三得利2024年营收超过1600亿人民币，稳居全球饮料行业前三，是农夫山泉的4倍，娃哈哈的2倍，创业初期推出的"赤玉波特酒"曾打破欧美对葡萄酒市场的垄断，穿越百年仍然畅销，成为日本葡萄酒工业的里程碑式产品。山崎威士忌更以"东方风味"征服全球烈酒市场、2018年，单瓶山崎50年在香港拍卖会以233.7万港元成交，刷新日威拍卖纪录。
在茶领域，三得利乌龙茶绑定福建乌龙茶，打造"中国血统"，成功击败伊藤园，实现在无糖茶领域的后来居上。三得利乌龙茶在中国无糖茶市场，更是成了"中国茶"的代表，是仅次于东方树叶的第二大品牌。
从西方葡萄酒、西方威士忌、再到中国茶，三得利一次次把西方舶来品成功包装成东方品类，三得利的发展史，可以说是一部本土化"改良史"。
今天给大家分享三得利——看它如何洞察到 "国产替代" 的机遇，并通过本土化改良一步步成为日本酒水之王，他的成功路径对中国企业又有哪些借鉴之处。
纵观三得利的发展历史，其成功的核心可以划分为4个关键阶段：
第一阶段：1899年~1920年：开创日式葡萄酒，实现从0到1的起盘；
第二阶段：1920年~1945年：开创日式威士忌，打造企业第二增长曲线；
第三阶段：1945年~1989年：推动威士忌从高端消费到全民消费转型；
第四阶段：1989年~至今：平价+高端威士忌双向突破，带动日本威士忌品类重获新生。
一、第一阶段1899年~1920年：开创日式葡萄酒，实现从0到1的起盘
1868~1912年明治维新时期，日本政府大力推行"文明开化"政策， "文明开化"政策是明治维新期间推行的核心国策之一，旨在通过全面学习西方科学技术、制度和文化，推动日本从封建国家向现代化工业国家转型。因此，西洋文化大量涌入，葡萄酒也随之进入日本市场。但碍于当时高昂的运输成本、普通民众收入水平较低等因素，葡萄酒主要作为上层社会的"药用"消费品，与普通民众无缘。
彼时，13岁的三得利创始人鸟井信治郎，在药材批发商"小西仪助商店"当学徒，开始接触进口葡萄酒，学习葡萄酒调和与配药技术，这些经验为他后续研发葡萄酒提供了技术基础。
1899年，20岁的鸟井信治郎跟随公司前往西班牙进口葡萄酒，在与当地人交流时，他发现，葡萄酒在欧美国家，就像清酒在日本一样，是大众日常消费的产品。但到了日本，葡萄酒却成了只有少数人才能消费的药用奢侈品，这让他看到了葡萄酒的市场潜力，并创立了"鸟井商店"，主营进口葡萄酒业务。试图将葡萄酒从"奢侈品"转变为大众饮品，开拓未被满足的平民消费市场。
鸟井信治郎最初信心满满，从西班牙大量进口葡萄酒，试图开拓日本市场。但产品滞销的现实却给了鸟井当头一棒，鸟井商店的仓库中堆积了大量无法售出的葡萄酒库存，资金链濒临断裂，公司甚至面临倒闭的风险。据三得利企业史记载，这一经营危机持续了整整8年，被形容为"大失败"，成为鸟井创业初期最严峻的考验。
这场"大失败"的底层原因是什么？
价格昂贵，大众消费不起
1899年，日本的威士忌和葡萄酒完全依赖从欧美进口，这导致本土葡萄酒价格昂贵，据日本经济产业省历史经济数据统计，以日本当时的物价水平，一瓶普通法国葡萄酒的售价，可能相当于普通工人一个月的薪资，这使葡萄酒在大众市场的普及困难重重。
口感难以被日本人接受
西班牙葡萄酒的浓郁果香，与日本人长期饮用清酒形成的清淡微甜口感偏好存在显著冲突，尤其是其酸涩风味难以与日本料理的鲜甜、清淡特点相融合，这让日本消费者难以接受。而且，葡萄酒早期被贴上"贵族药用专属"的标签，仅在特定的场合出现，普通民众既没有饮用葡萄酒的习惯，也没有日常饮用场景，市场渗透率极低，据日本酒类行业协会市场调研报告，当时，葡萄酒的市占率不足1%。
面对这些难题，鸟井信治郎陷入了艰难抉择：是放弃葡萄酒市场，还是坚守寻求破局？在反复权衡中，鸟井信治郎凭借敏锐的商业嗅觉，捕捉到了政府政策背后的商机。
一方面，当时的日本政府需要通过葡萄酒的关税和消费税获取稳定收入，另一方面，政府要保护日本清酒产业不被进口酒类冲击，对进口酒类征收高额关税。因为日本清酒酿造涉及水稻种植、酿造技艺和传统工匠体系，是本土农业与手工业的重要支柱。
为保护本土清酒产业，葡萄酒税率长期高于其他酒类，这导致葡萄酒价格虚高，这一举措虽然限制了进口酒类的市场份额，但从经济学的供需理论来看，也间接催生了"国产替代"的强烈需求。而随着日本军国主义扩张，政府禁止西洋威士忌进口，这一政策变化为本土品牌创造了广阔的发展空间。
