文 | 壹度 Pro
最近小红书的用户们，因为 " 一颗巧克力派 "，对素有 " 中产标配 " 的山姆会员店发起了 " 讨伐 "。
这款被山姆上架的低糖好丽友派，规格为每盒 48 枚，售价 49.9 元。产品包装上，" 减糖 80%"" 增加 30% 可可成分 " 等字样，无一不在说明它的卖点和中产关注的 " 健康 "" 控糖 " 的高度匹配。
哪怕抛开卖点，仅从单一的价格维度，这款产品都极具性价比。壹度 PRO 在天猫好丽友食品旗舰店上，搜索经典款的好丽友派发现，同等 48 枚规格的售价将近 70 元，比山姆低糖好丽友派售价高出 40%。
同时，有些用户吐槽山姆最近的选品越来越不行了，甚至配上了该款巧克力派在山姆线下门店的堆头，称 " 果然卖不出去一点 "，也有用户称 " 山姆明年我不续费了哦 "... ...
甚至有小红书用户，在好丽友之外，还开辟出了 " 徐福记 "" 盼盼 "" 卫龙 " 上架山姆的 " 第二战场 "，并就这些品牌该不该上架山姆，吵得不可开交。比如，有在山姆买到 "panpan（盼盼）" 食品的消费者称遭到了 " 来自山姆的背刺 "。
但同时，壹度 PRO 也在小红书上发现了一些不同的声音，比如有山姆用户就提到，" 喜欢就买，不喜欢就不买就是了。这么多贬低国货的是何居心啊？"
事实上，重新审视此次社媒上围绕 " 山姆能不能上架巧克力派 " 展开的争论，从某种层面上，产品 " 健康不健康 "" 有没有性价比 " 都不是重点，相较这些，他们或许更关心的是，山姆，究竟还能不能撑起中产生活方式的 " 牌面 "。
山姆的里子，中产的面子，一颗好丽友派引发的阶级保卫战
1983 年，作为沃尔玛旗下高端会员制商店的山姆会员商店（Sam's CLUB）正式成立，创始人为山姆 · 沃尔顿。
之所以山姆会员店能够成长为中产的心头好，很重要的一个原因在于对服务和产品的把控，而这一切的根基在于对生产经营等各个环节的把控。
在《富甲美国》这本山姆 · 沃尔顿的自传里，曾记录过这样一个场景，" 很长的一段时间以来，山姆（山姆 · 沃尔顿）会定期地在凌晨 4 点出现在驾驶员休息室，带着一大堆炸面包圈，然后坐在那里同司机们聊上好几个小时。"
在交谈中，山姆会问司机们，" 你在分店里看到了什么？"" 你最近有没有去过那家分店 "" 那里人干得怎么样？"" 情况是不是越来越好了 "。
选择向司机询问，而不是直接询问管理层的原因，在书中也有所提及，很重要的一个考量在于，司机每周会接触更多的分店，来自一线的反馈往往更具真实性和参考性，而这或许也是山姆对于门店以及到店消费者洞察的一个缩影。
而在品控上，山姆严苛的选品标准，又进一步塑造了其核心竞争力。比如山姆的牛肉，仅选用谷饲 150 天以上的特定部位，在食品安全性上做到了全程冷链可溯源；山姆备受消费者欢迎的麻薯和瑞士卷，其供应商为广州立高食品，立高所采用的牛乳奶油乳含量高达 40%，纯牛奶≥ 14%，尽管成本要高于植脂奶油，但具有甜度低、奶香浓且不含反式脂肪酸等优势，而这也是麻薯、瑞士卷能成为爆款的很重要的因素。
当然，如果想要拥有这样超预期的购物体验，消费者也要先购买山姆会员卡才能 " 凭卡入场 "，会员卡分为普通会员（260 元）和卓越会员（680 元）两档，会员卡实行专人专卡制度，严禁借用，这样的门槛设置，也筛选出具有较强消费能力的人群。同时，用户的付费行为，也是一种对自身中产身份的认同，从某种层面上，会员资格更像是一种 " 阶层通行证 " 的存在。
