99 万元的预售价一公布，到场观众无一例外地在讲乐道 L90 抢了某某的市场、让某某没饭可吃。但从根上来讲，乐道 L90 没有明确的竞争对手。
为什么这么说？
大六座 SUV 本就复杂，消费者愿意为舒适性买单，也对纯电感兴趣，但迟迟没有做出选择。原因并不复杂：纯电大六座从未真正具备可交付能力，尤其是在补能体系上，没人能给出成体系的解决方案。
乐道 L90 的意义就在于不要求消费者做选择，" 纯电 + 补能 " 的两个 " 唯一性 " 是决定了乐道 L90 的规模化潜力。
一方面，85 度电池支持快充和换电；另一方面，是蔚来的 3400 座换电站、1000 座高速换电站，以及全国同步推开的交付体系。李斌在群访中表示：" 发布会之前展车就已经到店，我们这次就是听劝，发布即交付。" 补能网络同步调度，电池仓储冗余充足，秦力洪称，" 满仓率才刚过 50%，调度空间很大。"
在终端已经看到乐道 L90 做到了 " 展车先到店、试驾同步展开、补能网络同步响应 "，第一次让交付节奏成为品牌体系力的表现维度。
这表明，L90 背后的补能网络是真实存在、真实可用的。这种 " 整车 + 补能 " 的双重稀缺，已构建出一个天然的规模壁垒。在其它品牌尚在做 " 补能拼图 " 的阶段，L90 已实现交付即闭环的系统落地。
别的品牌即使能造出纯电大六座，也无法提供完整的补能体验；有服务能力的品牌，则在产品定义上绕不开插混结构的妥协。
在规模化市场的价格段，乐道 L90 是唯一一个实现纯电闭环的产品。李斌对此有一句意味深长的话：" 乐道就是要做主流的产品，主流家庭的高品质的用车，所以它就是应该进到这个价格带，这就是乐道的品牌使命。"
乐道L90 之前，买纯电大六座需要勇气！
" 过去消费者不选纯电大六座，是因为产品体验不够完整；而现在他们敢买，是因为乐道 L90。" 这是一位线下销售口中的话，但这句话并不夸张。
李斌在采访中讲起和沈斐喀什出差的故事，在 40 小时内遇到 7 组蔚来消费者在当地自驾，其中一位甚至是第一代 ES8 车主，续航只有 350 公里。李斌当时就问：" 你们不担心充电的事吗？" 对方回答，" 完全没问题，非常欢乐 "。
这背后反映的问题是，消费者的真实行为已经在变，而很多车企对消费者的理解还停留在老观念里。
对于补能问题，秦力洪在采访中明确表示，" 纯电长途出行的解决方案，我们已经在做。"1000 座高速换电站不是口号，是实装，是消费者随时可用的资源，这些足以打消补能焦虑。
另外，乐道 L90 可以通过体验重塑认知。李斌指出，一些增程车主一年可能只用燃油系统一两次，却要天天背着发动机和油箱，" 每天都要背几十公斤的行李，一年只打开两三次，这事本身就不合理。"
沈斐则用另一个比喻解释：" 以前出门都要在背包里带吃的，现在到处都有快餐和外卖，就不用自备粮食了。" 补能变得简单后，消费者自然不再需要 " 备用方案 "。
用一次 " 听劝 " 调整企业惯性
除了乐道 L90 在产品层面带来的变化外，更值得思考的是，为什么是 L90？或者说，L90 为什么是这个样子？
结合蔚来的业绩情况来看，一边是研发投入持续高压，一边是组织重塑与成本控制，而乐道 L90 就是这个转折期内的首个落地的样本。
他说得很直接：" 我们这次如果想做，发布会当天现场就能交付。" 这句话的背后，蔚来正尝试将能源、渠道、研发等体系能力在 L90 上同步推进，初步实现了部分节奏打通。
另外，李斌提出 " 全员经营 " 机制明确强调，" 乐道的销量是沈斐的过程指标，最终要对他所负责的业务总体经营去负责任。" 不只是销量 KPI，更是盈利能力与资源投放的闭环衡量。这意味着，蔚来正把大型组织的执行结构转向责任结果型团队，强调单位作战、自负盈亏。
与此同时，蔚来也在通过乐道检验一次完整的 " 平台级能力复用 "，包括电驱、座椅、电池系统、车机架构等，均来自蔚来原有体系。在保证体验的前提下，实现成本优化与技术迁移。李斌举例：" 我们 340kW 的后电机只有 79 公斤，主流电驱是 90 到 100 公斤。我们一上来成本高，但规模化以后成本就能压下来。"
从这一层面来看，乐道 L90 也在测试一整套面向未来多品牌、多价格带的技术和成本平衡机制。更重要的是，这一系列动作背后的真实意图，不是短期销量，而是重建一套面向主流市场、用户导向、自我节奏可控的组织模型。
如何让过去的蔚来重新跑起来，是李斌正在面临的关键问题。当李斌总结这场变革时没有用太复杂的词，只说了一句话：" 我们的责任，就是让大家看到蔚来这家公司，这一次能靠本事自己从低谷走出来。"
乐道 L90 只是第一步，但它已经足够清晰地展现出蔚来的第二轮增长，不靠玩概念，靠的是已经验证过的能力。
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