他意识到，国产替代或将成为本土葡萄酒品牌的发展契机，之后就开启了三得利的逆袭之路。
具体是怎么做的？核心是从配方、场景、包装、价格等方面进行本土化改良。
首先是进行配方改良，用"日本胃"改造"西洋酒"。
凭借早些年当中药学徒的经验，鸟井信治郎耗时8年改良葡萄酒配方。他采取"降酸增甜"的策略。通过添加适量糖分改变葡萄酒的发酵温度、发酵时间、酵母种类等，以降低酸涩感，使其口感更接近日本人熟悉的清酒。1907年，鸟井信治郎研发出了更适合日本人口感的微甜葡萄酒——"赤玉波特酒"。
之后，三得利开始对葡萄酒的饮用方式和场景进行创新，推广"常温直饮""配腌菜"等日本人饮酒的习惯。三得利通过与居酒屋的烤鸡肉串、关东煮场景绑定，让葡萄酒从"贵族沙龙""药用奢侈品"到"佐餐必需品"。（居酒屋是日本传统的小酒馆，起源于江户时期，最初是酒铺为方便客人即饮而提供简单菜肴的场所，其核心特征包括：平民社交枢纽、价格亲民，是工薪阶层下班后释放压力的社交据点。）
三得利在东京浅草地区试点时，联合30家居酒屋推出"红酒+烤鸡皮套餐"，并且雇佣200名"赤玉女郎"扮成护士，在居酒屋免费派送试饮装，单店月销量暴增500%。
当前，葡萄酒在中国也面临使用场景小众、不明确的问题，当白酒被当作"肝胆相照"的社交货币，啤酒成为火锅烧烤的解腻标配，葡萄酒要么困在高端宴请的仪式感，要么沦为酒柜里的吃灰摆件。
如果给葡萄酒一个清晰广泛的使用场景，中国的葡萄酒也可以做得很大，毕竟法国人拿红酒配薯条就能实现人均年灌35瓶，对比之下，中国人均1.3瓶的量级实属小众。
其次，在包装和宣传方面，三得利大打民族品牌。
他们在包装上采用红色圆形标签，这象征着日本的太阳旗，唤起消费者的民族情感。运用品牌营销中的文化符号策略，喊出"专为日本人设计"的口号，将葡萄酒市场分为更适合日本人饮用的日式葡萄酒和其他葡萄酒。
传统进口葡萄酒因运输、关税和中间商环节而价格高昂。赤玉波特酒则通过采用更经济的本地原料、本地生产的方式，绕开了进口成本、 运输成本，从而大幅压缩了生产成本，将葡萄酒价格做到进口葡萄酒的三分之一，据统计，1907年，一瓶进口葡萄酒的价格在3~5日元，按当时的购买力估算，约合现代人民币600~1000元，而本土化后的"赤玉波特酒"一瓶约0.8~1日元。相当于160~200人民币，成功打破阶级消费壁垒，普通民众也能轻松消费得起。
1907年，"赤玉波特酒"一经上市便大获成功，市场占有率迅速超过60%，成为日本首款国民级洋酒，至今仍是日本葡萄酒市场的经典单品。
三得利这一段本土化的成功，对中国企业的本土化突围也提供一些启示：
1. 口味本土化改造
鸟井信治郎通过改变进口葡萄酒的配方、采用日本本土原料、日本本土工艺、日本本土酿造方式，打造更适合日本人口感的葡萄酒。这与塔斯汀在中国市场的策略异曲同工。塔斯汀通过"手擀汉堡胚+中式馅料"的产品组合，开创"中式汉堡"这一新品类，使塔斯汀门店在短短几年里突破了5000家。
2. 文化升维：解构东方美学符号
赤玉波特酒的太阳旗标签启示我们，打造国产替代，需要借助本土文化符号的力量，包装产品、赋能产品。比如花西子通过提取中国传统美学元素、把中式元素刻到产品上，这种"文化符号产品化"策略使花西子在从众多彩妆品牌中脱颖而出。
3. 场景重构：创造大众化的消费场景
三得利将葡萄酒从药用场景带入居酒屋佐餐场景的经验，对中国品牌重构消费场景具有重要参考价值。在中国，很多企业也在用这种方式获得过大成功，比如王老吉作为区域性草本凉茶，初期囿于南方市场，被当作药用品，仅在身体不适时饮用，使用场景低频。2003年，王老吉洞察到消费者吃火锅怕上火的需求，通过与火锅餐饮场景绑定，实现从"低频药饮"到"高频佐餐"的战略转身，掀起年销百亿级的品类革命，全国市场份额从2%跃升至70%。
二、第二阶段1920年~1945年：开创日式威士忌，打造企业第二增长曲线
赤玉波特酒的大获成功，让鸟井获利颇丰。但这时期的政府关税政策却给了他的生意当头一棒。1920年，日本政府为了保护本土酒企，开始对进口酒类征收超过30%的高关税，这导致进口洋酒等产品价格整体上涨，而鸟井依赖于进口的葡萄酒生意自然也深受影响。
另一方面，日本军国主义抬头，人民对更能代表男子汉气概的烈性酒需求大涨，而葡萄酒被大家认定为甜水，是没有男子气概的人才喝的酒。在这一背景下，三得利葡萄酒的销量开始下滑。
井信治郎深知军国主义思想在短期内很难改变，而且喝葡萄酒等于没有男子气概的心智认知已经形成，想改变是一件很难的事情。于是，他开始重新思考三得利未来的发展。