当好的流程管理，配上能打的产品和较高的准入门槛带来的优越感时，消费者自然也用脚投票。据沃尔玛 2024 财年财报，山姆中国会员费在 2024 年同比增长 28%，占总营收比重达到 15%，同时，在 2025 年沃尔玛投资大会上，山姆会员店的详细数据也进一步对外公布，截至当时中国山姆的有效会员数突破 500 万，年费收入超过 13 亿元。其中卓越会员的续卡率达到 92%，贡献了 60% 的营收占比。
从这个角度来看，山姆此次在小红书上被口诛笔伐似乎也不算 " 冤枉 " 了。毕竟，对于左手抢 99 元烤鸡，右手拎着 LV 背包，主打 " 精明消费 " 的中产群体来说，过往的山姆，既为其满足了实用主义，又保留了体面感。但当好丽友、徐福记等大众品牌，登上 " 精英货架 " 时，尤其是他们还发现 " 山姆严选≈大润发同款 " 时，心态彻底崩了。
山姆的 " 三大法宝 "，尚能战否？
作为沃尔玛中国 CEO 的朱晓静，曾在一次采访中，谈及了山姆制胜的 " 三大制胜法宝 "，商品、全渠道以及信任。
朱晓静称，第一永远是优质的商品。" 当会员来到山姆会员店，他们知道可以买到高质量的产品，他们知道这一点总是可以依靠的，但不止如此，还有那种强烈的寻宝体验，他们可以找到独特的物品，只有会员店才有的。"
而在全渠道的便利性上，朱晓静以山姆极速达为例称，消费者可以在手机上点击商品，并在一小时内送货上门，实际平均配送时间不到 40 分钟，有时甚至可以快到 15 到 20 分钟，" 超过 80% 的订单，能在一小时内送达。"
在谈及信任时，朱晓静称，" 山姆的会员信任我们，他们相信当他们来到山姆会员店，可以以优惠价格买到优质产品，他们相信我们不断努力改善购物体验，他们也相信我们真正了解他们。"
只是壹度 PRO 发现，随着本土玩家的发力，上述朱晓静所提及的山姆的 " 三大法宝 " 所构建起的竞争壁垒，正在变得脆弱。
在商品的品质上，以京东七鲜为例，其榴莲精选泰国 10-20 年老树果，并且要求榴莲出肉率在 30%-35%（高于行业 25%-30%），在差异化上，其小龙虾产品，在做到洞庭湖、洪湖等国家一级水源地源头直采的同时，经历人工初选、机选、复选、复核等四重筛选，做到高达 40% 的淘汰率，并且为全链路保持品控，还辅以食品级超声波清洁与液氮锁鲜技术。
在商品独特性上，京东七鲜采用 " 德国酵母 + 进口酒花 " 酿制而成的 6.18 升装皮尔森原浆啤酒，主打差异化风味的荔枝玫瑰盒子蛋糕等，一经推出便成为了爆款产品。
同样在商品品质上下功夫的还有盒马，在其 " 日日鲜 "，牛奶只售 24 小时，从工厂到货架仅需 3 小时。
品质之外，山姆的全渠道便利性，也正在遭受七鲜和盒马的围剿。仅以配送距离和配送时效为例，京东七鲜三公里内订单平均配送时效缩短至 27 分钟，最快 30 分钟内送达。盒马则在核心区域是实现 30 分钟内送达或今日达，部分新建城区（如南昌新建区）仅支持 " 明日达 "。
在朱晓静最后提到的信任上，近年来，无论是会员卡权益的缩水，还是商品食品安全相关的问题，都让中产对山姆的执念少了几分。
