盘点几家无法适应市场变化而没落的相机品牌

摄影行业在数码革命期间遭遇了商业史上最剧烈的动荡。长期称霸胶片摄影的企业，面对影像捕捉、处理和分享方式的根本性变革措手不及。这场变革摧毁了多个曾经家喻户晓的品牌，每一个案例都在向我们揭示：面对颠覆性创新，战略选择至关重要。

这些巨头的倒下并非偶然或完全源于不可抗的市场力量，更多是可预测的战略失误造成的后果。这些教训至今仍在威胁着那些面对颠覆性技术的传统巨头。

柯达：作茧自缚

商业史上的讽刺，少有比柯达的失败更具标志性的。早在 1975 年，柯达的工程师史蒂文 · 萨森（Steven Sasson）就在柯达内部研制出全球首款数码相机原型。这台相机虽然只能记录黑白影像到磁带上，且每张照片耗时近半分钟，但意义重大。然而，面对这一突破，公司高层的反应并非振奋，而是带着些许好奇的冷淡。

这恰恰暴露了柯达的核心误判：他们将数码成像视为可能蚕食胶片业务的实验室课题，而非对整个行业的根本性威胁。公司决策始终围绕着如何保住现有的 " 刀片 + 刀架 "（相机 + 胶卷）模式，忽视了摄影方式终将改变的大趋势。

柯达巅峰时期的辉煌业绩，反而构筑了它的 " 战略牢笼 "。高利润的胶卷业务为其研发提供了源源不断的资金，也让公司对化学工艺形成了深度依赖。数码技术的出现，意味着彻底摒弃 " 耗材 " 带来的盈利模式。柯达在捍卫胶卷带来的丰厚收入与进军数码市场之间摇摆不定，始终未能在新技术领域建立起可持续的优势。

而且与大家印象，柯达的数码技术并不落后：他们拥有逾千项与数码成像相关的专利技术，甚至到柯达破产清算时，仅相关专利就卖出超过了 5 亿美元的高价，堪称商业史上最大的 " 机会成本 " 之一。若能积极授权，甚至可以从每台数码相机和智能手机中赚取可观的专利费，而不至于沦为历史注脚。

更深层的阻力来自组织内部：擅长化学工艺和机械制造的中层管理者，对打破既有知识体系、拥抱软件与电子系统的数字化转型犹豫不决。技术创新若无法与商业模式重塑配套，只会让企业陷入被动，如同 " 带着锯子上阵却只能锯木板 "。

宝丽来：错失 " 即时 " 真谛

宝丽来创立于 1937 年，但真正让它大放异彩的是 1948 年推出的即拍即显相机（即大家常说的 " 拍立得 "），其灵感源自创始人女儿 " 拍完照片为什么不能马上看 " 的天真提问，一举开创了 " 即时摄影 " 的全新品类。

到上世纪 70 年代，宝丽来在这一领域几乎独步天下，产品利率超过了 65%。宝丽来相机本身也是一大 " 引流利器 "，常以低价的相机甚至亏本的相机来将用户引入系统中，后续在耗材上大赚特赚。

然而，到了数码化时代，数码相机凭借可以实时回放的电子显示、更低的复制成本和便捷的分享，天然具备比化学成像更强的即时满足感，这理应是宝丽来的进化方向，却被公司领导层视为 " 次一级 " 的产品。

宝丽来虽也曾尝试开发过数码相机，但因担心画质达不到品牌标准，以及和柯达一样——害怕数码相机的出现，会影响本身具有巨大优势的即拍相机，最终搁浅。

" 原本 " 的宝丽来于 2001 年便破产，如今的宝丽来品牌是由其它公司接手，重新 " 还魂 " 而来。

康泰时：仅仅是镜头画质好已经不够了

康泰时相机是卡尔 · 蔡司光学与日本精密制造的完美结合。1975 年，蔡司将康泰时品牌授权给雅西卡，后者又被京瓷收购，双方合作推出了众多搭载蔡司 T* 镜头的 135 单反相机。