1920年，井信治郎通过大量市场调研发现，整个酒类市场中，只有低价烧酒和高价威士忌能满足消费者对烈酒的需求，同时，他也深知，靠洋酒起家的三得利无法与日本本土的传统烧酒企业竞争，于是盯上了世界知名的烈性洋酒品类，威士忌。
威士忌在日本模仿西方文化的影响下，深受日本民众追捧，但在早期，威士忌和葡萄酒一样，只有少数人才能消费得起，普通大众虽然向往，但很难消费得起。1920年，日本进口威士忌的终端价格在5~10日元，以当时普通工人约10~15日元的月薪为参照，一瓶进口威士忌相当于其月收入的1/2。
市场出现的供给缺口，让鸟井洞察到了巨大的社会需求。鸟井意识到，如果能打造日本本土的平价威士忌，填补大众对平价烈酒的需求缺口，一定能在酒市场拥有巨大的先发优势。之前葡萄酒的成功经验，让鸟井对于进军威士忌信心满满。于是，在1923年，他将赤玉红酒所获利润全部投进了威士忌事业。
他花费重金建造了山崎蒸馏厂，并请来了去过威士忌的诞生地苏格兰学习威士忌制造、学成下山的日本清酒世家子弟竹鹤政孝作为合伙人，踏上打造日本本土威士忌的征程。
三得利重点打造的首款威士忌"白札"为什么会失败？
口味偏好的巨大差异
按照苏格兰工艺酿出的"白扎"威士忌，烟熏味过重，且带有浓厚的泥煤渣味，与习惯清淡口味的日本饮食格格不入。苏格兰威士忌的泥煤烟熏味与西方以红肉、酱汁为主的饮食体系高度契合。但日本饮食以清淡的米饭、刺身、白肉为主，强烈的口味改变让日本人难以接受。
陈酿周期与市场需求的矛盾
苏格兰威士忌需要15~25年陈酿，而三得利作为市场后来者，既缺乏陈年原酒储备，又面临快速回笼资金的压力。这导致其早期产品风味欠佳。
消费场景的文化错位
苏格兰威士忌常作为餐后纯饮，而日本饮酒文化更注重佐餐功能。当时，日本消费者尝试用"白札"搭配寿司、天妇罗，但威士忌"火烧喉咙"的不适体验，让大家纷纷放弃，转而选择了更适合日本人口味的烧酒。鸟井在失败后调研发现，90%的消费者更期待"能像清酒般搭配多种菜肴的柔和酒体"。
价格与定位的尴尬
售价4日元，虽然试图以"平价版威士忌"的身份切入市场。但对比售价5日元的进口威士忌，实际价格差别不大。而且4日元相当于当时普通工人月薪的1/4。因此，白札在大众眼中依然是一个消费不起的奢侈品，而在能消费得起的人眼中，1日元的价差，还不如直接买苏格兰原产威士忌。
"白札"的失败将三得利逼至绝境，但并没有鸟井让放弃威士忌这个事业，而是激起了他更强烈的斗志。1930年，鸟井重新思考自己创业做葡萄酒成功的真因，发现早期自己能成功，是因为他将葡萄酒进行了本土化改良，使西方的产品更适合日本人的消费习惯，而不是一味模仿西方产品。
再结合威士忌的市场反馈，鸟井清晰地洞察到，一味西方化必然是死路一条，必须打造出具有日本风格、本土化的威士忌，才能取得成功。
于是，鸟井让自己的儿子去学习威士忌的生产工艺，全力研发适合日本本土口感的威士忌产品。并陆续推出了一系列试验产品进行测试。最终，在1937年，三得利研发出日式威士忌"角瓶"，成功将西方威士忌转化为具有东方特色的国民烈酒。
"角瓶"为什么能成功？它是怎么做的？对比葡萄酒，三得利开发威士忌的策略有哪些优化升级？这一次，鸟井把本土化践行得更为彻底。
从有限改良到东方味觉重构
1899年诞生的赤玉波特酒，通过 "甜味叠加" ，将欧干型葡萄酒转化为含糖量23%的甜酒。通俗来讲就是简单地进行糖分调节，增加甜度，降低涩感，以融入日本的饮食习惯。但这没有建立起技术壁垒和深厚的文化内涵，容易被模仿复制。这也导致后期三得利葡萄酒长期无法摆脱低价甜酒、劣质仿品的产品形象。这也为日本葡萄酒无法与外国葡萄酒竞争，无法像威士忌一样走向全球埋下了伏笔。
反观威士忌，三得利一开始就开启了一场深度的"东方味觉重构"。在水源方面，选址京都山崎这一三川软水交汇处，利用pH 6.8的"清酒级水质"中和烈酒刺激感，为独特口感奠定基石。在陈酿环节，利用日本30℃的温差将熟成周期从15~25 年缩短至8~12 年，成功构建起东方独有的风味坐标系。同时采用日本本土的水楢木，催生出檀香、椰子等东方香调，与苏格兰雪莉桶的焦糖味形成显著味觉代差。
赤玉葡萄酒因缺乏本土文化根基和技术壁垒，陷入 "欧洲正品替代品" 的困境，糖分调节的改良方式易被模仿，难以建立品牌护城河，而角瓶威士忌则完全依靠日本文化来打造产品。