有消费者算了一笔账，以消费 600 元为例，按照原有的积分制计算，兑换成积分为 1200 积分，向上取整后，可以获得山姆返的 20 元优惠券，但现在不办和民生银行的联名信用卡，同样的消费金额，只能获得返利 12 元，远少于原来的返利金额。
而在食品安全上，近年来，因食品安全、虚假宣传等问题，山姆会员商店被多次处罚。
2022 年 10 月，因销售过期 "a2 儿童配方调制乳粉 "，北京沃尔玛山姆会员商店有限公司被罚 6.5 万元；2024 年 1 月，因袋装的 " 牛奶巧克力 " 有两个生产日期，且产品包装有擦拭痕迹，北京沃尔玛山姆会员商店有限公司被罚 5000 元；同样是在 2024 年 2 月，因生产、销售以不合格产品冒充合格产品，上海真如山姆超市有限公司，被上海市市场监督管理局罚款 8870 余元，并责令其停止违法行为。
而就在今年 3 月，有多位消费者在社交媒体上称 " 山姆有机高钙鲜牛奶 "，疑似在保质期内变质，随后该款商品被山姆下架。
当然，从客观角度上来看，对于零售企业来说，出现食品安全问题，或许在所难免，且也并非只有山姆一家存在这种问题，甚至部分企业相较山姆有过之而无不及。
以盒马为例，仅在今年，就先后在相关监管部门的抽查下，被曝出销售的无抗鲜鸡蛋 ( 生产日期 / 批号：2025/2/17 ) 兽药超标，即食绿心猕猴桃（生产日期 / 批号：2025/4/7）氯吡脲（即俗称膨大剂）含量超标等问题。
而之所以消费者对于山姆在食品安全上的问题，容忍度更低，很重要的原因在于，山姆为中产阶层所塑造的优质形象过于深入人心，而想要保住这种形象，山姆势必要比其他企业付出更多。
零售巨头们站在新的十字路口
事实上，抛开此次在小红书上遭受会员们的 " 围剿 "，在零售战场上，随着以盒马和京东七鲜为代表的本土玩家的进击，山姆也正在腹背受敌。
在 2024 年中国超市连锁百强 TOP10 排名中，沃尔玛凭借着 1588 余亿元的销售额位列榜首，同时，据媒体报道，这一年山姆的销售额或已突破 1000 亿元，但相较沃尔玛稳居榜首的 " 不变 "，这一年榜单最大的变化在于，盒马凭借 750 亿元的销售额首次闯进全国超市排名前三，进一步拉近了与山姆的身位差距。
显而易见的是，随着仓店数量的增长，无论是配送时效还是用户体验，都将进一步得到提升，据公开信息显示，去年 9 月七鲜在上海开出首店后，该店开业前两周每天客流量超过上万人，同时，依托于京东独有的供应链优势，让七鲜推出的 " 产地直采 "" 海捕直达 "" 击穿价 " 等特色 IP，在市场内树立起鲜明的标志。
反观山姆中国，2024 年却在销售额突破千亿后，陷入了增长疲软，其新店增速从 2023 年的 40% 骤降至 18%，下沉市场门店坪效不足一线城市的 60%。
而或许是看到了这种疲势，为了提升区域管理效能，今年 5 月底山姆进行大区组织调整，将原来的 6 个大区改为 7 个，并对山姆在中国市场的核心命脉华东区，进行了拆分，使江浙沪各自独立成区，以拉高华东区域的单店业绩。
事实上，从山姆到京东七鲜，再到盒马所采取的不同发展策略上，也可以看到，在零售领域，三家企业，站在相同的十字路口，却面朝不同的方向，而这或许，也是 Z 世代们所需要的。毕竟，对于年轻消费群体来说，他们所关注的不仅是商品价格的比拼，更是生活方式提案的能力。也只有那些能同时满足消费分级需求、跨越代际鸿沟、平衡效率与体验的企业，才能在下一个十年继续引领零售变革。