然而，数码时代拉平了镜头质量与最终成像效果的差距：传感器和数码校正，能在很大程度上弥补光学方面的不足，使得在屏幕或常规打印尺寸下，顶级镜头与普通镜头的差异不再那么显著。

康泰时虽于 2000 年推出全球首台全画幅数码单反 N Digital，却因噪点明显、速度慢、价格昂贵而迅速退市（虽然飞利浦提供的传感器要为此背大锅）。而康泰时 N 系列相机又搭载的是全新的自动对焦卡口，无法兼容曾经传统的 C/Y 卡口镜头，这使得康泰时的老用户们要么放弃已有的镜头，要么就无法享受新机身、新技术。

而佳能、尼康在向数码过渡时，仍旧则维持了卡口兼容性（尤其是佳能很早就投入全电子卡口），为用户提供了 " 渐进式 " 升级通道。相比之下，康泰时在数码时代既无法与大众机型竞争，也未能构建像佳能尼康那样构建出完善、专业的生态系统。最终于 2005 年，随着京瓷放弃相机业务，康泰时品牌也黯然离场。

柯尼卡美能达：创新有余，但执行不足

美能达在 1985 年推出全球首款内置自动对焦和电动卷片的单反 α 7000，革命性地改变了摄影师与相机的互动方式。在 2003 年又率先在桥式相机 DiMAGE A1 上搭载了传感器位移防抖技术，可见美能达非常善于技术创新。

然而，他们在数码单反领域却意外地迟缓，直到 2004、2005 年才推出 Maxxum 5D、7D 等数码记性，比佳能和尼康都晚了好几年。

这可能是 2003 年，美能达与柯尼卡合并，其实这两家具有影响力的厂商本可借助规模效应与资源整合迎头赶上，却因产品线冲突、职能重复以及合并后的整合、磨合等问题，消耗了宝贵的时间。

2005 年，柯尼卡美能达与索尼达成伙伴关系，仅半年后，便宣布退出相机业务，将数码单反相关资产与卡口转让给索尼。

而接手柯尼卡美能达 " 遗产 " 的索尼，凭借自身传感器和电子技术优势，再结合柯尼卡美能达的光学等技术积累，不仅使数码单反业务快速崛起，还领导了无反相机时代。美能达的教训在于：再好的创新，若缺乏有效的执行与市场推广，也只能是 " 墙上的风景 "。

勃朗尼卡：被遗忘的 " 中画幅专家 "

勃朗尼卡曾专注于中画幅专业相机，在中画幅领域一度与哈苏、玛米亚齐名。其模块化设计能让专业摄影师们可根据拍摄需求，自由更换镜头、后背与取景器等部件，且勃朗尼卡的中画幅相机的整套系统的入门门槛要低于哈苏。

按理说，这种模块化系统是可以更便捷地进行数码化改造的，但在数码时代，勃朗尼卡却并未与数码后背厂商达成深度合作，错失了许多机会。

在 1998 年，勃朗尼卡又被镜头厂商腾龙收购，腾龙显然更看重其光学设计方面的积累，于是相机的生产逐渐放缓，一直到 2005 年，其最后一款中画幅相机 RF645 停产，勃朗尼卡这个品牌就彻底退出市场。

而后来大家也看到了，在数码化时代，中画幅数码相机依然有其市场，例如富士、哈苏、飞思等品牌仍在活跃在专业的时尚、广告、建筑摄影等领域。而勃朗尼卡的失利则告诉我们：专业细分市场并非避风港，唯有在技术演进的浪潮中主动出击，才能守住优势。

共同的错误

这五个案例，恰如美国学者、商业作家克莱顿 · 克里斯坦森所描述的 " 创新者的窘境 " 的真实体现：这些厂商都有能力在数码摄影中成功，却被战略、组织惯性拖住了脚步，最终在数码化的浪潮中走向了没落。

在发展的过程中，唯有积极拥抱并塑造变革，才能在颠覆浪潮中生存！

图文来源：fstoppers.com

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