品牌精神层面：通过广告语"献给坚持和魂的日本人"，将威士忌与民族情绪深度捆绑，有效淡化舶来品标签。
视觉符号上：采用龟甲纹瓶身设计，龟甲纹是日本的传统符号，象征着长寿和吉祥，类似我们的中国结。
酿造容器方面：采用日本北海道生长的水楢木，水楢木自带檀香木的味道，被日本人称为"东方禅意"。
1937年，这套用日本文化包装的角瓶威士忌，迅速打开了日本威士忌市场，到 1945 年，角瓶已占据日本威士忌市场70%的份额，成为首个国民级烈酒品牌。2024年，角瓶在全球流通的日本威士忌中仍占据了约65%的市场份额，是日本销量最高、生命周期最长的商品。
当我们再回过头来看三得利威士忌这一阶段动作的战略意义。三得利角瓶首次定义了"东方威士忌"的品类标准、掌握东方威士忌话语权，确立了差异化竞争路径，形成不可复制的品类护城河。
三、第三阶段：1945年~1989年，推动威士忌从高端消费到全民消费转型
1937年角瓶的大火，也让军方看上了这款日式威士忌，于是角瓶"被指定为海军特供，1943年，军方采购占据了三得利80%的营收，但到1945年，日本战败，军需订单一夜归零，大量库存积压。以三得利山崎蒸馏所为例，其年产能为200万升，但1945年，日本民众对威士忌市场需求仅有50万升，产能严重大于需求端。
这一时期，三得利库存积压超过18个月的用量，大量库存导致企业资金链断裂，三得利再次面临破产的风险。更糟糕的是，三得利在大阪的总部也被美军轰炸夷为平地，50年的心血一夜之间付诸东流，年近70岁的鸟井一蹶不振，公司直接陷入停滞。
正当所有人都以为三得利这次要破产消失时，他们却迎来了公司的"中兴之祖"，他就是三得利的第二代掌门人佐治敬三。
威士忌作为一种 "舶来品"，在战前就因高额的进口税而价格昂贵，其消费群体仅仅局限于日本的上层阶级。虽然三得利的角瓶把价格做到了进口威士忌的三分之一，但对于广大普通民众而言，威士忌依旧是遥不可及的奢侈品。1945年左右，日本年人均威士忌消费量仅为0.3升。而且在早期，三得利完全依靠军需供应。如何找到新的消费场景和人群，带动威士忌品类增长，成为亟待解决的难题。
佐治敬三发现：一方面，日本战败后，社会普遍存在焦虑和压力，酒精成为民众缓解情绪的重要方式。高酒精度饮品因"借酒消愁"的需求增长明显。
另一方面，战后日本面临严重的粮食短缺，传统烧酒、清酒生产所需的大米供应不足，产量大幅下降，原本低价的清酒、烧酒价格居高不下，劣质酒、假酒盛行。民众对于质优价低烈酒的需求愈发强烈。
佐治敬三敏锐地洞察到了这一机会，于是决定推出一款低价版的威士忌，将威士忌从小众的高端市场推向大众市场。并在之后开启了长达40年的战略长跑，最终实现了从高端桎梏到全民消费的跨越。
围绕把威士忌从高端消费品变为全民消费品这一目标，三得利在1946年~1980年构建了"价格平民化→场景日常化→消费全民化"的三步战略闭环。
首先是价格平民化。1946年，三得利推出低价威士忌子品牌Torys，定价300日元，仅为同级清酒的60%，比200~250日元的劣质烧酒也仅仅贵了50~100日元，直接收割了清酒和劣质烧酒的部分市场。
1. 采用更高效率、更低成本的蒸馏技术。三得利在二战期间为军方生产酒精时，研发了连续式蒸馏技术（传统威士忌多用壶式蒸馏）。该技术可以让蒸馏效率提升3倍，燃料消耗减少40%，大幅降低单位生产成本。
2. 采用更低成本的原料。战后，日本政府将威士忌分为"特级"和"二级"。特级威士忌只能用纯麦芽制作，而二级威士忌则允许使用玉米等廉价谷物混合酿造，原料成本仅为纯麦芽威士忌的1/5。Torys率先采用二级威士忌标准，成本相比特级威士忌降低了40%。
成本是企业做市场的一把利器，中国的有些白酒企业，打不过大品牌，就开始另辟蹊径，用地瓜做白酒，更甚者开始用甘蔗渣做白酒，这也让他们快速打开了市场，因其独特的风味，受到一部分消费者的喜欢。
3. 直接在丰富水源地区生产，省去水源的运输与处理成本，再次缩减生产成本。
4. 采用混合新酒与少量陈年基酒的调配方式，缩短成熟周期。传统威士忌需在橡木桶中陈酿多年，如苏格兰威士忌至少3年。三得利为了缩短周期，开创了新酒与少量陈年基酒混合的调配技术，既保留风味又压缩了时间成本。这个套路是不是很熟悉？没错，中国白酒也是这么做的。
其次是场景日常化，这一策略的实施，成功让威士忌从原来的社交场景渗透到家庭场景，覆盖消费者从原来的上流人群，扩展到蓝领与白领群体。
