最近，一家叫沃客非凡的公司向港交所递交招股书，它在印尼卖 3C 数码产品，创始人是湖南邵阳人许龙华。
10 多年前，许龙华参加《创业家》杂志主办的 " 黑马营 "，从卖充电宝起家，要做印尼版的京东。
许龙华做了一款长条形充电宝，在印尼卖爆了。上面有两处创新：头上有个小灯泡，充电宝能当电筒用；侧面安了个液晶显示屏（电子表上那种），通过数字实时显示剩余电量。
两个细节，给我留下了很深的印象。灯泡解决走夜路照明的问题，显示电量好让用户充电的时候省着点，当地补电可能不容易。
最后，沃客非凡没有做印尼版京东，而是走出一条全新的、不可复制路子。
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许龙华 1979 年生于邵阳武冈，高中毕业于武冈二中。2004 年，本科毕业于湘潭大学旅游管理专业。
毕业后，许龙华加入家电巨头 TCL，一干就是六七年，在销售、营销岗位都干过。在 TCL 期间，他曾将负责区域从全国前十提升至全国第二。
2010 年，许龙华离职，去各地考察，为创业寻找商机。刚好印尼有朋友，他边玩边看，发现这地方有机会：2.4 亿人，但大部分人手头钱不多；iPhone、黑莓等产品占据手机高端市场，低端市场假冒劣质产品多，缺乏可靠的品牌。
当时，智能手机刚刚兴起，充电需求很大，而中国刚好有强大的手机配件供应链。许龙华决定往印尼卖手机配件。第一年亏了，投资人撤了，许龙华硬着头皮接着做，创办了沃客非凡的前身非凡电讯，从手机充电宝切入。
许龙华要做品牌，想以质量获得用户信任。他们自己设计产品，在国内找了靠谱的 OEM 厂商以保证质量。在售后方面，承诺 " 一年内产品若有任何质量问题，可免费换新 "。这套打法搬到印尼下沉市场，有点当初小米手机对深圳山寨手机的打法。
创业初期，许龙华还遇到不少贵人。比如，一开始没钱，深圳一位供应商不要任何抵押，让许龙华先把货拉走，卖完再结账。
印尼市场不好收账，他就跟批发商把账期定死，而且不还价，否则别想拿货。由于非凡电讯的产品很好卖，这条规矩也就立起来了。
到了 2013 年，非凡电讯已经成为印尼规模最大的 3C 配件企业。
许龙华原本有个做印尼京东的梦，但现实不允许。在中国，京东销售链条是：家电厂商 - 京东 - 消费者。但在印尼，这条路径不成立，因为当地制造业很不发达，上游没有足够的本土家电厂商，3C 数码家电大部分靠进口。印尼是：进口商 - 批发商 - 零售商 - 消费者。
许龙华转做 B2B。2014 年，许龙华基于非凡电讯在当地打好的商家基础，搭建 B2B 电商平台 WOOK（沃客），给当地零售商供货。WOOK 一端是中国的工厂、3C 数码品牌的海量货源，一端是海量印尼零售商。
要把海量零售商变成客户，许龙华拿出了中式核武器：地推。2014 年，是 O2O 大战最激烈的时候，嘀嘀 - 快的 - 优步、美团 - 拉手 - 饿了么、上门洗车、上门美甲……各种 O2O 模式输出了一大批人才和方法。许龙华把地推模式用到了印尼。
通过印尼地本土的地推团队对中小零售店面做推广，中小零售店主通过 WOOK 的 App 可以减少中间环节，降低进货成本，同时找到有质量保证的产品。WOOK 不仅提供产品，还通过对零售门店进行形象改造、设立品牌专柜和旗舰店来提升终端体验。东南亚市场渠道碎片化、物流成本高，为解决这一难点，2020 年起，沃特非凡自建仓储体系。
同时，WOOK 平台也为国内品牌商提供直达印尼零售商的扁平化渠道，大疆、爱国者、TP-Link、海康威视、飞科剃须刀等公司都通过 WOOK 向印尼卖货。
成立至今，沃客非凡获得了多轮融资，包括 2017 年的 1000 万元 A 轮、2000 万元 A+ 轮和 1300 万美元 B 轮，2021 年的约 8049 万元 C 轮，2023 年的 2500 万元 D1 轮、1840 万元 D2 轮和 1600 万元 D3 轮融资。
D3 融资后，投后估值约为 15.34 亿人民币。上市前，沃客非凡外部股东的股东包括阿里巴巴、中国联塑等。
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到今天，沃客非凡是一家主打印尼市场的卖货加渠道公司。
卖货方面，沃客非凡有自有品牌和合作品牌。自有品牌包括 VIVAN、ROBOT 和 SAMONO。其中，VIVAN 和 ROBOT 主要做充电宝、数据线等 3C 配件；SAMONO 则聚焦搅拌机、烤箱等小家电，贴近当地家庭的日常使用场景。合作品牌方面，沃客非凡目前与 ViVO、名创优品、晨光文具等品牌合作。
沃客非凡的货怎么卖？线上卖、线下卖。
先说线下。沃客非凡通过在印尼设立 40 多家分公司，并配备本地地推团队，把中国高效率的供应链，直接送进一家家 " 夫妻老婆店 "。到 2025 年 9 月底，沃客非凡已经直接连接了 4 万多家中小零售商，服务网络覆盖超过 8.5 万家本地零售商。
再说线上。沃客非凡在 Shopee、Tokopedia 等印尼主流电商平台，开设了 55 家官方旗舰店。面向 C 端用户直接销售。
总结起来，沃客非凡是 " 供应链 + 本地化渠道 + 自有品牌 " 的重资产模式。
第一个挑战，是客户太分散，且非常依赖这些夫妻老婆店来出货。
沃客非凡服务着 4 万多家中小零售商，覆盖面很广，但每家都很小。这意味着，维护客户、处理订单、安排物流，都要花大量人力和成本，却不容易摊薄。同时，单个客户能贡献的收入有限，也很难深挖价值。以 2024 年为例，4.4 万名分销商合计带来 7.73 亿元收入，摊到每个分销商身上，一年也就 1.75 万元左右，单体规模非常小。
未来，当印尼年轻人越来越习惯在手机上购物，那 4 万家 " 夫妻老婆店 " 的进货量会受到影响。
当然，庞大的零售商网络，是沃客非凡重要的资产、护城河，怎么用好，是接下来值得思考的。
另一个压力，行业内卷。
这几年，东南亚被看作跨境电商的 " 热土 "，中国公司扎堆进入。一边是安克、绿联这样同样有品牌、有供应链能力的头部玩家；另一边是数量庞大的中小跨境卖家在线上打价格战；同时，本地品牌在政策支持下也在快速追赶。
在这种情况下，沃客非凡的研发投入并没有那么大，占营收还不到 2%，而且还在往下走。跟沃客非凡类似的一批出海电子消费公司，在过去两三年研发费用率平均值都超过 6%。如果后续不能加大研发力度，提高技术，很容易被拖进同质化竞争。
来源：铅笔道