威士忌在日本长期被视为"昂贵洋酒"，这种文化认知根深蒂固。同时，威士忌的消费场景也非常狭窄，除了酒吧和高档社交场合，几乎很少出现在其他地方。这种文化认知和消费场景的双重限制，严重阻碍了三得利威士忌的市场拓展。而三得利要想让威士忌真正走向大众，就必须打破这一局面，打造多元化的消费场景。
战后日本国民对西洋文化的憧憬使得去酒吧喝威士忌成为一种潮流，为了教育消费者，实现场景多元化，公司在日本开设Torys酒吧，并通过创新饮用方式来教育威士忌的饮用场景和习惯。
比如三得利在Torys酒吧大力推广的 "Highball"就是采用威士忌+苏打水的组合，目的是借势苏打水的使用场景，拓宽威士忌的场景。
最受欢迎的"水割"就是威士忌+冰的组合，目的是通过"稀释威士忌"的浓度，吸引女性与非烈酒爱好者。
为了更好地教育消费者，让普通消费者了解和接受威士忌，三得利在Torys酒吧内部推出了一本名为《洋酒天国》的杂志，主编是日本著名作家开高健，杂志系统地介绍了威士忌的历史、酿造工艺及饮用方式。
据统计，洋酒天国在最盛期发行量达20万本，吸引了大量工薪阶层与学生族走进酒吧消费威士忌，成功将威士忌从上层社会渗透至蓝领与白领群体。1971年，约35%的家庭消费场景中已出现了威士忌，远超1945年的0.1%。
最后是消费全民化：从酒吧场景到全民覆盖。日本消费者和中国人一样，都有"美酒配佳肴"的消费习惯，佐餐是日本酒类消费的核心渠道和场景。
如果说酒吧场景推动了三得利从高端走向大众，那餐饮渠道则是三得利成为全民消费的功臣。
正如三得利时任社长佐治敬三所说：酒的价值不在于价格，而在于它能否成为生活的一部分。威士忌要想成为日本人生活的一部分，未来必须打通餐饮场景。
事实也正如佐治敬三的预测，三得利借助餐饮场景，成功植入日本民众的日常饮食生活，完成了从"舶来品"到"国民饮品"的蜕变。1971年， 三得利威士忌销量增长超12倍，其中餐饮渠道贡献率达60%，1980年，日本超70%的居酒屋将三得利Highball列为标配饮品。
但一向用清淡清酒佐餐的日本人，为什么会接受辛辣刺激的威士忌作为佐餐呢？
核心在于三得利实施的"筷子大作战计划"。
1971年，贸易自由化进一步推动日本国民生活方式西洋化，大众对威士忌已经具有认知。在这一背景下，三得利开始实施"筷子大作战计划"，将威士忌与餐饮场景深度绑定。
具体操作为以下3点：
1. 推出适配餐饮渠道的180ml小容量瓶装威士忌。早期日本清酒是佐餐的标配，清酒的规格基本都是180ml小瓶装，这让日本人习惯了小瓶，而正宗的威士忌，按照欧盟标准，应为700ml大瓶装，但这个规格在餐饮渠道很难动销。为了让威士忌更适配餐饮渠道，三得利在日本开创了小规格的威士忌，成功切入餐饮渠道。
2. 积极与寿司店、居酒屋、关东煮等传统日式餐饮店沟通合作，说服他们在菜单中加入威士忌。例如为关东煮店设计"关东煮+热威士忌"组合，利用冬季热饮需求推广威士忌，这种与餐饮搭配的组合方式还体现在用清酒配刺身、威士忌Highball配烤串等。
3. 在店内，利用广告展示店老板在餐饮打烊后在柜台前喝三得利的画面，塑造了威士忌作为"平民化餐桌饮品"的形象。
这一举措让威士忌成功走进了传统日式餐饮场所，融入了日本民众的日常生活。日本消费者在享受美食的同时，也能品尝到美味的威士忌，并逐渐形成在日常用餐时饮用威士忌的习惯。
从1946年到1983年，将近40年的时间，三得利始终围绕将威士忌品类从高端市场推向大众市场的战略目标，制定一系列执行动作，最终带动威士忌品类的增长。
四、第四阶段：1989年~至今：平价+高端威士忌双向突破，带动日本威士忌品类重获新生
中国有句老话叫做盛极必衰，三得利威士忌看似繁荣的背后，实则已经悄然埋下了危机的种子。酒税、泡沫经济、品类老化等问题让三得利的发展举步维艰。那些让它登上神坛的利器：低价战略、场景革命、渠道霸权，在此刻都成为刺向自己的双刃剑。
时间来到1989年，日本开始进入经济泡沫期，日本政府为了补充财政收入，对税收体系进行调整，酒税由从价税改为从量税。从价税是越贵的酒税越重；从量税是酒精含量越高，税越贵。
与此同时，日本经济形势急转直下，1988年到1998 年，日本GDP 增速从6.8%跌至-2%。经济泡沫的破灭使消费者消费力不足。大家开始寻求价格更低的酒类产品。
日本政府对于烈酒的重税和市场消费力不足的双重困境，让三得利陷入了"降价失血、涨价失市"的两难境地。如果降低价格，虽然可能吸引部分消费者，但会进一步压缩利润空间，导致企业亏损；而提高价格，则会使产品在市场上失去竞争力，销量进一步下滑。
更雪上加霜的是品类老化的问题，自1980年开始，日本年轻一代逐渐成为主流消费群体，他们更喜欢喝低度酒，如烧酒、啤酒等，他们认为，威士忌是老年人喝的酒，1985~2000年期间，20~35 岁人群的威士忌饮用率从52%降至18%。
酒税改革、经济泡沫、品类老化，都让日本当时的威士忌市场迅速萎靡。
据统计，日本威士忌自1983年达到33万千升的历史顶峰，之后便进入长达20年的下滑期，2000年，日本威士忌消费量较1983年下降约40%。
三得利虽然在早期凭借角瓶、Torys等产品取得了巨大成功，但随着市场环境和消费者需求的变化，这些产品已经难以满足年轻市场的需求。曾经辉煌一时的经典产品，如今却成了品牌发展的桎梏，三得利威士忌在品类老化的泥沼中越陷越深。
中国的白酒、黄酒也已经出现了类似的问题，而且会越来越严重，三得利后期的破局思路，或许会给中国酒企一些可借鉴的经验和方法路径。
就在日本三得利陷入绝境之时，新的掌门人佐治信忠登上舞台，成功帮助三得利渡过难关。
佐治信忠是一个极具创新精神的人，以勇于突破现状著称，在任期间始终向团队传递"方向既明，则果敢行动，试后即使失败也无妨"的"战略试错"理念。
刚接棒三得利的佐治信忠便开始了大刀阔斧的改革，他深知，在品类见顶的情况下，企业要么扩大产品的消费人群和消费场景，要么转向更大的品类。
佐治信忠认为，威士忌是三得利赖以生存的基本盘，当前应该先稳住企业的基本盘，扩大威士忌的消费人群和消费场景，让威士忌品类重获新生。2008年，佐治信忠在走访市场时，听到大家经常反馈，如果可以像啤酒一样喝威士忌就好了。这一句话启发了佐治信忠。于是，他决定将威士忌打造成啤酒的替代品，打响威士忌复活的第一战。
为什么三得利会选择对标啤酒呢？
从发展历史看，威士忌和啤酒同为西方舶来品，伴随欧美文化的渗透在日本生根发芽，到了21世纪，啤酒已经成为日本最受欢迎的酒精饮料，其成功路径值得威士忌学习。
其次，相比威士忌，啤酒的消费人群更广泛，消费场景丰富，适配渠道更多元，三得利企图通过模仿啤酒、扩大威士忌的消费人群、消费场景、适配渠道。
正常情况下，威士忌和啤酒完全是两个物种：酒精度不同、消费人群不同、场景不同、价格也不同，根本不可能有交集，三得利到底是如何像卖啤酒一样来卖威士忌的？
核心在于，三得利在产品、价格、渠道、营销四个维度全面对标啤酒。
1. 产品维度：从"烈酒纯饮"到"低度即饮"
在日本，啤酒之所以广受欢迎，很大程度上源于其清爽的特性。再看威士忌，较高的酒精度和相对浓烈的口感，成为了不少消费者，尤其是年轻消费者最大的障碍。于是，三得利针对日本市场推出了"Highball复兴计划"。
"Highball"是三得利在1960年将威士忌从小众品类打造成大众品类时开创的一种喝法，通过威士忌+苏打水、威士忌+柠檬等方式降低酒精度数，提高易饮度。不过这次。highball复兴计划一经推出，就不太顺利。
一是很多居酒屋老板觉得Highball的制作过程太麻烦了，还是卖啤酒好。
二是，由于还是采用原来的包装，消费者并不会将其与啤酒对比，仍然会选择购买啤酒，不会选择威士忌。
这让三得利意识到，要想对标啤酒，看上去就要像啤酒。
2009年，三得利推出罐装威士忌，直接在工厂里将威士忌和苏打水混合，本质上就是通过工业化，在工厂预调好highball，再装进易拉罐里，这款产品一经推出就大受欢迎。
首先，产品规避了居酒屋老板现场制作麻烦的痛点。又因为易拉罐的包装和啤酒类似，消费者顺着消费惯性，购买频次明显比玻璃瓶威士忌高了很多倍，这款酷似啤酒的威士忌，既保持了威士忌的独特风味，又能满足年轻消费者对低度酒的需求，因此迅速吸引了大量消费者。现在看来，这款产品是不是和国内的RIO有点类似。
2. 价格维度：从"高价酒"到"低价酒"
三得利发现，价格亲民是啤酒能在大众市场畅销的重要因素之一。三得利"Highball复兴计划"系列产品由于酒精度数低，酒税远低于传统威士忌，而且，三得利发现，把高度威士忌加水做成highball的成本，相比传统啤酒企业更有优势。于是，三得利将产品压至150 日元/罐，远低于主流啤酒产品180~250日元的售价，成功通过"高质低价"策略抢占了很大一部分啤酒市场。
3. 渠道维度：从"单一渠道"到"全渠道覆盖"
三得利原来都是采用700ml的玻璃瓶装，这导致产品只存在于商超、酒吧渠道，而罐装威士忌的开发，让三得利适配餐饮、便利、自动售卖机等多个渠道，新渠道的开拓成功带动了威士忌的增长。除此之外、三得利还通过与不同渠道、不同场景深度绑定，抢占啤酒市场。
比如在餐饮渠道与日本餐饮品牌合作，推出"炸鸡+Highball""关东煮+Highball"套餐，将威士忌打造成佐餐必备。
在便利店渠道与全家、7-11合作，推出"Highball+便当"的组合。
通过在零售渠道的全方位布局，三得利确保了消费者在各种场景下都能方便地购买到产品，这提高了产品的市场覆盖率和消费者的购买便利性。
4. 营销维度：从"老年人的饭后酒"到"饭前干杯酒"
三得利通过增强线上线下宣传的方式，重点打造适合佐餐的消费场景以及居家消费场景，让威士忌融入消费者的日常生活。
线下：张贴巨型海报，宣传"饭前干杯酒"
公司在居酒屋张贴巨型海报，引导鼓励居酒屋推出"食物+Highball"的组合套餐，推广初期还提出，"食物+Highball"套餐里的Highball由三得利买单，同时改用扎啤杯来盛放酒液，因Highball味道没有啤酒苦涩，且饮用后没有类似于啤酒的饱腹感，更适合"佐餐"场景，这些举措推动了消费者对威士忌的认知从"老年人的饭后酒"转变为"饭前干杯酒"。
线上：邀请当红女星代言种草，扩大消费群体
三得利意识到，要想真正突破市场困境，必须扩大消费人群。曾经威士忌的受众群体一直是成年男性，并不包含青年和女性。
于是，三得利选择在日本各年龄段都具有人气的加藤小雪、菅野美穗、井川遥来代言，在广告里宣传 Highball 和各类食物的适配性，传递其作为餐中酒的魅力。
因经过改良的Highball与啤酒相似，大家对威士忌的印象从"老年人的饭后酒"变成了"饭前干杯酒"。通过这些线上营销活动，还成功吸引了年轻消费者和女性消费者的关注，扩大了品牌的受众群体。
威士忌在年轻群体中的知名度从30%上升到近80%，成功带动了威士忌的品类复兴。
"品类老化"是很多企业无法避免的一大关键问题，日本威士忌品类的再度崛起对中国很多品类都具有借鉴意义，特别是中国的白酒与黄酒，正与1980年代的日本威士忌市场惊人相似：主力消费群体老化，年轻一代对高度酒的疏离，消费场景从宴席转向独酌。而三得利通过"Highball 复兴计划"，复兴了日本威士忌产业，他们的成功经验可以为中国白酒、黄酒企业提供一定的借鉴意义。
除了发力平价威士忌，三得利还大力发展高端威士忌，但是已经在低端做得风生水起的三得利，为什么会做高端化呢？
1. 满足有钱人对威士忌的需求。1990年，日本的经济泡沫使社会呈现出M型结构。简单来说就是富人更富、穷人变多，中间的中产阶层被挤压，社会像字母"M"一样两极分化。
2. 稳定成本。1989年，日本政府对本土威士忌品牌加税，相比原来，税高了一倍，企业的运营成本大幅度增加，必须提高价格才能维持公司运营。于是三得利想通过开发高端产品实现成本回收。
3.应对国外进口威士忌品牌的冲击。日本在签订广岛协议后，大幅降低进口关税，威士忌关税从每升2000日元降至1200日元以下，降幅达40%。进口苏格兰威士忌的价格与日本国内威士忌价格持平。国外品牌靠着正宗的光环，快速蚕食着本土威士忌市场。1989~1995年，苏格兰威士忌在日销量年均增长56%，市场占有率从20%飙升至60%。
这就像lv和国内高仿lv的关系，当花同样的钱可以买到正宗的lv，大家自然更愿意买正品lv。于是，三得利便想通过打造日本高端威士忌品牌，与国外品牌抗衡。
但日本威士忌要想打造高端化品牌，是非常困难的事情。
强大的品牌都具有极高的品牌势能，在消费者心智中享有优越感，在市场竞争中拥有主动权。品牌势能中，最难以打破、最强大的就是国家势能。白酒属于中国，伏特加属于俄罗斯，世界上最好的威士忌来自苏格兰和爱尔兰。如果有哪个欧美国家声称自己造出了最好的白酒，中国人一定会觉得很好笑。
同样地，如果日本宣称打造出高端的威士忌，大家一定会觉得好笑。但三得利偏偏打破了这一惯例。不仅成功打造出日式高端威士忌，势能甚至压了苏格兰威士忌一头，之后更是在全球范围内反向收割苏格兰威士忌的市场。
那么，三得利是如何打破苏格兰威士忌的正宗血统认知，实现弯道超车的？
核心是找到"稀缺性"这一价值高地，开创日式威士忌（下文称为日威），重新定义高端威士忌。
品牌之间的竞争不仅是产品力的比拼，更是行业标准与文化话语权的争夺。三得利通过开创日式威士忌，打破西方威士忌的话语垄断，实现从"跟随者"到"规则制定者"的身份转化。
苏格兰作为威士忌的发源地，有500年的历史。因此苏格兰威士忌（下文称为苏威）通常用原产地来体现稀缺，但随着打出原产地概念的品牌越来越多，苏威正在面临一个问题，大家逐渐感知不到原产地稀缺的价值了。
三得利敏锐地洞察到了这一机会，1989年，三得利围绕"稀缺"价值，推出了日威三剑客"山崎""响""白州"，并从水源地、酿造工艺、包装设计等方面，打造与苏威的差异化竞争优势。
我们以三得利的响为例，看三得利是如何打造稀缺性的。
1. 强调水源的稀缺性。
苏威在品牌宣传中更注重产区，很少直接强调水源。既然高端产区被苏威垄断，三得利便从水源入手。于是对外宣称，"响"采用的是天王山系水，天王山系水在日本被誉为"离宫之水"，是日本最纯净、优质的水源之一。曾被日本茶道开山祖师千利休用于制茶，在日本人心中是高品质的象征。
2.强调酿造桶的稀缺性。
正宗的苏威都强调采用橡木桶酿制，但在日本，大家对橡木桶并没有太多认知，也不清楚橡木桶的价值。三得利看到这一点，便对外宣称"响"全部采用被称为树中大熊猫的水楢木桶酿造，借助水楢木建立稀缺的形象。
我们在前文中讲到，水楢木在日本原本是一个很普通的树种，由于二战时橡木桶有进口限制，成本增高，三得利为了降低制作成本，开始采用大量水楢木来制作容器。而在大肆砍伐下，水楢木在日本开始成为珍稀树种，日本政府甚至开始出台政策保护水楢木。一时间，水楢木又成了日本的树中大熊猫，而年份高的水楢桶如同白酒中的老窖一样，变得奇货可居。
3. 强调酿造师的稀缺性。
苏威通常以酒厂的历史底蕴和百年配方来凸显稀缺，而非个人。比如尊尼获加、高原骑士，他们更强调"百年配方"的酒厂底蕴、橡木桶选择等，很少宣传某位酿造师。而三得利不管是历史底蕴还是技术等都比不过苏威，于是只能另辟蹊径，借助日本匠人文化，强调酿造师的稀缺。比如在推出响时，强调由第五代调配师福與伸二制作，将产品与"匠人"深度绑定。
4. 强调口味的稀缺性。
苏威的口味有很明确的特点，就是带有浓厚的烟熏味和泥煤渣味。但是水楢木酿造的威士忌带有浓重的树香，苏威很难模仿。于是，三得利便将这种香味定义为"东方沉香"。借助沉香的高端认知，建立稀缺性。
5. 强调设计的稀缺性。
苏威习惯用瓶型凸显产品的高端大气，很少在瓶标上做文章，于是，三得利便从瓶标上做文章，通过与日本侘寂美学及汉字书法领域的书法家合作，将威士忌从饮品变为书法艺术品，这一设计不仅与苏威形成差异，强化了品牌的文化辨识度，更借助大家对书法的认知，使其成为拍卖市场的收藏符号。
除了在产品上制造稀缺性，三得利还在传播和售卖方式制造稀缺性。
1. 通过拍卖市场运作制造稀缺性：在"响"推出之前，威士忌是"年份决定价格"，年份越久的威士忌越贵，越高端，但三得利成立一共才几十年，根本无法撼动苏威的百年底蕴。于是，三得利在威士忌行业开创了一种全新的营销方式：借助拍卖会的打法，提高产品溢价和稀缺性。
1989年，"响"上市后，三得利开创了拍卖出售的方式，在日式侘寂美学的加持下，其以1.2万日元的成交价一举成为威士忌领域收藏价值最高的产品。建立起了"高端"的心智认知。
2. 通过抽签售卖的方式制造稀缺性：在大众市场，"响"开创了抽签购买的方式，而且只有消费过三得利威士忌的日本居民才能购买，这一方式吸引了很多投机者，他们把"响"当作投资品购买，并在二级市场进行炒作，强化投资收藏价值。据公开数据，1989年，"响"在二级市场的溢价率就达到300%。通过人为制造稀缺，"响"很快在日本大众市场成为高端的代名词。
三得利洞察到了苏威稀缺性正在丧失的痛点，通过原料、工艺、设计等，将日威与"稀缺"深度绑定，成功切入高端市场。1994年，三得利通过"日威三剑客"，成功使产品价格带从2000日元级跃升至数万日元级。2024年，日威三剑客占据了日本高端威士忌市场71%的份额，成为高端威士忌赛道的绝对霸主。
三得利的逆袭本质上是一场 "价值重构"：在强者定义的赛道中，找到对手忽视的 "稀缺价值缺口"，用本土特色填补并放大，最终通过产品、营销、文化的系统性创新，实现从 "模仿者" 到 "规则制定者" 的跃迁。
同时，这也提示中国企业，高端化不是单纯的"价格对标"，而是"价值超越"。挖掘本土稀缺资源、绑定文化独特性、制造市场稀缺预期、构建技术护城河，四者结合才能打破国际品牌的垄断壁垒，在全球市场书写"中国品牌"的逆袭故事。
本文来自微信公众号：大渔策划张超，作者：大渔策划张超
